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　　具體到中國企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權(quán)制度的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。變革的本質(zhì)是一種企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動力量等要素，更要推進人員的觀念轉(zhuǎn) 變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果密切相聯(lián)，必須符合企業(yè)的基本“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟化的效益原則。

　　在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型期，我們的企業(yè)家們往往已經(jīng)深刻地意識到“不變革是等死，變革是找死”，確實企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動企業(yè)變革的過程要協(xié)調(diào)與控制好“制度摩擦成本”。從經(jīng)濟學(xué)意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運行規(guī)程等等）與非正式制度（如習(xí)慣思維方式、固有觀念認(rèn)識、組織潛規(guī)則等等）的組合。對于企業(yè)變革而言，面對的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多國企改制過程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會和國企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有很多的企業(yè)在進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過程中，都會存在這樣的“制度摩擦成本”。

　　對于中國企業(yè)而言，由于中國人的文化特性決定了一個企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個群體在價值觀和思維模式上相比起其他國家的人來說更為統(tǒng)一。例如，國家對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控過程中，過去互為競爭對手的房地產(chǎn)開發(fā)商們，很快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識；在一些壟斷性行業(yè)中的國企改革過程中，無論是職工還是經(jīng)營層，對于維持現(xiàn)狀同樣可以迅速地形成共識；具體到某個國企在產(chǎn)權(quán)改革推進過程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。

　　正是因為這種大體上的統(tǒng)一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人思維方式的直觀性、價值判斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。這是中國企業(yè)進行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進企業(yè)的變革，同時又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問題。

　　1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標(biāo)與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要務(wù)，“為變而變”往往會付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，這樣的變革應(yīng)該盡量避免。例如，對于很多國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過改革，可以解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題、解決公司的法人約束與激勵到位問題，這樣的變革還是應(yīng)該去推進，僅是要在變革的過程中，通過有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。

　　2、企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關(guān)系。變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進內(nèi)部流程再造的過程中，往往會陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國企產(chǎn)權(quán)改革，不顧改革的效果，往往導(dǎo)致改革后企業(yè)依然沒有持續(xù)發(fā)展的動力，這都是沒有處理好變革成果和速度關(guān)系導(dǎo)致失敗的案例。

　　3、企業(yè)變革要關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進需要一個適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過程，亦即需要一個與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識形態(tài)上的接受與融合過程，與此同時，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認(rèn)識模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度都是可以被“復(fù)制”或“移植”的。因為組織傳統(tǒng)、觀念認(rèn)識、思維習(xí)慣等隱形規(guī)則是人們在組織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設(shè)計與創(chuàng)造出來的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進組織變革必須關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問題。必須具體地確定每種變革模式的運用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時期能否得到，以及實現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國企推行改革過程中，職工的“民主意識”、“主人翁”是在原有體制下長期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進變革時就必須充分考慮到這種環(huán)境以及階段的特點。

　　4、企業(yè)變革要保持新制度體系的開放性。在企業(yè)的正常運行過程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調(diào)問題。而在推行企業(yè)變革的過程中，原有的正式制度往往會演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設(shè)計的過程中有一個優(yōu)化與完善的過程，從而導(dǎo)致新制度體系的負(fù)面影響在一定時間內(nèi)會被放大。為此，保證企業(yè)變革過程中相關(guān)制度的開放性顯得非常必要。例如，在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，如果不考慮原有業(yè)務(wù)及相關(guān)人員的“適當(dāng)”過渡，往往會導(dǎo)致企業(yè)資源的更大浪費。