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　　盡管有變革管理和流程再造的幫助，但流程仍然不可能像資源那樣靈活，價值觀的靈活性就更差了。使一個企業(yè)擅長于組件外包的流程不可能使之同時擅長組件的內(nèi)部開發(fā)與生產(chǎn)，專注于大客戶的價值觀也不可能使之同樣關(guān)注小客戶。所以，如果一個企業(yè)的能力不能勝任某項(xiàng)新任務(wù)，管理者有三種選擇來獲得這種能力：

　　●收購一家流程和價值觀適合新任務(wù)的企業(yè)；

　　●改變本企業(yè)現(xiàn)有的流程和價值觀；

　　●從現(xiàn)有企業(yè)中分拆出一家獨(dú)立的企業(yè)，從中發(fā)展完成新任務(wù)所需的流程和價值觀。

　　通過并購獲得新能力

　　管理者總是覺得：并購比自我發(fā)展更具有競爭上的和財務(wù)上的效益。但遺憾的是，企業(yè)通過并購來發(fā)展新能力的成功率卻驚人地糟糕。其實(shí)，資源－－流程－－價值觀的創(chuàng)新能力架構(gòu)就是整合并購企業(yè)的一種有效方法。并購經(jīng)理首先應(yīng)該問自己如下問題：“我花這樣昂貴的代價所收購的企業(yè)，其真正價值在哪里？我是不是依據(jù)它的資源－－它的員工、產(chǎn)品、技術(shù)、市場地位等等，來衡量價格的？抑或其價值中很重要的一部分是來自于該企業(yè)的流程和價值觀－－使企業(yè)理解和滿足顧客，適時開發(fā)、生產(chǎn)和交付新的產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特工作和決策方法？”

　　如果被并購企業(yè)的流程和價值觀是其成功的真正驅(qū)動力，那么并購經(jīng)理最不愿意做的事就是將它整合進(jìn)新的母公司。整合會吞沒掉被并購企業(yè)的許多流程和價值觀，因?yàn)楸皇召彿降墓芾碚咭�順�?yīng)買方的經(jīng)營模式，他們的創(chuàng)新建議也要按照買方的決策標(biāo)準(zhǔn)來評估。如果被收購方以前的優(yōu)良業(yè)績是來自于它的流程和價值觀，那么最好讓其業(yè)務(wù)保持獨(dú)立，同時把母公司的資源注入被收購企業(yè)的流程和價值觀中，這樣才能真正獲得新能力。

　　然而，如果企業(yè)的資源是并購的主要原因的話，將其整合進(jìn)母公司就大有意義－－主要是將并購來的員工、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶融合進(jìn)母公司的流程，用以加強(qiáng)母公司的現(xiàn)有能力。

　　1984年，IBM收購了一家名叫羅爾姆（Rolm）的公司。羅爾姆并不具備什么IBM缺少的資源，但它的過人之處在于開發(fā)PBX電話交換機(jī)產(chǎn)品及為其尋找新市場的流程。1987年，IBM決定將羅爾姆完全整合進(jìn)自己的公司架構(gòu)，但不久就發(fā)現(xiàn)了這個決定有多么愚蠢。將羅爾姆的產(chǎn)品、客戶等資源融入IBM適合大型計算機(jī)的流程中，使得羅爾姆的業(yè)務(wù)嚴(yán)重下滑。整合羅爾姆的決定事實(shí)上破壞了這筆并購交易的真正價值。如果IBM把自己巨大資源的一部分融入羅爾姆的流程和價值觀中，那會有多么不同的結(jié)果！

　　與IBM相反，思科的并購一向效果不錯，這是因?yàn)樗伎普�確處理了相關(guān)的資源、流程和價值觀。從1993年到1997年間，思科的大部分并購對象都是成立不到兩年的創(chuàng)業(yè)小公司，這些小公司的市場價值主要來源于其資源，尤其是它們的工程師和產(chǎn)品。思科擁有一套明確的、成熟的程序，能夠?qū)⑦@些資源融合進(jìn)母公司的流程和系統(tǒng)中；思科還有精心設(shè)計的一套方法，使被并購企業(yè)的工程師們愉快地為思科工作。在整合過程中，思科拋棄掉所有隨并購而來的流程和價值觀，因?yàn)檫@些不是思科所需要的。當(dāng)思科偶爾收購大一些的、更加成熟的公司時，思科就不去整合，而是讓這些企業(yè)業(yè)務(wù)獨(dú)立，并為它們注入更多資源，以促進(jìn)其更快地發(fā)展。

　　在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造新能力

　　在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造新能力的成功率同樣很低。表面看來，通過組合現(xiàn)有資源來改善企業(yè)的能力相對比較簡單：可以雇用具有新技巧的員工、取得技術(shù)的特許使用權(quán)、吸收金融資本，以及購買產(chǎn)品線、品牌和資訊等。但在多數(shù)情況下，這些新資源被放進(jìn)了原有的舊流程中，其結(jié)果與從前自然也沒有多大不同。例如：20世紀(jì)七八十年代，豐田公司并沒有大量投資于先進(jìn)的制造或信息處理技術(shù)等資源上，但卻憑借在開發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈流程方面的創(chuàng)新，顛覆了世界汽車工業(yè)的原有格局。而通用汽車的應(yīng)對策略是：投資近600億美元于降低成本和提高產(chǎn)量的自動化設(shè)備等制造性資源上。但是，將尖端的技術(shù)用于陳舊的流程，并沒能使通用汽車的業(yè)績有什么提高，因?yàn)橐粋�企業(yè)的能力是存在于流程和價值觀中的，是這些流程和價值觀決定了怎樣去組合那些可以被買到的資源，從而創(chuàng)造價值。

　　遺憾的是，流程很難改變。因?yàn)榻M織邊界一般是用來幫助現(xiàn)有流程運(yùn)作的，它們會阻礙任何想要超越這些邊界的新流程產(chǎn)生。當(dāng)新的挑戰(zhàn)要求員工或團(tuán)隊(duì)做出與以往的習(xí)慣行為不同的舉措時，管理者需要將相關(guān)人員拉出現(xiàn)有的企業(yè)邊界，而在一個新團(tuán)隊(duì)周圍畫上新的邊界。新的團(tuán)隊(duì)邊界能夠幫助或促進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式，最終形成新的流程，也就是將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的新能力。

　　通過分拆來創(chuàng)造新能力

　　當(dāng)企業(yè)的價值觀使其不能將資源集中于創(chuàng)新事業(yè)時，就需要分拆出一個獨(dú)立的新企業(yè)。大型企業(yè)一般不能隨心所欲地將重要的財務(wù)和人力資源用于稱雄小型的新興市場；成本結(jié)構(gòu)適合在高端市場競爭的企業(yè)也很難在低端市場盈利。當(dāng)一項(xiàng)重要的破壞性創(chuàng)新需要一種完全不同的成本結(jié)構(gòu)來獲取利潤和競爭優(yōu)勢，或當(dāng)現(xiàn)有的商業(yè)機(jī)會不能夠滿足企業(yè)的增長需要，只有在這些時候，分拆才是必要的。

　　當(dāng)舊的業(yè)務(wù)還處在頂峰時，就需要建立以新價值觀為基礎(chǔ)的新業(yè)務(wù)。例如：美林的零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展得很好，顧客服務(wù)的流程和價值觀也很有效。然而，在線經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為一種破壞性創(chuàng)新已經(jīng)顯現(xiàn)出強(qiáng)勁增長的勢頭，但美林管理層的任何改變當(dāng)前業(yè)務(wù)機(jī)制，以贏得下一代電子自助交易市場的嘗試，都會損害到公司的短期盈利能力。為了在未來獲得競爭優(yōu)勢，美林應(yīng)該做的是設(shè)立另一個零售經(jīng)紀(jì)公司，一個能夠自由設(shè)置最優(yōu)的流程、打造適合新型價值觀的成本結(jié)構(gòu)的公司。

　　分拆出來的公司應(yīng)該有多大的獨(dú)立性？最重要的一點(diǎn)是它不能為了資源而被迫與總公司的主要業(yè)務(wù)競爭。否則，由于價值觀是進(jìn)行重要性決策時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，不符合公司主流價值觀的項(xiàng)目總是被放在最次要的地位。分拆出來的企業(yè)在資源配置流程上的獨(dú)立性要比辦公地點(diǎn)的獨(dú)立性重要得多。

　　正是因?yàn)榱鞒毯蛢r值觀，尤其是資源配置流程的重要作用，在我們的研究中，還從未見過任何一個企業(yè)能在缺少CEO的積極推動與親自監(jiān)督的情況下，在改變公司主流價值觀方面取得成功。只有CEO才能保證分拆出來的新公司能夠得到所需要的資源，并能自主創(chuàng)建應(yīng)對新挑戰(zhàn)所需的流程和價值觀。如果CEO把分拆當(dāng)作消除個人職業(yè)進(jìn)程中破壞性威脅的一種手段，結(jié)果一定會失敗。