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 背景：之前，在與成都幾家管理咨詢公司接觸的過程中，大家經(jīng)常談到一個(gè)共同的話題，就是很多由外部專家量身定做的管理方案常常在企業(yè)中難以實(shí)行，企業(yè)變革的阻力較大，變革實(shí)施的成功率較低。深圳一家管理咨詢公司的咨詢顧問云揚(yáng)先生也在給我的郵件中說道：“我在這里咨詢提交的方案都沒什么問題，基本上一講他們就明白，但實(shí)施卻很慢，且很不到位；他們可以為了外部一個(gè)什么精神文明檢查而全院出動(dòng)，但為了院的改革與發(fā)展漫漫的。我發(fā)覺，做事的慣性真的很強(qiáng)大，因?yàn)槠湟呀?jīng)成為其日常工作的習(xí)慣。”我想，他們所遇到的問題歸根結(jié)底就是怎樣克服變革阻力，成功推動(dòng)變革的問題。因此，本文遵循探究原因，解決問題的方法論，闡述了組織變革的阻力來源以及產(chǎn)生原因，進(jìn)而提出了克服組織變革的基本方案。以此作為《組織變革與發(fā)展》的結(jié)業(yè)作業(yè)。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，任何以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)都必須不失時(shí)機(jī)地推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)變革，組織變革和人員變革。以適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)，。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)性。組織內(nèi)員工對(duì)變革的接受與否，組織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著企業(yè)變革的成敗。正是由于組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險(xiǎn)性才使得組織變革會(huì)招致來自組織內(nèi)外各個(gè)方面的阻力，認(rèn)識(shí)這些阻力的來源，探究阻力的產(chǎn)生原因?qū)��?duì)我們解決組織變革中所遇到的問題提供重要的指導(dǎo)依據(jù)。

1組織變革阻力的來源

組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素如企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習(xí)慣等。這種變革必然回涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，引起企業(yè)內(nèi)部個(gè)人和部門利益的重新分配。因此，必然會(huì)遭到來自企業(yè)各個(gè)方面的阻力。

1.1個(gè)人層面

人們對(duì)待組織變革的態(tài)度與其個(gè)性有十分密切的關(guān)系。那些敢于接受挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力的人通常變革的意識(shí)較為強(qiáng)烈。而那些有強(qiáng)烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩(wěn)定的人對(duì)變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強(qiáng)，沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態(tài)度傾向。除此之外，由于變革會(huì)打破現(xiàn)狀，破壞已有的均衡，必然會(huì)損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強(qiáng)硬措施抵制變革。個(gè)人層面的阻力主要是來源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。

1.2組織層面

在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習(xí)慣等隱性阻力，由于組織變革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門,各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅。為了保護(hù)自身利益常常會(huì)抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門，某些層次予以合并，撤減，以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門和層次就會(huì)反對(duì)變革。相對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實(shí)行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。

2 組織變革阻力產(chǎn)生的原因

2.1企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍。一般而言，企業(yè)變革的目標(biāo)就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一致的，但是，組織利益最大化實(shí)現(xiàn)需要個(gè)利益主體的有效組合，這樣就必然會(huì)對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。由此，一些群體和個(gè)人的既得利益就會(huì)有所損失。這就要求企業(yè)的員工要有一種舍小家，顧大家的全局意識(shí)，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。然而，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，一些領(lǐng)導(dǎo)和員工只顧自己的個(gè)人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業(yè)的變革難以有效的實(shí)施。

2.2員工不明變革的意義，對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心。在組織變革的過程中，一些員工對(duì)企業(yè)變革的緊迫性認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為變革沒有必要，企業(yè)推動(dòng)變革是多此之舉，并且會(huì)對(duì)自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護(hù)個(gè)人利益，常常捏造事實(shí)，散步謠言。還有一些員工認(rèn)為變革很有必要，但對(duì)變革發(fā)動(dòng)者發(fā)動(dòng)變革的動(dòng)機(jī)和實(shí)施變革的能力產(chǎn)生懷疑，他們中有的認(rèn)為變革是發(fā)動(dòng)者為了私利的獲得而進(jìn)行的伎倆，有的認(rèn)為發(fā)動(dòng)者的知識(shí)和能力不足以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

2.3員工對(duì)變革的后果不確定。在實(shí)施變革的過程中，一些員工雖然認(rèn)識(shí)到了變革的迫切要求，但卻不能準(zhǔn)確的把握變革實(shí)施的后果，他們常常會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生各種猜疑，認(rèn)為變革有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，很可能會(huì)對(duì)組織，個(gè)人的利益產(chǎn)生損害。這類人常常認(rèn)為變革是在冒風(fēng)險(xiǎn)。因此這里，在變革的過程中，他們常常依附于群體的態(tài)度傾向，有的甚至公開抵制變革。

2.4員工對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅。企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革，人員變革。每一次變革是實(shí)施都對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。先進(jìn)生產(chǎn)線的冶金，辦公自動(dòng)化的建立，新技術(shù)的應(yīng)用都要求員工不斷的提高自己的知識(shí)和能力，以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。而一些員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)。一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會(huì)被淘汰或是地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類人，常常是那些墨守成規(guī)，進(jìn)取心較的的員工或是企業(yè)中的高齡員工。

 

3組織變革阻力的克服

 

3.1企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個(gè)性與其對(duì)待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應(yīng)該引入心理測(cè)平，通過測(cè)平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。

3.2加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營(yíng)造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，讓他們了解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營(yíng)造良好的氛圍。在變革的實(shí)施過程中，要讓員工理解變革的實(shí)施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

3.3適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。在組織變革的過程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對(duì)一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

3.4引入變革代言人

變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過程中，一些員工認(rèn)為變革的動(dòng)機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。還有一些員工對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的能力有限，不能有效地實(shí)施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識(shí)和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。

3.5運(yùn)用力場(chǎng)分析法

力場(chǎng)分析法是盧因于1951年提出來的，他認(rèn)為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動(dòng)的均衡狀態(tài)，對(duì)于一項(xiàng)變革，企業(yè)中既存在變革的動(dòng)力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)該通過分析變革的動(dòng)力和阻力，找到變革的突破口。

3.6培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖。

在企業(yè)變革的過程中，如果企業(yè)有一位強(qiáng)力型的領(lǐng)導(dǎo)者，相對(duì)而言，變革的阻力就會(huì)很小。由于企業(yè)的精神領(lǐng)袖通常具有卓越的人格魅力和非常優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)。因此由他們發(fā)動(dòng)變革，變革的阻力就會(huì)很小。當(dāng)然，客觀而論，在企業(yè)中培植精神領(lǐng)袖并不一定是一件好事，單在，組織變革的過程中確實(shí)能起到立竿見影的效果。