日韩午夜无码精品试看,国产香蕉尹人综合在线观看,鲁啊鲁啊鲁鲁视频,欧美大荫蒂毛茸茸视频,亲近乱子伦免费视频

對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持自身持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，就必須不斷根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行變革。哈佛大學(xué)教授約翰.P.科特與德勤咨詢(xún)公司的丹.S.科恩提出，一次成功的變革必須經(jīng)過(guò)危機(jī)意識(shí)的建立、變革團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、目標(biāo)的明確、充分溝通、授權(quán)、階段性成效、始終堅(jiān)持、鞏固成果八個(gè)步驟。筆者通過(guò)下面案例來(lái)探討人力資源管理在組織變革中所起的作用。

■ 危機(jī)意識(shí)的產(chǎn)生

A公司是國(guó)內(nèi)一家手機(jī)品牌的專(zhuān)業(yè)通訊銷(xiāo)售公司，筆者曾經(jīng)參與了A公司的一次組織變革，并負(fù)責(zé)人力資源及行政管理工作。A公司作為國(guó)內(nèi)率先進(jìn)入移動(dòng)電話(huà)研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的高科技企業(yè)，經(jīng)歷了1999~2001年的輝煌，進(jìn)入2002年后，隨著國(guó)際一線(xiàn)品牌的強(qiáng)勢(shì)出擊和國(guó)內(nèi)二線(xiàn)品牌的迅速崛起，戰(zhàn)火從渠道燃燒到零售終端，營(yíng)銷(xiāo)也從“渠道為王”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;終端制勝”。國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，介于一線(xiàn)品牌和二線(xiàn)品牌之間的A公司處于前堵后圍、兩面夾擊的局面。如果沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的有效的解決方案，那么終將有一天企業(yè)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。A公司總裁在強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)的驅(qū)動(dòng)下銳意變革，提出“決戰(zhàn)最后一米”的觀(guān)點(diǎn)，決定實(shí)施組織變革。

A公司高層中首先達(dá)成一致，然而組織變革的必要性并沒(méi)有得到廣泛的認(rèn)知。有三種情緒對(duì)變革是極為不利的：自滿(mǎn)、恐懼或者憤怒。但危機(jī)意識(shí)卻可以使人們立即意識(shí)到進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動(dòng)。人力資源部依照指示設(shè)計(jì)員工調(diào)查案，問(wèn)卷主要圍繞著面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身的SWOT分析，我們?cè)撊绾巫�、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競(jìng)爭(zhēng)中出局。通過(guò)員工對(duì)調(diào)查問(wèn)卷的思考，加上隨后開(kāi)展的有組織的討論，喚起全員的危機(jī)意識(shí)，同時(shí)人力資源部適時(shí)引導(dǎo)員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，開(kāi)展“群思群力、為企業(yè)獻(xiàn)策”活動(dòng)，鼓勵(lì)員工參與到組織變革中來(lái)。

■ 變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組成

變革不是某一位管理者的個(gè)人行為。在鼓勵(lì)員工參與變革的同時(shí)，A公司召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威并認(rèn)可組織變革的人員組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)擔(dān)任變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)工作，人力資源部作為戰(zhàn)略參與者也在其中。我們的首要問(wèn)題就是明確企業(yè)變革的方向，為此開(kāi)展了以下問(wèn)題的討論：我們需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行怎樣的變革？我們對(duì)新組織有怎樣的期望？當(dāng)前組織中的哪些因素應(yīng)當(dāng)被保留下來(lái)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方式是什么？哪些變革戰(zhàn)略由于風(fēng)險(xiǎn)太大而不應(yīng)當(dāng)被接受？對(duì)這些問(wèn)題的回答將使企業(yè)對(duì)即將發(fā)生的變革有一種明確的認(rèn)識(shí)，從而確立組織變革的方向。

■ 組織變革目標(biāo)的明確

組織變革方案經(jīng)過(guò)多輪討論，目標(biāo)制定如下：在原來(lái)A公司的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)和零售管理的業(yè)務(wù)拆分，成立零售管理中心并脫離A公司以事業(yè)部建制直接接受控股公司領(lǐng)導(dǎo)；A公司全國(guó)26個(gè)分公司（包括合資公司）同時(shí)實(shí)現(xiàn)拆分，成立26個(gè)代表處，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)零售管理；為避免風(fēng)險(xiǎn)及管理成本的加大，代表處的人事行政及財(cái)務(wù)工作暫不拆分，由原A公司代管；通過(guò)專(zhuān)業(yè)化拆分實(shí)現(xiàn)終端零售量增長(zhǎng)20%的目標(biāo)。

方案的確定費(fèi)時(shí)并不長(zhǎng)，但是其中卻很曲折。組織再造、流程再造過(guò)程中涉及的利益重新分配問(wèn)題是最大的困擾。對(duì)于原A公司既得利益者，變革意味著權(quán)利的縮小甚至喪失；對(duì)于未來(lái)利益者，則意味著授權(quán)不充分會(huì)導(dǎo)致工作中會(huì)受到桎梏，不能順利開(kāi)展工作，例如財(cái)務(wù)部門(mén)的雙重管理所引發(fā)的資源爭(zhēng)奪甚至?xí)�產(chǎn)生工作阻力等等。變革方案如果在管理層無(wú)法達(dá)成共識(shí)，組織變革更不會(huì)得到基層員工的認(rèn)可，方案不能落到實(shí)處，組織變革將無(wú)從談起。

人力資源部充分發(fā)揮推動(dòng)者和協(xié)調(diào)者的作用，充分參與溝通協(xié)調(diào)工作，促進(jìn)各方管理者樹(shù)立大局觀(guān)，一切服從于A集團(tuán)的整體利益。只有企業(yè)整體發(fā)展了，個(gè)人才能得到發(fā)展；只有企業(yè)整體利潤(rùn)提高了，個(gè)人利益才能得到滿(mǎn)足。期間組織管理人員參加了《危機(jī)管理》《企業(yè)優(yōu)勢(shì)再造》的培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)和溝通分解了各方面的不同意見(jiàn)，去異存同，最后確定了專(zhuān)業(yè)化分工、合作化管理的組織架構(gòu)以及相互配合、共同促進(jìn)的流程再造，這是為了迅速實(shí)現(xiàn)組織變革以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種妥協(xié)，或者說(shuō)是一種平衡的結(jié)果，在當(dāng)時(shí)具有一定的意義，但是其弊端在日后逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，這里不再闡述。

■ 全方位的溝通

全方位溝通就是企業(yè)把組織變革的目標(biāo)和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識(shí)、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織中大多數(shù)人的能量，組織上下一心，共同推動(dòng)組織變革。

通常員工非常害怕變化，人力資源部需要面對(duì)員工的抵觸和反對(duì)。作為 HR人員，就要預(yù)見(jiàn)到這種可能性，分析這種變化對(duì)于員工的風(fēng)險(xiǎn)是什么，員工接受或者抵制的主要原因。這時(shí)候，HR的挑戰(zhàn)是需要和員工分享這個(gè)變革對(duì)他們的好處是什么。讓員工參與變革，讓他們認(rèn)同這樣一種變化，認(rèn)識(shí)到這種變化是值得的，最終順從這種變化。所有的變革之前的準(zhǔn)備可以影響到你的執(zhí)行，所以，HR的自身準(zhǔn)備是非常重要的。同時(shí)，我們需要調(diào)整許多組織架構(gòu)和制度，因?yàn)橹贫炔拍芫S持這種變化，否則都是空談。當(dāng)然對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們更關(guān)心怎么去成功。成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎樣才能成功，成功對(duì)于企業(yè)和員工的意義是什么？通過(guò)引導(dǎo)和溝通，讓員工認(rèn)同變革，并對(duì)組織變革后的遠(yuǎn)景充滿(mǎn)遐想，對(duì)于未來(lái)的工作產(chǎn)生“饑餓感” ，保證公司和團(tuán)隊(duì)成員步調(diào)一致，形成凝聚力和戰(zhàn)斗力，以達(dá)成組織變革的目的。

A公司的組織變革方案如何能夠得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)該為此做些什么？

首先，是新的組織架構(gòu)的制定與實(shí)施。零售管理在銷(xiāo)售領(lǐng)域中是最苦的工作，曾有人戲言：“零售工作就是女人當(dāng)男人用，男人當(dāng)騾子用。”對(duì)于全國(guó)1000余個(gè)業(yè)務(wù)代表來(lái)說(shuō)是從銷(xiāo)售代表到零售代表的工作角色和工作方法甚至是工作觀(guān)念的轉(zhuǎn)變。未來(lái)會(huì)怎樣？大家有一種普遍性擔(dān)心。如何消除這種擔(dān)心，人力資源部從兩個(gè)方面消除員工這種對(duì)未來(lái)不安全的顧慮。一方面從制度上保證：聯(lián)合業(yè)務(wù)部門(mén)制定了《零售管理大綱》，對(duì)于零售管理中心和各代表處的所有崗位起著指導(dǎo)作用。例如，針對(duì)零售代表制定的《拜訪(fǎng)路線(xiàn)圖》明確指出了路線(xiàn)圖的制定和工作要點(diǎn)及考核方法等。人力資源部及時(shí)推出了新的《績(jī)效考核方案》、《薪酬制度》、《培訓(xùn)制度》等相關(guān)制度，新的方案責(zé)權(quán)明晰、操作簡(jiǎn)單明了，更具有激勵(lì)性，也明確了員工應(yīng)該干什么怎么干的工作標(biāo)準(zhǔn)。另一方面通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行引導(dǎo)：通過(guò)開(kāi)展《國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)趨勢(shì)分析》《渠道變革》《公司的歷史與現(xiàn)狀》等課程的巡講，讓員工認(rèn)識(shí)到隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)一定在終端，原有的分銷(xiāo)職能只能向零售管理轉(zhuǎn)化，或者充當(dāng)資金流、物流平臺(tái)。以前坐在冷氣房間里打打電話(huà)、陪客戶(hù)吃吃飯就能夠?qū)崿F(xiàn)銷(xiāo)售，在未來(lái)將不復(fù)存在。踏踏實(shí)實(shí)做好終端管理、掌握終端資源才是企業(yè)的生存之道、銷(xiāo)售人員的發(fā)展之路。由此引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到零售工作的重要性和意義，對(duì)未來(lái)發(fā)展充滿(mǎn)信心。

第二，開(kāi)展后備干部的選拔和培養(yǎng)，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制。組織架構(gòu)的變革不僅僅是簡(jiǎn)單的加法和減法運(yùn)算，人力資源部在變革初期就開(kāi)始了后備干部的儲(chǔ)備。各代表處的中高層管理人員基本是原A公司推薦晉升上來(lái)的人員，素質(zhì)良莠不齊。其中部分管理干部缺少大局觀(guān)、沒(méi)有實(shí)際操盤(pán)能力。人力資源部在變革正式開(kāi)始前對(duì)于各管理崗位有過(guò)細(xì)致的分析，對(duì)于出現(xiàn)的情況有所準(zhǔn)備，并在總部?jī)?chǔ)備了10名區(qū)域經(jīng)理，這些新招聘人員都是經(jīng)驗(yàn)豐富并有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)人士。除了外部招聘，內(nèi)部后備干部的培養(yǎng)也豐富了零管體系的人才庫(kù)。人力資源部制定了《后備干部培養(yǎng)方案》，要求各地代表處推薦一名中層管理人員參加系統(tǒng)內(nèi)的培訓(xùn)和交流，并作為總經(jīng)理的職務(wù)代理人進(jìn)行培養(yǎng)。人才庫(kù)的建立是優(yōu)勝劣汰機(jī)制的執(zhí)行前提，人力資源部隨后制定了《代表處總經(jīng)理考核方案》并得到有效的執(zhí)行，內(nèi)部產(chǎn)生了良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增強(qiáng)了代表處的執(zhí)行能力，有力推動(dòng)了組織變革的進(jìn)行。

第三，組織文化的建設(shè)。由零售管理中心總部及代表處總經(jīng)理組成講師團(tuán)針對(duì)《零售管理大綱》及相關(guān)制度進(jìn)行宣講，讓員工明確自己的工作職責(zé)，了解該干什么，怎么干，能得到什么回報(bào)。通過(guò)這種公開(kāi)、透明的溝通渠道，促進(jìn)全員達(dá)成共識(shí)，明確自身在新的組織架構(gòu)中的職責(zé)和工作意義。另外，人力資源部組織策劃了企業(yè)的口號(hào)并要求全體零售管理中心員工在晨會(huì)上宣讀：“我們是**的營(yíng)銷(xiāo)尖兵，我們的任務(wù)：搶奪有效終端、提高零售銷(xiāo)量、把握市場(chǎng)脈搏、推廣**品牌、攜手共創(chuàng)精彩”。從思想上樹(shù)立體系大局觀(guān)和創(chuàng)立供贏局面的觀(guān)念，形成一個(gè)認(rèn)真做事并且具有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)形象。

通過(guò)組織再造、流程再造創(chuàng)造了零售管理體系的新的文化氛圍，整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，戰(zhàn)斗力得到提升，在實(shí)現(xiàn)組織變革后第一個(gè)“五一”長(zhǎng)假月創(chuàng)造了歷史最高零售量。

■ 充分授權(quán)

授權(quán)是變革成功的保障。執(zhí)行者們通常得不到必要的權(quán)力，他們被束縛了手腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這就會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)部滋生一種挫折情緒，最終使得變革無(wú)法進(jìn)行下去。要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分的授權(quán)。通過(guò)授權(quán)，那些影響人們根據(jù)組織既定的目標(biāo)采取行動(dòng)的障礙就可以被清除。零售管理中心在完成組織再造、流程再造后對(duì)代表處的工作由領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為支持，給與代表處管理團(tuán)隊(duì)更大的授權(quán)。同時(shí)開(kāi)始了各地代表處的注冊(cè)工作，增加其工作的獨(dú)立性，減少關(guān)聯(lián)公司間的溝通成本和內(nèi)部管理成本，減少干擾，將工作重點(diǎn)集中到提升零售銷(xiāo)量上去。

■ 取得明顯的階段性成效

明顯的階段性成效是為了使變革盡快獲得組織內(nèi)更多人認(rèn)可的最好辦法。人力資源部將五月取得突破的廣西代表處、山西代表處、福建代表處等10個(gè)代表處作為標(biāo)桿企業(yè)廣泛宣傳，并在6月份組織全國(guó)26名銷(xiāo)售狀元進(jìn)行了“�；丶铱纯�”活動(dòng)，到深圳總部參觀(guān)和旅游，并通過(guò)各種渠道進(jìn)行廣泛傳播。事實(shí)上，在很多情況下，人們常常會(huì)懷疑這種組織變革的“成效”是否真的意味著成功。所以，在開(kāi)始的時(shí)候就應(yīng)該為變革設(shè)計(jì)一個(gè)良好的流程、精心選擇的標(biāo)桿公司并樹(shù)立典型，并以足夠快的速度取得一些短期成效，從而消除組織中產(chǎn)生的懷疑情緒。這樣可以為整個(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。用先進(jìn)帶動(dòng)落后，用局部影響全局，創(chuàng)造全國(guó)零售量的整體提升。

■ 始終堅(jiān)持

當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一些短期目標(biāo)后，應(yīng)該讓員工認(rèn)識(shí)到目前的成功只是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)始終堅(jiān)持變革的路線(xiàn)，直至變革最終取得全面成功。具體體現(xiàn)在整體市場(chǎng)份額的提高、利潤(rùn)的提高、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，早期的一些變革措施也開(kāi)始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)人們就會(huì)精明地選擇以后的行動(dòng)，并不斷地將變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。組織變革是從解凍——變革——再凍結(jié)——解凍的流程實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化及自身內(nèi)部變化不斷調(diào)整自身以適應(yīng)企業(yè)保證持續(xù)發(fā)展的需要。

■ 鞏固變革的成果

變革的成果必須要不斷地鞏固。在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)通過(guò)培育一種新的企業(yè)文化把所有的變革成果固定下來(lái)。一種新的企業(yè)文化——包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀(guān)念的建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。各地學(xué)習(xí)俱樂(lè)部（也被稱(chēng)為軟終端建設(shè)）組織了包括體系內(nèi)員工和經(jīng)銷(xiāo)商、零售店定時(shí)定期開(kāi)展學(xué)習(xí)、交流活動(dòng)，成為了組織文化傳播和相互激勵(lì)的平臺(tái)。

在組織變革的八個(gè)不同過(guò)程中，人力資源部門(mén)應(yīng)該扮演好以下六個(gè)角色：

①戰(zhàn)略伙伴，企業(yè)組織變革的參與者，提供相關(guān)解決方案。

②領(lǐng)導(dǎo)者，有權(quán)變思想，需要根據(jù)組織變革的狀況改善現(xiàn)有的組織架構(gòu)和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；

③推動(dòng)者，參與變革和創(chuàng)新工程中的人力資源管理。在領(lǐng)導(dǎo)者和推動(dòng)者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動(dòng)，而不是由你的公司告訴如何去做，自己事先明白，為了這樣一個(gè)變革，我需要準(zhǔn)備些什么東西，我該做什么樣的調(diào)整；

④協(xié)調(diào)者，員工的需求是無(wú)止境的，公司可以提供的其實(shí)是有限的。作為一個(gè)協(xié)調(diào)者，你如何去協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異。你只有了解員工的需求，才能更好的完成組織變革任務(wù)，在完成企業(yè)目標(biāo)的前提下最大限度地滿(mǎn)足員工的要求；

⑤經(jīng)理人，保持和改善已有的制度和機(jī)制，作為組織變革的指導(dǎo)性文件，推動(dòng)變革的順利進(jìn)行；

⑥專(zhuān)家／顧問(wèn)，為企業(yè)及員工切脈看病。我們通過(guò)對(duì)組織的分析，通過(guò)員工滿(mǎn)意度調(diào)查，了解到員工的要求與組織的問(wèn)題，同時(shí)做好深度溝通，幫他們解決各種問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)組織變革的順利進(jìn)行。

A公司通過(guò)歷時(shí)2個(gè)多月的組織變革，建立了包括總部和26個(gè)代表處的零售管理中心，實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化拆分，經(jīng)過(guò)一年的磨合，2003年零售銷(xiāo)量完成了20%的增長(zhǎng)目標(biāo)。作為組織變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)了很好的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)精神，得到了同事們的認(rèn)可。

管理上沒(méi)有通用 “包治百病”的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據(jù)企業(yè)自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調(diào)整、制定適合本企業(yè)的組織再造、流程再造、文化再造方案，同時(shí)，在具體執(zhí)行時(shí)要堅(jiān)持公司利益第一，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為根本任務(wù)，同時(shí)兼顧員工，創(chuàng)造“共贏”的局面。