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　　1.選擇科學的整合模式和程序

　　整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個通盤的考慮。該模式為我們提供了一個很好的思考模板，可以幫助我們更好地設(shè)計整合的程序，制定整合的計劃。當然，實際情況千差萬別，總會有這樣或那樣的特殊性，但無論如何，整合的基本階段、流程、要點卻是大同小異的。

　　2.盡早開始，制定周密的整合計劃

　　在為并購進行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關(guān)財務(wù)和法律方面進行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強調(diào)的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較。

　　盡管每一次整合都不盡相同，但有些事情是共通的，需要事先規(guī)劃。規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：文化整合策略、溝通策略、企業(yè)主管的角色、總部人員的合并、關(guān)鍵人員的篩選、下崗分流計劃等。

　　很多企業(yè)制定了100天的整合計劃，列出整合第一階段的重大事項，這對進行并購整合的企業(yè)來說是一個很好的啟發(fā)。100天的時間進度表讓人對急務(wù)、挑戰(zhàn)及目標一目了然，也讓人感受到熱情和力量。同時，也敦促管理小組采取行動，避免因為情緒復雜和個人傾向性而使整個項目處于癱瘓狀態(tài)。計劃中標明進行整合的必要性、程序上所必需的步驟、關(guān)鍵人員的篩選方法、補償和福利的應(yīng)急措施、溝通的方式等等。每一份計劃根據(jù)實際情況的不同而有所差異，但每一份計劃都必須保證整合過程與企業(yè)的業(yè)務(wù)遠景和戰(zhàn)略一致。同時計劃中還要列出項目的第一行動方案、任務(wù)分配情況、時機、重大事件等等。一個詳盡的100天整合計劃對整個整合過程是大有幫助的。

　　3.建立整合領(lǐng)導小組

　　交易完成后即進入了整合階段，在這個階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問題。如果這個問題的處理過于草率，缺乏權(quán)威和適當?shù)姆椒�，很容易造成兩個企業(yè)的操作管理者“在桌面上爭吵不休、在私下里互不合作”，其結(jié)果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購的價值降低，甚至失敗。當然，這種問題的出現(xiàn)需要收購方的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導藝術(shù)，但無論如何，并購方單獨組建一個整合領(lǐng)導小組是十分必要的。

　　從成員構(gòu)成上看，整合領(lǐng)導小組應(yīng)由收購方選派的主持工作的管理人員、部分被并購企業(yè)員工以及從社會上聘請的人力資源管理方面的專家組成。該整合領(lǐng)導小組直接向并購方的最高管理層負責，負責人力資源整合管理的全部運作過程。具體職責包括：制定人力資源整合計劃、組織人力資源整合計劃的實施、溝通雙方信息并及時向并購方高層反饋、重大事件的處理等等。當人力資源整合管理全部完成以后，這一小組即宣告解散。

　　4.委派合適的主管人員

　　在人力資源整合的過程中，選派合適的主管人員也是成功的重要一環(huán)。事實上，并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，也是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管。在人員素質(zhì)上，要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任，而且精于溝通，懂得管理藝術(shù)。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果，比如，溝通不暢、矛盾重重、企業(yè)原有人才流失、固定客戶關(guān)系減少等。

　　在跨行業(yè)并購的情況下，如果并購方對被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經(jīng)營狀況，進行間接的控制。

　　要注意的是選派人員到目標企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購后立即實施，應(yīng)有一個適應(yīng)性過渡期。