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　當(dāng)今社會(huì)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)際化趨勢(shì)推動(dòng)著企業(yè)不斷完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。無(wú)論是國(guó)有大中型企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)，他們都需要在內(nèi)部管理機(jī)制上有進(jìn)一步突破和創(chuàng)新。從國(guó)有企業(yè)來(lái)講，由于產(chǎn)權(quán)改革存在這樣或那樣的障礙，就只能從調(diào)整分配機(jī)制和人事機(jī)制著手來(lái)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。而民營(yíng)企業(yè)盡管可以利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制協(xié)調(diào)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，但企業(yè)發(fā)展初期的組織管理模式因?yàn)榉N種弊端也需要做出完善和優(yōu)化。天強(qiáng)管理咨詢公司在為其客戶服務(wù)時(shí)明顯感覺(jué)到他們?cè)诮M織變革方面的需求，從推動(dòng)組織變革的力量來(lái)講，主要有下面一些原因：

　　1、股權(quán)變動(dòng)

　　隨著資本市場(chǎng)的不斷完善，日益增加的企業(yè)購(gòu)并促進(jìn)了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化。同時(shí)近幾年國(guó)有企業(yè)實(shí)施抓大放小政策，許多國(guó)有企業(yè)國(guó)有股權(quán)的退出也推動(dòng)了中小型國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)化。外資企業(yè)的大量引入也部分性的促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)股權(quán)多樣化。

　　股權(quán)的變動(dòng)意味著企業(yè)管理方式的改變，較大的股權(quán)變動(dòng)也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上，為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。如國(guó)際資本進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)，在組織變革上就可能提出與國(guó)際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。例如我們?cè)跒橐恢型夂腺Y設(shè)計(jì)院做咨詢時(shí)，外資股東方明確提出以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的企業(yè)組織模式，而過(guò)去這家設(shè)計(jì)院一直沿襲計(jì)劃職能管理模式。

　　2、制度變動(dòng)

　　隨著國(guó)際化程度的不斷提高，企業(yè)在體制上大都也從計(jì)劃控制模式走向了市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)模式，制度的約束力也越來(lái)越少。而計(jì)劃控制模式強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)組織與政府相關(guān)部門(mén)的配合，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須滿足政府職能部門(mén)工作的需要。如政府部門(mén)人事管理上將人員分為干部與職員兩種身份，企業(yè)就相應(yīng)的把員工分為干部與員工兩類(lèi)不同的人事管理方式。而市場(chǎng)化運(yùn)作模式更多的是按人力資源管理市場(chǎng)化統(tǒng)一管理模式，不會(huì)人為把干部與員工分成兩套不同的管理體系。這種制度的變動(dòng)推動(dòng)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)客戶的需要，而不是適應(yīng)上級(jí)單位或政府行政職能部門(mén)配套的需要。

　　3、市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)

　　市場(chǎng)是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一。企業(yè)組織的有效性與可行性唯一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)，只有適應(yīng)市場(chǎng)化的組織結(jié)構(gòu)才能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。從我國(guó)大型國(guó)有上市公司的組織變革來(lái)看，更多的采用了適應(yīng)市場(chǎng)化的組織變革模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會(huì)作用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會(huì)或投資委員會(huì)的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推動(dòng)了上市公司組織向市場(chǎng)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國(guó)一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的上市公司，他們?cè)趪?guó)外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國(guó)際上比較規(guī)范的企業(yè)組織方式。如強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃部門(mén)的設(shè)計(jì)。目前我國(guó)大型企業(yè)，如中國(guó)石油、中國(guó)聯(lián)通就在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上采用了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)。

　　4、企業(yè)發(fā)展階段改變

　　企業(yè)發(fā)展階段的改變也是促進(jìn)企業(yè)變革的一個(gè)主要方面。特別是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的文化在某種程度上決定了其組織結(jié)構(gòu)，很多民營(yíng)企業(yè)家習(xí)慣于簡(jiǎn)化部門(mén)管理，只設(shè)計(jì)幾個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)需要的職能部門(mén)，這個(gè)方式在創(chuàng)業(yè)初期起到了精簡(jiǎn)人員的作用，也節(jié)省了大量成本。而一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，按原來(lái)一套組織結(jié)構(gòu)就可能造成創(chuàng)業(yè)者忙于處理細(xì)致性的事務(wù)，而對(duì)企業(yè)發(fā)展方向與發(fā)展定位沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行深刻思索的現(xiàn)象。這就造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，照搬國(guó)外大公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果可想而知。天強(qiáng)曾經(jīng)咨詢過(guò)一家民營(yíng)企業(yè)，其早在7年以前就形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，全國(guó)市場(chǎng)份額也占有相當(dāng)比重，但近幾年卻停滯不前，其根本原因是企業(yè)的組織沒(méi)有隨企業(yè)的規(guī)模與技術(shù)的發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整。

　　從上面介紹的企業(yè)組織變革原因來(lái)看，不同的企業(yè)有不同的變革原因。但在組織變革的操作中，天強(qiáng)認(rèn)為應(yīng)該注意下面幾點(diǎn)：

　　首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是一種動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。以最早提出事業(yè)部制的松下電器公司來(lái)看，目前不但撤銷(xiāo)了原來(lái)的事業(yè)部管理方式，反而加強(qiáng)了計(jì)劃職能部門(mén)的控制。

　　天強(qiáng)在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織變革設(shè)計(jì)時(shí)，注重對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)分析，一方面根據(jù)其發(fā)展方向設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策略。例如，對(duì)綜合型設(shè)計(jì)院組織設(shè)計(jì)就強(qiáng)調(diào)其信息溝通部門(mén)的強(qiáng)化，而對(duì)專(zhuān)業(yè)型設(shè)計(jì)單位就強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的加強(qiáng)；

　　其次，組織變革應(yīng)綜合考慮，不能為了變革而變革。不應(yīng)一味強(qiáng)調(diào)變革，而不考慮員工或管理層的接受程度。對(duì)于重大組織變革，往往需要深入了解各個(gè)層面的意見(jiàn)。而對(duì)于小的變革，應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時(shí)又能避免造成震動(dòng)性破壞。

　　最后，組織變革應(yīng)圍繞客戶進(jìn)行。組織變革的目的是為了獲得更多的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，從而帶來(lái)更多的企業(yè)利潤(rùn)。組織變革最終目的不應(yīng)是為了調(diào)和內(nèi)部權(quán)利，而是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)，而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來(lái)評(píng)價(jià)。