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　　由上述兩件事，我們得出結(jié)論：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了第一階段的勝利。

　　此前，許多人為聯(lián)想擔(dān)心：兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，能實(shí)現(xiàn)文化整合嗎？

　　人們的擔(dān)心并非沒有道理，對(duì)于跨國并購來說，整合的難點(diǎn)之一就是文化，這好比一樁跨國婚姻，如果兩個(gè)人不能建立基于相同價(jià)值觀之上的一系列共識(shí)，這樁婚姻十有八九難以為續(xù)�？鐕�企業(yè)整合與此同理。

　　現(xiàn)在，聯(lián)想終于走過了最艱難的一段路，確實(shí)可喜可賀。但是，對(duì)于大多數(shù)有意實(shí)施跨國并購或正處于整合煎熬中的中國企業(yè)來說，跨文化整合的命題仍然值得深思。

　　什么是“跨文化整合”？

　　如果我問“企業(yè)的靈魂是什么”，我想大多數(shù)會(huì)毫不猶豫地回答：人才。沒錯(cuò)，沒有人才一切都無從談起。但是，如果我再問：“什么東西才能保證人盡其才”，你的答案又是什么？

　　我的答案是：文化——企業(yè)員工心往一處想、勁往一處使的內(nèi)在動(dòng)力。

　　為什么所有的企業(yè)都重視人事安排、薪酬設(shè)計(jì)、文化建設(shè)、員工行為規(guī)范及企業(yè)目標(biāo)、理念建設(shè)？因?yàn)槲幕�能解決人“心靈相通”的問題，能凝聚企業(yè)向心力、統(tǒng)一員工行為規(guī)范。因此，一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)成不成功，直接決定著這個(gè)企業(yè)的成不成功。

　　所謂“跨文化整合”，就是在兩個(gè)文化背景完全不同的企業(yè)之間找到“公約數(shù)”，實(shí)施統(tǒng)一的人事安排、薪酬設(shè)計(jì)、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化建設(shè)。

　　聯(lián)想對(duì)IBM的文化整合，TCL對(duì)湯姆遜的文化整合，都屬于典型的跨文化整合。而且這些文化的跨度還非常大。聯(lián)想和TCL是東方文化的代表，IBM和湯姆遜是西方文化的代表。東西方文化融合本身就存在著很深的鴻溝。

　　不同的文化背景往往意味著不同的價(jià)值取向，不同的價(jià)值取向又意味著不同的行為方式。因此，打破原有的價(jià)值觀念，建立一個(gè)全新的價(jià)值觀念，是十分困難的。

　　不在一個(gè)語言體系下的人無法交流，不在一個(gè)價(jià)值體系下的員工也很難形成統(tǒng)一的行為規(guī)范。

　　為什么跨文化整合很困難？

　　醫(yī)學(xué)上有個(gè)概念，叫“融血反應(yīng)”，就是說，如果輸血者與被輸血者血型不匹配，就會(huì)發(fā)生血液凝固現(xiàn)象，從而導(dǎo)致被輸血者死亡。

　　企業(yè)整合和輸血是一個(gè)道理，不能說把兩套班子合在一起辦公就完事了，企業(yè)要想健康運(yùn)行，必須實(shí)施內(nèi)部改造和調(diào)整，建立基于一個(gè)共識(shí)的行為規(guī)范。

　　一般來說，同一文化背景下的企業(yè)整合要容易一些，因?yàn)椴淮嬖趦r(jià)值觀巨大差異化問題�？缥幕�整合則不然，它往往要觸動(dòng)民族文化層面的東西，而民族文化是一個(gè)國家、一個(gè)民族文化的基礎(chǔ)，是價(jià)值觀形成的根基，也是最難改變的。舉一個(gè)例子：在中國，老板讓員工加班是經(jīng)常的事情，員工往往并不覺得有什么。但是，西方企業(yè)員工不這么認(rèn)為，他們認(rèn)為那是他們休息的時(shí)間，休息的時(shí)間是不可以用來工作的，這和加班費(fèi)高低沒有關(guān)系。對(duì)此，TCL集團(tuán)總裁李東生多有感慨：中方管理人員如果工作沒做好他會(huì)覺得很慚愧，但是外方員工如果工作沒做好他會(huì)很坦然，并找到各種理由給自己開脫責(zé)任。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？原因很簡單：價(jià)值觀不同。你不能說外方員工做的不對(duì)，你更不可以粗暴地以中方員工的方式要求外方員工。

　　除了價(jià)值觀差別帶來的整合困難之外，還有一個(gè)是中國企業(yè)跨國并購所特有的現(xiàn)象，那就是文化弱勢(shì)企業(yè)對(duì)文化強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購帶來的必然麻煩。

　　目前已經(jīng)發(fā)生的幾起跨國并購，比如TCL對(duì)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購、對(duì)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，聯(lián)想對(duì)IBM　PC業(yè)務(wù)的并購，基本上都屬于弱勢(shì)企業(yè)（中方）對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)（外方）的并購。無論TCL還是聯(lián)想，在全球的影響力和他們并購的企業(yè)相比，都要弱得多。我們知道，強(qiáng)勢(shì)文化對(duì)弱勢(shì)文化具有侵略性，反過來就是弱勢(shì)文化對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化具有依歸性。這可以用來解釋，要聯(lián)想人接受IBM的文化容易，讓IBM的人接受聯(lián)想的文化難。讓TCL人接受湯姆遜的文化容易，讓湯姆遜人接受TCL的文化難。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并之后，原湯姆遜彩電業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不愿意在TTE（TCL湯姆遜電子公司）任職。

　　雖然從道理上講，兩個(gè)企業(yè)的文化融合，不是一個(gè)企業(yè)的文化吃掉另一個(gè)企業(yè)的文化，但是，在實(shí)際操作中，還是有主有次的。一般來說，兼并方的文化將扮演新公司文化的主角，而被兼并方的文化則扮演新公司文化的配角。這實(shí)際上等于說，無論TCL還是聯(lián)想，在合資公司里，都將以中方文化為主體框架。這樣一來，問題就出來了：作為強(qiáng)勢(shì)文化一方的外方，會(huì)心甘情愿地接受自己的價(jià)值觀被弱勢(shì)文化方價(jià)值取代的安排嗎？一定是很難的。所以，中外企業(yè)并購發(fā)生之后，往往會(huì)發(fā)生一次外方人員流失潮，原因就在于他們難以接受將被弱勢(shì)文化同化的現(xiàn)實(shí)。

　　從“四大公約數(shù)”入手整合

　　我把語言溝通、薪酬設(shè)計(jì)、價(jià)值觀念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，稱為“合金文化四大公約數(shù)”。我認(rèn)為，跨文化整合必須從這五個(gè)方面入手尋求突破。

　　首先是解決語言溝通關(guān)。對(duì)于聯(lián)想這樣的高科技企業(yè)也許這不是一個(gè)問題，但是，對(duì)于大多數(shù)低科技企業(yè)來說，卻是一個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的問題。如果語言溝通都無法實(shí)現(xiàn)，更罔顧什么整合了。因此，提高員工的外語水平是必修課。

　　其次是薪酬設(shè)計(jì)要兼顧中外員工利益。這個(gè)也很麻煩。外方企業(yè)待遇一般比中方企業(yè)高很多，新公司的薪酬體系無論就高還是舊低都不合適。目前，大多數(shù)企業(yè)采取的是兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的做法，就是兩套薪酬體系并行，國內(nèi)員工低，國外員工高。雖然國內(nèi)員工心里不平衡，但是，并沒有造成其既得利益的傷害，也就罷了。但是也有企業(yè)把外資企業(yè)拿過來之后就減薪，結(jié)果造成外方員工流失。

　　再次是要盡可能尊重外方員工價(jià)值觀。外國員工沒有加班的習(xí)慣，他們不習(xí)慣拿獎(jiǎng)金，企業(yè)就要充分考慮到這些差異性，不要把我們的習(xí)慣做法強(qiáng)加給他們。

　　最后是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要國際化。中方領(lǐng)導(dǎo)往往是從國內(nèi)市場(chǎng)打拼出來的英雄，領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)員工沒有問題，但是，當(dāng)你的下屬有一些是外方員工的時(shí)候，你就要考慮改變自己了。因此，以國際化的管理方式管理國際化的企業(yè)，是中方領(lǐng)導(dǎo)必須具備的能力。

　　我認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)計(jì)整合策略的時(shí)候，善于抓住上述關(guān)鍵要素，就可以少走很多彎路。

　　整合宜戒急用忍

　　整合需要企業(yè)付出時(shí)間的代價(jià)，是急不得的事情。

　　既然“文化整合”不是“文化吞并”，就需要雙方盡可能地吸取對(duì)方的長處，屏棄自己的短處，以一種包容的心態(tài)對(duì)待對(duì)方。這一點(diǎn)對(duì)于兼并方，尤其重要。

　　因此，并購行為發(fā)生后，首先要做的事情是穩(wěn)定員工隊(duì)伍，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上調(diào)整。對(duì)于裁員這樣的事情，一定要選擇合適的時(shí)機(jī)，以合適的方式進(jìn)行。

　　其次，不要急于打破原有薪酬體系，不要讓人感覺兼并就是為了降薪，就是為了節(jié)約成本。

　　再次，中方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(huì)尊重下屬很重要。大多數(shù)中方領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣獨(dú)斷專行，這樣的行為方式對(duì)中方員工是有效的，但是，復(fù)制到外方員工身上可能適得其反。

　　總之，作為兼并方的中方，應(yīng)該盡可能地在企業(yè)制度、薪酬設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)行為方式、價(jià)值觀念方面與國際主流企業(yè)接軌，老一套該放棄的一定要放棄。