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　　下圖表分別是20世紀60年代和90年代不同行業(yè)里的“明星”企業(yè)。

　　從表中，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，短短三十年時間，那些“明星”企業(yè)發(fā)性了根本變化，而且速度實在太快。《競爭未來》一書作者加里·哈默爾曾說：“在當今商場上，一個公司會因發(fā)展速度緩慢而失��；在未來商場上，一個公司會因沒有帶來變化的發(fā)展而失敗。”要想發(fā)展，除了變革，企業(yè)別無良策。

　　企業(yè)為什么要變革？即有外部環(huán)境的原因，也有內(nèi)部活動的原因。在外部，國際競爭日益加劇，發(fā)達國家的市場愈來愈成熟，新技術(shù)的不斷誕生與應(yīng)用，各個國際經(jīng)濟力量的增強，客戶和競爭者發(fā)生了根本變化。在內(nèi)部，高級主管進行各種決策，如果他們選擇了一個使公司快速發(fā)展的目標，組織活動必須有所改變，往往就會產(chǎn)生新部門或者新技術(shù)。另外，由于現(xiàn)有工藝不符合客戶不斷變化的要求，當企業(yè)無法實現(xiàn)目標業(yè)績時，或者是出現(xiàn)了可以提高現(xiàn)有業(yè)績的新思想或新技術(shù)，高層主管就會思考著是否需要變革，并將付諸行動。

　　美國管理專家麥可·哈默和詹姆斯·錢匹兩人，在其名著——《改造企業(yè)》一書中明確指出，自20世紀末以來，企業(yè)面臨的環(huán)境3C：Customer顧客、Compete競爭和Change變化已經(jīng)完全改變了。20世紀80年代以后，消費者的購買欲望和行為開始發(fā)生了質(zhì)的變化，企業(yè)提供什么產(chǎn)品或服務(wù)及怎樣提供，必須以滿足顧客要求和期望為前提，否則就沒有愿意選擇或者消費。在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、價格等方面的競爭手段，企業(yè)采取的花樣一直在變，層出不窮。與此同時，新的企業(yè)不斷涌現(xiàn)，他們的觀念大都比較先進，從事的可能是新的產(chǎn)品，加之管理上會采取新招，因而往往具有很大的競爭力。當然最重要的一點，莫過于還是企業(yè)本身也在不斷變化，不但發(fā)展的環(huán)境在變，而且顧客與競爭也在變，一切都在變化。

　　在未來世界的市場中，企業(yè)間的競爭可能會演變成國家間實力與利益的競爭，政府將介入企業(yè)競爭。除此之外，隨著各國市場的進一步開放及世界統(tǒng)一市場的逐步形成，原本風云變幻的市場將會更加撲朔迷離，未來所有的變化越來越難以預(yù)測和把握，不確定性的因素將會越來越多。在這種錯綜復雜的形勢下，一個企業(yè)只有以變化去適應(yīng)變化，不是偶爾而是連續(xù)不斷地自我變革，否則將跟不上世界變化的步伐，隨之可能就會被淘汰出局。一句話，變革就是企業(yè)競爭力的命脈和核心。

　　借助變革度過難關(guān)，并且得到進一步發(fā)展壯大，會使企業(yè)在受益匪淺的同時，對變革有著更清醒的認識和理解。就此而言，韓國三星電子是最典型的。1997年，在席卷亞洲的金融危機中，三星電子也陷入了深深的困境，背負170億美元的債務(wù)。危機關(guān)頭，三星電子并沒有放棄，而是積極變革。首先，它建立結(jié)構(gòu)調(diào)整部，專門負責大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，借此完成從家電型企業(yè)向電子型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。同時，在全球戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、技術(shù)研發(fā)、品牌形象、監(jiān)督機制、財務(wù)管理、信息管理等方面也做出相應(yīng)的調(diào)整，并取得了顯著成果。集團首席執(zhí)行官兼會長李健熙曾說：“要具備世界一流的競爭力，就必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其他什么都要變。”變革，使得三星電子徹底扭虧增盈，1999年到2001年，共贏利高達110億美元。2002年，三星電子已經(jīng)是全球最大內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩電制造商，以及第三大手機制造商，在47個國家中設(shè)立了89個分支機構(gòu)，并對外宣布要在2010年前成為“數(shù)字整合革命的主導者”，躋身全球三強之列。

　　從戰(zhàn)備角度來說，企業(yè)變革可以分為人員與文化變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革四大類。人員與文化變革主要是表現(xiàn)在員工價值觀、態(tài)度、期望、信仰、能力和行為等方面的改變。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革則是針對公司的行政管理，包括整個組織的監(jiān)督和管理，這主要涉及到戰(zhàn)略管理、組織機構(gòu)、報酬系統(tǒng)、勞資關(guān)系、合作機制、控制體系以及會計和預(yù)算控制等系統(tǒng)問題，因而通常是自上而下的。為了提高質(zhì)量、效率、降低成本，以使生產(chǎn)效益更好，企業(yè)會進行包括制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的組織生產(chǎn)流程等方面的技術(shù)變革，諸如工作方式、生產(chǎn)設(shè)備和工作流程。借助于設(shè)計新產(chǎn)品，不斷推陳出新，企業(yè)進行產(chǎn)品與服務(wù)變革，爭取新顧客，開發(fā)新市場或者擴大市場份額。

　　組織的四種變革，相互依存相互聯(lián)系，緊緊圍繞著企業(yè)的管理核心和技術(shù)核心。任何一個變革的發(fā)生，往往會意味著另一個變革的發(fā)生。變革的發(fā)生和實施，有漸進式的，也有激進式的。前者代表著保持組織一般的平衡，追求一種持續(xù)改進，通常改變的是那些僅僅會影響組織一部分的東西。與之相反，后者則會打破整個組織的原有框架，隨著組織的轉(zhuǎn)變而創(chuàng)造一個新的平衡。

　　要想使變革富有成果，企業(yè)必須做出不懈努力，居安思危，及時轉(zhuǎn)變思想，改變觀念，調(diào)整心態(tài)。人們依然清楚地記得，當年小平同志南巡時，曾經(jīng)語重心長對有關(guān)人員說：“不論是黑貓還是白貓，只要抓到老鼠就是好貓。”偉人的一句話，使得人們茅塞頓開，困在心中已久的“市場經(jīng)濟是姓‘社’還是姓‘資’的疑惑一下子解除了。市場經(jīng)濟從此在華夏大地顯得勃勃生機，為改革開放注入了新的活力。

　　要想變革獲得成功，不但有賴于非同一般的戰(zhàn)略規(guī)劃力，而且需要腳踏實地的事務(wù)推動力，否則極易流于形式。變革實施過程，由于波及面較大，可能會觸動部分人員的即得利益，企業(yè)必須恰當?shù)亟獬�本位利益約束，突破保守主義的束縛，慎重處理非正式群體，加強高層與基層的溝通，以構(gòu)筑共同愿景來增進理解與信任，減少內(nèi)耗。

　　很多企業(yè)都在追求規(guī)模經(jīng)營，甚至于謀求行業(yè)壟斷地位，藉此奠定百年基業(yè)。但是，事實并非如此。當企業(yè)鉚足勁推進規(guī)模發(fā)展的同時，隨之而來的常常是泛濫的官僚主義，教條主義重重，組織的靈活性一點點地喪失，如此一來，一旦企業(yè)進行變革，那些制度性機制性的條條框框，便成了難以逾越的阻力。解決這些問題的最佳途徑，就是要把企業(yè)建設(shè)成為學習型組織。通過學習，企業(yè)可以了解行業(yè)乃至整個世界的發(fā)展趨勢，并且因此認識到自身的不足，變革的動機、決心和力度就會更強。

　　作為企業(yè)經(jīng)營核心部分的戰(zhàn)略，對變革所要達到的目標必須明確合理。戰(zhàn)略描述越是清晰明了，也就越容易被人理解，轉(zhuǎn)換成行動的可能性也就越大。此外，企業(yè)應(yīng)保持富有激情的堅定信念，對所做的承諾要兌現(xiàn)。一項成功的變革絕對要求企業(yè)必須有著良好的管理實踐，高中層要不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，做好基礎(chǔ)管理，以使企業(yè)在穩(wěn)定和正常的程序中能有效率地運行。領(lǐng)導者提高對人的內(nèi)在情感及行為的第三度，并好好地把握，不斷學習怎樣及關(guān)于應(yīng)對整個變革過程的種種困難，將會極大地促進變革。

　　企業(yè)不僅要變革，還要去駕駛變革，亦即要懂得如何去變，懂得善于去變。只有駕駛了變革，并善于變革，企業(yè)的經(jīng)營管理才能得心應(yīng)手，在變動的世界中去捕捉機遇，以最小的代價應(yīng)對和化解所有變化所帶來的危機，從而達到永續(xù)經(jīng)營之目的。在商業(yè)領(lǐng)域，有一句話——“人無我有，人有我精，人精我新”，它所表達的，其實就是告訴我們要怎么去變。

　　可以預(yù)見，隨著世界經(jīng)濟一體進程的不斷加快，企業(yè)面臨的環(huán)境會越來越復雜，遭遇的變化會越來越多。如果單單為了生存而去謀求“生存”，毫無疑問，企業(yè)常常將會走向衰退。企業(yè)不但要在生存中求發(fā)展，更要在發(fā)展中求變革。誰不能變革，誰就沒有發(fā)展；誰不懂得變革，誰就要被淘汰。