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　在這個市場瞬息萬變的時代，變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復(fù)因子”。企業(yè)的變革要靠人來推動，僅僅制訂了計劃、指定了負(fù)責(zé)人，變革不會自動實現(xiàn)。因為人都是有惰性的，員工們常常滿足于企業(yè)現(xiàn)有的進(jìn)展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費(fèi)時間和精力開展可能有風(fēng)險的創(chuàng)新活動。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層面，特別是在啟動改革之始，很多人對變革會流露出抵觸情緒，當(dāng)他們聽說一個宏偉的變革計劃（譬如引進(jìn)全面質(zhì)量管理機(jī)制）時，他們可能會口頭應(yīng)付照辦，實際上將變革的計劃束之高閣，繼續(xù)按過去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。所以，只有從內(nèi)心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進(jìn)入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力�？追蜃诱f的“上下同欲者勝”，講的就是這個道理。

 

　　“道者，令民與上同意也”

　　企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢想，然而光高喊口號是不夠的，要充分煥發(fā)“士兵”的戰(zhàn)斗精神，必須透過充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊，就可能有被競爭對手擊敗的危機(jī)。無論你是首席執(zhí)行官還是部門經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿活力

　　要給組織注入創(chuàng)新的活力，確定變革的方式很關(guān)鍵。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應(yīng)該根據(jù)每個企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相機(jī)抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)順著往下捋。在這種情況下，首先要激發(fā)中層經(jīng)理們的熱情。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生氣勃勃。而如果期望自下而上驅(qū)動變革，則必須先在基層“點火”，并設(shè)法讓下面有足夠的熱能使整個組織都“燃燒”起來。在整個變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認(rèn)可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩(wěn)定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)程序出現(xiàn)癱瘓。

　　聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地作出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實施控制。這是權(quán)力最先進(jìn)也是最微妙的表現(xiàn)形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。”只有在加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新的企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)強(qiáng)化灌輸，讓員工在工作中學(xué)習(xí)和理解，邊理解邊調(diào)整便工作，才能在每一個組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會熊熊燃燒。

　　“解凍”舊觀念，“點燃”新思維

　　在所有變革的努力中，基層的動力須由上層的“推力”來啟動和補(bǔ)充。只有在全體員工意識到企業(yè)必須變革時，才有可能獲得最大變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進(jìn)取的能量，讓全體員工為了一個共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會投入更多的時間，更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險，更真心地維護(hù)企業(yè)的利益。

　　攻心術(shù)是產(chǎn)生變革緊迫感的關(guān)鍵。變革之激情常常源自感情，只要找準(zhǔn)了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在現(xiàn)實當(dāng)中，有的企業(yè)近乎崩潰時，內(nèi)部也沒有誰感覺到危機(jī)，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號”上跳舞。相反，當(dāng)員工真正把企業(yè)當(dāng)家一樣去關(guān)心時，朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會有人去預(yù)測和防范危機(jī)。

　　高層管理者應(yīng)具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。杰出的航海家或船長懂得如何煽動船員戰(zhàn)勝狂風(fēng)惡浪到達(dá)勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說明其“深深的憂慮”，表明自己的情感：出�？赡軙�經(jīng)歷重重危險，遠(yuǎn)行也許踏上不歸之路。船員們聽到這里，通常會豪情萬丈，會更覺得自己有責(zé)任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長馬上啟航。

　　組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等形成。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來與現(xiàn)狀作鮮明的對比，讓人們相信如果不進(jìn)行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機(jī)遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運(yùn)作可以爭取更大的成功。你也可以運(yùn)用新技術(shù)——比如通過工藝流程再造——來引進(jìn)變革，其破壞力有助于打破長期以來形成的所謂“我們的做事原則”。不要簡單去宣傳新技術(shù)的應(yīng)用原理，而是問一下員工們：“新技術(shù)能做哪些我們過去做不了的事情？新技術(shù)可以打破哪些局限？由此我們得到的回報是什么？”有一家美國汽車公司想改善與供貨商的關(guān)系，便在自己的生產(chǎn)計劃里安裝了一個反映本企業(yè)需求動態(tài)的數(shù)據(jù)庫，供貨商通過因特網(wǎng)可以直接進(jìn)入這個數(shù)據(jù)庫，于是便可以讓供貨商及時根據(jù)信息主動向該公司發(fā)送部件，而無須等到斷貨時再催貨。這與僅用電腦簡單地處理定單相比是一個不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。

　　為了使大家義無反顧地執(zhí)行變革計劃，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則人們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國進(jìn)攻俄羅斯時，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強(qiáng)有力的信號——必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個島國，它的關(guān)鍵能源依賴于進(jìn)口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵國人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來西亞就很快會將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進(jìn)了變革的迅速展開。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時，也必須表現(xiàn)出對變革成功的強(qiáng)烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅強(qiáng)意志。

　　作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長期事業(yè)的行動。譬如，你沒有必要用編造事實、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來鞭策員工的效果也長久不了。即便你不關(guān)心道德問題而只是追求策略，當(dāng)你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰會真正信任你的“宏偉”變革藍(lán)圖呢？還有多少人會真心忠誠于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執(zhí)？”

　　孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無上下之交也” 。一個有效的變革計劃交流方案，將有助于整個組織成員理解變革的藍(lán)圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標(biāo)邁進(jìn)。交流方案要細(xì)述目標(biāo)群、關(guān)鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標(biāo)群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險，你不妨分別對內(nèi)部和外部“微服私訪”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)對本企業(yè)變革計劃的看法。

　　變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會議的精神切實傳達(dá)到前線經(jīng)理，因為人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。在日本企業(yè)，首先是鼓勵員工爭論，然后逐層統(tǒng)一意見（“中層向上式管理”）。無論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應(yīng)該鼓勵員工提出新想法、體驗不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見。這種雙向交流提供了反饋的機(jī)會，有利于對現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點。

　　提高變革執(zhí)行力的“能見度”

　　企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個人魅力之外，還要提高變更計劃執(zhí)行的“能見度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標(biāo)”。為此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常采取一些樣板性的行動。比如，為了促使整個組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問題（一家美國大航空公司的總裁就曾在機(jī)場接待過一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對市場的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實營銷管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績的增長，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。有時，用某些特意安排的儀式和重要活動來顯露高層對于變革的決心，也可潛移默化地?zé)òl(fā)員工的變革激情。

　　當(dāng)然，公司也可采取大張旗鼓地引進(jìn)變革代理人的方式，對外界展示變革的決心。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時，專門組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會，除內(nèi)部主要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請各界要員、現(xiàn)實和潛在的利益相關(guān)人參加，以此向社會表明其推進(jìn)變革、盡快與國際接軌的力度。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。例如，美國冰激凌制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專業(yè)化的冷凍食品公司。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國性的競聘活動篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請顧客申請企業(yè)高級職位。競選申請人必須書寫一份短文，說明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛的冰激凌口味。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位經(jīng)驗豐富的管理顧問作為首席執(zhí)行官。此公后來不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專家身份的魅力吸引了更多的同行專家加盟。

　　中國的首席執(zhí)行官們往往不習(xí)慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動來暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式

　　先點燃自己，再燃燒別人

　　要扮演好一個變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首席執(zhí)行官既要對他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)，更要對自己嚴(yán)要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責(zé)別要求部下履行。上層領(lǐng)導(dǎo)以身作則表達(dá)自己對變革計劃的堅定信念，比大會小會上“放空炮”強(qiáng)一百倍。杜邦公司生產(chǎn)危險的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識。為了時時警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿上——這對他的船員來說是種強(qiáng)有力的象征

　　變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會全身心地投入工作，才會加強(qiáng)變革計劃的執(zhí)行力。反之，如果大家覺得變革的回報和榮譽(yù)只為老板一個人所獲得，誰還會那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。中國不少企業(yè)的首席執(zhí)行官往往不善于用良好的溝通方式來激發(fā)員工的緊迫感，而是簡單地用施加外在壓力的手段下達(dá)命令；不去問問他們是否理解上級的旨意，只要求下屬們簡單服從。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個人魅力的“磁感應(yīng)”。

　　一個優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點燃自己”的勇氣。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿險惡，對于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來說，有人會感覺變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時也會滿腹疑慮。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開來。

　　人的自信往往可以激發(fā)其潛能。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時，眾人會跟隨那個非�？隙ǖ芈暦Q知道出路的人——即使他實際上不完全知道。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你也要在關(guān)鍵的時候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險才能把企業(yè)引向光明的坦途。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無畏氣概，有決心把火先點燃自己，員工自然會被你的勇氣和激情所感動，進(jìn)而義無反顧地跟隨你推進(jìn)變革。孫子曰：“故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也。”