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　　如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，一個(gè)新的管理職位——整合經(jīng)理應(yīng)運(yùn)而生了，在整合過(guò)程中引入專職的整合經(jīng)理，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。整合經(jīng)理一般來(lái)源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)的發(fā) 展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等。整合經(jīng)理的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會(huì)交流，保證短期見(jiàn)效。

　　由于并購(gòu)個(gè)案的特殊性，世界上沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對(duì)整合經(jīng)理而言，沒(méi)有固定的職務(wù)說(shuō)明，也沒(méi)有固定的工作界限，整合經(jīng)理必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問(wèn)題，與誰(shuí)聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等。這要求整合經(jīng)理必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽(tīng)，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。 對(duì)母體企業(yè)的深入了解也是整合經(jīng)理必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。除此之外，整合經(jīng)理還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來(lái)日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語(yǔ)功底。

　　6.留住關(guān)鍵人員

　　并購(gòu)發(fā)生后，被并購(gòu)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購(gòu)的失敗。所以留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

　　首先，并購(gòu)企業(yè)要明確對(duì)人才的態(tài)度。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)職員的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)人員將會(huì)感覺(jué)到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。

　　其次，并購(gòu)企業(yè)需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員。通常，在并購(gòu)中，即使并購(gòu)過(guò)程進(jìn)展迅速，在完成之前，員工也已變得焦慮，甚至動(dòng)態(tài)不安。所以，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在購(gòu)并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。在并購(gòu)消息公開(kāi)化之前就做到這一點(diǎn)，無(wú)疑是最理想的做法。但這往往又是不太可能的，但盡早開(kāi)始，會(huì)大大增加做好這件事情的可能。

　　雙方應(yīng)及早進(jìn)行高層管理人員的會(huì)晤，就如何留住關(guān)鍵人員進(jìn)行磋商。雙方可以派出數(shù)名最高級(jí)別的員工，迅速擬定出包括100名左右新公司不可缺少的重要員工名單。當(dāng)然，由于時(shí)間倉(cāng)促，經(jīng)理人員個(gè)人看法的局限性等原因，這份名單的質(zhì)量可能會(huì)打折扣。然后指定一名高層管理人員負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些人員，讓他們知道并購(gòu)方對(duì)他們的重視以及在新公司中的發(fā)展機(jī)會(huì)，是相當(dāng)重要的事情。為了幫助選出所有重要的員工，麥肯錫咨詢公司制定了一個(gè)簡(jiǎn)單的矩陣，并稱之為“再次招聘矩陣”(如圖2)，根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解：什么因素能激勵(lì)員工不跳槽，何時(shí)以及以何種手段挽留住他們，誰(shuí)對(duì)員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任等等。麥肯錫咨詢公司擔(dān)任人力薪酬業(yè)務(wù)的全球執(zhí)行董事Watson 　Wyatt曾說(shuō)：如果你在挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

再次招聘矩陣(MKC)

　　在進(jìn)行員工篩選的過(guò)程中，應(yīng)該有一份指導(dǎo)原則加以控制，雖然不同的并購(gòu)有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則應(yīng)該包含以下方面：

　　1)選出最合適的人才，將兩家的強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)變成新公司的資本；

　　2)嚴(yán)格遵循“能者上”的原則，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定；

　　3)年齡不應(yīng)成為影響決定的因素；

　　4)由整合領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解決人員篩選中的爭(zhēng)議；

　　5)只有在通過(guò)內(nèi)部篩選仍無(wú)法找到合適人選的情況下，才考慮從外部招聘。

　　第三，并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施留住關(guān)鍵人員，金錢激勵(lì)是重要的，這一點(diǎn)，并購(gòu)企業(yè)必須有清醒的認(rèn)識(shí)。一般情況下，若有更好的任用條件，被并購(gòu)企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中并購(gòu)雙方并注的焦點(diǎn)。榮事達(dá)兼并重慶洗衣機(jī)總時(shí)，就決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開(kāi)發(fā)了沉淀的人力資源。

　　7.注重文化整合

　　在整合過(guò)程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。一般情況下，并購(gòu)方要在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，在人力資源整合過(guò)程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購(gòu)企業(yè)的正常高效運(yùn)行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)。

　　8.加強(qiáng)溝通

　　在整個(gè)整合的過(guò)程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說(shuō)，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤(rùn)以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購(gòu)歷史的企業(yè)，他們?cè)诓①?gòu)后馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在人力資源整合過(guò)程中加以應(yīng)用。

　　人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購(gòu)企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，相信并購(gòu)企業(yè)會(huì)在實(shí)踐中摸索出更好的對(duì)策，使并購(gòu)真正成為推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升的有效手段。