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 經(jīng)常有企業(yè)界的朋友和我交談，探討一些企業(yè)管理的問題，比如，戰(zhàn)略選擇、業(yè)務流程、人力資源等。作為管理顧問，我自然地會問他們一個問題：你們有沒有請管理咨詢公司給你們提供相關的專業(yè)咨詢服務呢？有兩種答案是印象深刻的，一個是“我們老板根本就不相信咨詢公司能解決我們的問題。他們對公司不了解，只會給出千篇一律的報告，解決不了我們的實際問題”。另一個是“我們老板遇到棘手的問題總是請咨詢公司，認為咨詢公司給出的報告是先進的，而對于我們管理人員的建議聽不進去。有時會出現(xiàn)幾家咨詢公司同時進場咨詢，甚至‘擾亂’了我們的正常經(jīng)營活動”。顯然，這是兩種極端的情況，站在了事物的兩個端點上，這兩種情況都是沒有看到或?qū)W會利用管理顧問的價值。

在一次痛快淋漓的運動之后，和一位同事饒有興趣地交流企業(yè)管理者和管理顧問的能力差異話題，后來，這位同事把他的觀點整理成文發(fā)表，頗受歡迎，還收到了不少讀者來信。這促使我更進一步的思考，企業(yè)如何學會利用這種管理顧問所具有的與企業(yè)管理者差異的能力為企業(yè)創(chuàng)造價值呢！

企業(yè)聘請管理咨詢公司的幾種動因分析
1、企業(yè)還不具備解決經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的某些問題的能力。
我們知道，雖然企業(yè)都擁有一定的資源，包括資金、技術、品牌、人才等等，但是企業(yè)的資源總是有限的。企業(yè)發(fā)展過程中總在不斷地出現(xiàn)問題，總在不斷地變化，這些問題以及來自內(nèi)部和外部的變化必須得到及時的解決和預測，有些是企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人才可以解決的，有些是企業(yè)內(nèi)部解決不了的或者是不夠?qū)�業(yè)的，如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理體系的優(yōu)化等等，因為它不擁有相關的能力，而管理咨詢顧問通過對企業(yè)的診斷，標桿分析等手段，憑著專業(yè)的能力和經(jīng)驗，能夠提出良好的解決方案。

2、企業(yè)雖然有了解決相關問題的能力，卻沒有足夠的時間自己解決。
企業(yè)整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營，沒有時間系統(tǒng)解決企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的某一類問題，解決這些問題往往需要幾個月，甚至更長時間，并且要投入很大的精力，有組織地進行，而這些是管理咨詢顧問最擅長的，通過聘請管理咨詢顧問，能夠節(jié)約大量的寶貴時間，從而在某些方面走在競爭對手的前面。管理大師彼得德魯克曾說，時間是最稀缺的資源，因此，也是最寶貴的資源。“如果我能比別人多擁有時間的話，我肯定勝出”，管理咨詢顧問幫企業(yè)多擁有了時間。

3、另外一種常見的情況是，企業(yè)為了解決內(nèi)部出現(xiàn)的一些矛盾。
企業(yè)的決策層有時在重大問題上會出現(xiàn)意見不統(tǒng)一或完全相佐，有時在利益方面出現(xiàn)不能協(xié)調(diào)的局面，這時他們會想到聘請管理咨詢顧問解決問題。管理顧問扮演了專業(yè)的、公正的第三方角色，不會陷入企業(yè)的“政治斗爭”，當然，也有企業(yè)老總希望管理顧問能充當一下“殺手”的角色，這是管理顧問很難做到的，也是極其不愿意做的事。這些事情往往出現(xiàn)在方案的實施階段，并超出了項目本身。

最糟糕的事情是，企業(yè)花重金聘請來咨詢公司，要他們干什么事情，解決什么問題，企業(yè)決策者卻沒有想清楚，直接的后果就是導致在項目進行過程當中，出現(xiàn)一些項目內(nèi)容的變更，給項目的合作帶來很大難度，對企業(yè)來講也是不經(jīng)濟的。

概括起來講，企業(yè)聘請管理咨詢顧問主要是想解決一些復雜性和不確定性的問題。毫無疑問，管理咨詢顧問掌握了專業(yè)的管理工具，技術和方法，具有系統(tǒng)分析問題和解決問題的能力，而且了解不同企業(yè)的運作手法，積累了相當?shù)陌咐�，這就是管理咨詢顧問能夠為企業(yè)帶來價值的地方。另外，需要提醒企業(yè)的是，管理咨詢的價值體現(xiàn)在項目過程中，而不僅僅是最終提交的報告。

通過咨詢實踐和走訪一些企業(yè)客戶，我做了一個大概的統(tǒng)計數(shù)字，能說明企業(yè)聘請管理咨詢的常見意圖：
1）因為戰(zhàn)略問題聘請管理咨詢顧問 占63%
2）因為人力資源管理問題聘請咨詢顧問 占71%
3）認為外部的管理顧問能夠提供客觀的建議 占56%
4）想從咨詢顧問那里學到其他公司的經(jīng)驗 占49%
5）因為某個特殊問題自身無法解決而求助管理顧問 占68%
**調(diào)查樣本為40家企業(yè)

可以看到，企業(yè)聘請管理咨詢顧問的目的是多種多樣的，這與企業(yè)出現(xiàn)的問題不同有很大關系。另有數(shù)據(jù)表明，國外公司常年聘請一家或數(shù)家管理咨詢公司為其進行諸如戰(zhàn)略、組織、信息技術、人力資源、管理變革等方面的咨詢及方案實施，歐洲70%的企業(yè)都是這樣做的。在中國，也有一些大型企業(yè)，每年都有數(shù)量可觀的咨詢費用預算。

企業(yè)與管理顧問的合作態(tài)度至關重要
雙方訂立項目服務合同以后，管理咨詢顧問都會制定項目全程的推進計劃，意味著顧問公司將主導項目，但這并不等于說企業(yè)客戶就完全處于被動地位，正確的做法是，企業(yè)的決策層全力推動、管理層積極配合、基層員工熱情參與。在實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，項目談判和項目啟動時，企業(yè)老總很重視，項目啟動以后，老總會由于各種各樣的事由不能親自參與，或者對項目越來越不重視，這很容易傳染給管理者們，也很容易造成對管理顧問的不信任，這種情況導致項目失敗的概率在80%以上。有一個在項目配合方面很好的案例和大家分享一下，我在浙江有個客戶，老板自始至終對項目都非常重視，他的每次出差和會議計劃都會提前給顧問，顧問在制定階段計劃的時候就會充分考慮老板的安排，保證老板對項目過程的了解和決策到位，項目周期也不會拖延。

管理顧問在咨詢的不同階段所起的作用是不同的

管理咨詢項目通常分為內(nèi)部診斷、方案設計、方案匯報、實施輔導等階段內(nèi)容。管理咨詢顧問在不同階段所起的作用是不同的，在項目前期的調(diào)研診斷階段，管理顧問就像體檢醫(yī)生一樣，通過“望、聞、問、切”等手段，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“病因”所在，這一階段的工作是非常重要的，有些咨詢公司不重視該階段工作，就會為以后的項目方案設計留下隱患。在方案設計階段，管理顧問就像總規(guī)劃師或設計師，如何把握好方向，如何與客戶溝通出好的“作品”，是他們的主要工作。方案匯報時，要讓客戶能夠理解“作品”的價值，為方案的實施奠定基礎，有不少咨詢公司設計的方案本身是很好的，就是因為沒有與客戶進行很好的溝通并讓客戶理解而在實施時遇到阻力。方案的實施永遠都是以企業(yè)為主的，管理顧問以園藝師的身份對于在變化中出現(xiàn)的“旁枝細節(jié)”進行修剪。企業(yè)總是在不斷地發(fā)展變化，如果雙方合作的愉快，企業(yè)就會和管理顧問結成合作伙伴關系，提供長期的管理咨詢服務。

至于什么時候聘請管理咨詢顧問，并沒有統(tǒng)一的標準，但有幾個階段是比較典型的，比如，企業(yè)經(jīng)過一段時期的高速發(fā)展之后出現(xiàn)管理滯后的時候，企業(yè)的產(chǎn)品或客戶轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)的管理團隊出現(xiàn)更迭的時候，企業(yè)發(fā)生并購或重組的時候，企業(yè)需要管理變革的時候等等。總之，企業(yè)認為必須聘請管理顧問才能把問題解決好的時候都是恰當?shù)臅r候，這里有個前提，就是企業(yè)要能夠正確認識管理咨詢顧問的價值和作用。管理顧問不能代替企業(yè)老總做決策，也不能“包治百病”。在企業(yè)出現(xiàn)嚴重危機的時候，就不宜請管理咨詢公司，管理顧問沒有“妙手回春”的本領，不能把企業(yè)從死亡線上拉回來。

企業(yè)的種類繁多，企業(yè)之間的差別很大，文章中沒有對企業(yè)進行區(qū)分，談的是一些共性，也沒有強調(diào)對開展不同業(yè)務咨詢公司的分類，僅就管理咨詢對企業(yè)的價值進行了總結。透過這些經(jīng)驗總結，讓企業(yè)能夠看到和學會利用管理咨詢顧問的價值。