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　　第一步：搜集信息

　　HR人員要讓自己對(duì)并購(gòu)案作出貢獻(xiàn)之前，他必須做搜集信息的工作，以了解并購(gòu)案的歷史以及截至目前所作成的決定。這一步包含兩個(gè)部分：了解公司理念與進(jìn)行自我反省。

　　要了解公司理念，需要和促成交易的領(lǐng)導(dǎo)階層進(jìn)行會(huì)晤并詢問(wèn)以下四大問(wèn)題來(lái)獲得，這些問(wèn)題的答案將會(huì)影響到HR排定的優(yōu)先事項(xiàng)、挑戰(zhàn)、資源以及期待。推動(dòng)并購(gòu)案的主要商業(yè)因素是什么？

　　用另一種方式提問(wèn)，可以是為什么要達(dá)成此交易？雖然達(dá)成理由會(huì)因交易的內(nèi)容不同而多種多樣，比如說(shuō)買入人才或產(chǎn)品，拓展市場(chǎng)渠道及范圍，或強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)等，無(wú)論如何，HR必須了解了促成交易的原因后，才能判定這些因素會(huì)如何影響其優(yōu)先級(jí)。

　　整合被并購(gòu)公司的策略是什么？

　　詢問(wèn)這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于了解預(yù)期中整合的程度，也就是說(shuō)一旦遭并購(gòu)的公司正式為買主所擁有，是小規(guī)模的整合，還是最全面的整合。對(duì)規(guī)模最小的整合而言，被并購(gòu)者會(huì)被當(dāng)成是一個(gè)獨(dú)立的子公司來(lái)運(yùn)作，這類并購(gòu)的策略多半是為了讓買主跨入新的市場(chǎng)。至于全面整合，被并購(gòu)的公司則要放棄其原有身份，納入買主的業(yè)務(wù)運(yùn)作之中，此舉時(shí)常是為了要增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。

　　傳遞交易、整合與變革訊息的策略是什么？

　　買主要如何確保所有與并購(gòu)有利害關(guān)系的人了解這項(xiàng)交易的緣由、整合策略以及后續(xù)的變革呢？雖然許多利害關(guān)系人都有參與(諸如現(xiàn)有的股東、投資大眾、客戶、賣方、媒體與員工)，但HR主要任務(wù)在于和所有員工進(jìn)行溝通。要想讓溝通有效率，HR就必須先了解公司內(nèi)部的整體策略，以評(píng)估并購(gòu)所帶來(lái)的人員和文化挑戰(zhàn)，及其間錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題。如何管理整合的過(guò)程？

　　并購(gòu)成功的標(biāo)志源于對(duì)整合過(guò)程的妥善領(lǐng)導(dǎo)與管理。雖然每一筆交易的細(xì)節(jié)內(nèi)容會(huì)決定兩家公司的整合，但HR必須要了解是該如何管理整合的過(guò)程，因?yàn)檫@將會(huì)決定HR對(duì)整合的貢獻(xiàn)以及為達(dá)成貢獻(xiàn)的過(guò)程中該如何分配資源�，F(xiàn)在，要處理的是自我反省的問(wèn)題，這需要HR評(píng)估其在自身組織內(nèi)部獻(xiàn)策的地位：HR有權(quán)利為促成整個(gè)組織內(nèi)部的討論作出貢獻(xiàn)嗎，或者是否有必須去爭(zhēng)取該項(xiàng)權(quán)利？

　　第二步：提供分析人員與文化問(wèn)題的架構(gòu)

　　第二步，需要HR提供高層管理者一個(gè)分析架構(gòu)，去了解在更廣的營(yíng)運(yùn)背景下人員與文化的問(wèn)題。圖一正好提供了這樣的一個(gè)架構(gòu)。它呈現(xiàn)出對(duì)整個(gè)組織層面的了解，并同時(shí)從財(cái)務(wù)與實(shí)際運(yùn)作的觀點(diǎn)，及財(cái)務(wù)、人員與文化這三個(gè)不可分割的面向來(lái)分析這些問(wèn)題。

　　財(cái)務(wù)部分代表的是雇用人員的潛在成本，包含員工相關(guān)辦法的計(jì)劃、方案和合約履行義務(wù)。此部分有助于明確與量化所有影響并購(gòu)公司的成本結(jié)構(gòu)及其對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表影響的項(xiàng)目。它顯示出因雇用人員所產(chǎn)生的主要財(cái)務(wù)項(xiàng)目，在分類上包括退休與退休相關(guān)的方案、醫(yī)療方案以及高層主管合約(包括任何因?yàn)椴①?gòu)而產(chǎn)生的提前兌現(xiàn)股票獲利)。在這一部分也包括所有財(cái)務(wù)項(xiàng)目(從基本薪酬到福利方案、獎(jiǎng)勵(lì)方案與津貼)而累計(jì)的雇用人員總成本。

　　人員與文化的部分彼此息息相關(guān)，因?yàn)槿藭?huì)創(chuàng)造、維持以及甚至最后還會(huì)改變公司的文化。同時(shí)分析這兩個(gè)部分的目的，是為了了解被并購(gòu)者如何運(yùn)作，它在哪些部分做得不錯(cuò)，以及了解是什么因素驅(qū)動(dòng)了這些表現(xiàn)與生產(chǎn)力。了解買主與被并購(gòu)者在營(yíng)運(yùn)方式上的相似與相異之處，這可使買主更能將注意力集中在那些需要變革的地方(問(wèn)題若不是出在本身的組織上，就是出在被并購(gòu)的公司上)，那些需要變革的人，以及變革該如何以及選在何時(shí)啟動(dòng)。為人員與文化問(wèn)題建立一套架構(gòu)

　　在圖一中，人員部分將人員視為是個(gè)人或團(tuán)體，涉及被并購(gòu)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層與關(guān)鍵人才的職位確認(rèn)、評(píng)估、甄選、激勵(lì)和留任，或者終止雇用關(guān)系以及可能的大規(guī)模裁員。

　　同時(shí)，文化部分處理的是特定的組織議題，每一家公司的問(wèn)題都南轅北轍。要謹(jǐn)記的是，文化沒有放諸四海皆準(zhǔn)的定義；重點(diǎn)是要了解組織表現(xiàn)的要素。人員部分所關(guān)心的是由誰(shuí)執(zhí)行工作，而文化部分則是工作如何被執(zhí)行。它顯示出公司用來(lái)甄選其主管與發(fā)掘重要人才的過(guò)程，以及這些人如何進(jìn)行決策與行使權(quán)力。它深入研究組織的運(yùn)作模式與架構(gòu)，包括檢視獎(jiǎng)勵(lì)及支持員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的制度。

　　第三步：按照正確的順序作正確的決定

　　HR能提出問(wèn)題并迅速排列出優(yōu)先級(jí)就顯得非常重要。表一將這些問(wèn)題歸納為三個(gè)部分：刻不容緩的策略性優(yōu)先事項(xiàng)，刻不容緩的HR功能性優(yōu)先事項(xiàng)以及可以稍晚解決的問(wèn)題。

　　策略性決策是指那些會(huì)對(duì)組織以及全公司造成最廣泛沖擊的決策。

　　-組織模式——這顯示被并購(gòu)的公司將如何管理其業(yè)務(wù)。它描繪出新業(yè)務(wù)的輪廓，以及上報(bào)渠道與工作團(tuán)隊(duì)要如何組織。在模式敲定而且向員工宣布前，公司內(nèi)時(shí)常會(huì)彌漫著不確定性，而且所有層級(jí)的員工都會(huì)試圖弄清楚今后的業(yè)務(wù)該如何運(yùn)作。

　　-人員的決策——這涉及甄選那些負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)組織的關(guān)鍵性人才以及如何保留這些人才，而這種甄選是通過(guò)考量他們的“權(quán)力”與匯報(bào)渠道來(lái)進(jìn)行的。這些人不僅將填補(bǔ)在組織模式下的職務(wù)空缺，而且也將擔(dān)任把并購(gòu)訊息傳達(dá)至組織各個(gè)角落的一線領(lǐng)袖。

　　-停工——這牽涉到大規(guī)模的裁員以及在可行的狀況下盡快宣布的必要性，同時(shí)尊重每一個(gè)國(guó)家對(duì)于宣布與執(zhí)行停工的法定程序。

　　-傳達(dá)變革——組織模式、人員決策、呈報(bào)管道與裁員，全部都會(huì)對(duì)員工行為與績(jī)效造成重大且即刻的沖擊。挑戰(zhàn)來(lái)自于在并購(gòu)案所帶來(lái)的混亂尚有待處理時(shí)，能讓員工繼續(xù)專心工作，受到鼓勵(lì)以及維持生產(chǎn)力。不論是哪一種并購(gòu)案，所有的員工都必須了解到并購(gòu)會(huì)在兩方面造成沖擊：他們自己以及組織。就其個(gè)人而言，他們必須知道：(a)他們是否還會(huì)有工作？(b)如果有，他們的薪資與福利是否會(huì)有變化？(c)他們將對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)以及(d)他們是否必須調(diào)職？就組織而言，他們必須知道：(a)他們進(jìn)行工作的方式有何改變？(b)哪些會(huì)維持不變，(c)他們會(huì)做什么不一樣的事情，而如果真有這樣的事情，(d)他們?cè)撊绾伟压ぷ髯龅貌灰粯樱?/p>

　　重要的功能性問(wèn)題屬于HR直接負(fù)責(zé)的部分。它們需要投入極大的心力，而且在規(guī)劃與執(zhí)行時(shí)都會(huì)占用資源，如果沒有確實(shí)執(zhí)行，可能還會(huì)破壞HR促成重要的公司內(nèi)部討論的機(jī)會(huì)。這關(guān)系到：

　　-過(guò)渡期牽涉到薪資名單以及讓員工登記新的或修正過(guò)的福利計(jì)劃，任何的過(guò)渡性問(wèn)題，都需由提供現(xiàn)有福利的被并購(gòu)組織和買主共同處理。

　　-給重要領(lǐng)導(dǎo)階層與人才的雇用合約，應(yīng)寫明其所扮演的角色、匯報(bào)渠道、薪資、獎(jiǎng)金及福利。

　　-廣泛的人事安排與甄選決定，是次于重要領(lǐng)導(dǎo)階層與裁員決定的第二級(jí)人員決策。HR必須讓此一過(guò)程持續(xù)進(jìn)行，如此在填補(bǔ)空缺與停止雇用這兩方面才可達(dá)成一致性的決定。

　　-員工會(huì)向工會(huì)、勞委會(huì)或這一類機(jī)構(gòu)的員工代表詢問(wèn)有關(guān)溝通與協(xié)商的內(nèi)容。必須尊重進(jìn)行這些討論的法定程序與適當(dāng)時(shí)機(jī)，特別是牽涉到任何廣泛的裁員決策時(shí)。

　　可延后解決的問(wèn)題對(duì)于交易獲得即刻成功來(lái)說(shuō)較不重要。對(duì)于這些問(wèn)題的決定可以留到策略性與功能性問(wèn)題獲得解決后再處理。這里所運(yùn)用的技巧是制作一份問(wèn)題清單，一旦這些問(wèn)題需要安排處理，可通過(guò)此清單來(lái)了解與記錄目前的情況，以作為改善決策的依據(jù)。

　　那些屬于較長(zhǎng)期問(wèn)題的還包括將變革推廣至組織流程、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、退休方案設(shè)計(jì)以及整體員工的補(bǔ)償金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。溝通策略必須要做到持續(xù)的、相關(guān)的切中題旨以及前后一致，這樣員工才會(huì)了解整合的進(jìn)度以及如何處理這些問(wèn)題事項(xiàng)的方式