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廈門灌口工業(yè)區(qū)的YJ有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展，但自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等

而這時公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。

這是一起比較典型的非正式組織“緊密化”、“危險化”的案例�，F(xiàn)實企業(yè)中的非正式組織大都是比較松散性的，在正常的狀態(tài)下，對企業(yè)的管理并不會顯示出很大的影響，在企業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，它更不容易被感知和發(fā)現(xiàn)；但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)變化和轉(zhuǎn)折的時候，這類非正式組織的力量就會突然地壯大，并且可能會以各種方式對組織進行沖擊和對抗。

二、非正式組織劃分

可以從“安全性”和“緊密度”兩方面來考察非正式組織的劃分。這里所謂“安全性”是與破壞性相對立的，凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質(zhì)、高績效員工流失等。所謂“緊密度”是與松散性相對立的，凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領(lǐng)導(dǎo)而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。在具體評價中，我們可以以“安全性”和“緊密度”這兩項指標(biāo)為橫向和縱向坐標(biāo)，做出如下的有四個區(qū)間的分類圖：

圖1 非正式組織的劃分

上圖中，橫軸表示“安全性”，縱軸表示“緊密性”。每項指標(biāo)分為兩段表示其程度，從左下角的原點向右和向上遞增，可以把非正式組織分為四種類型：

消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內(nèi)部沒有一個得到全部成員認(rèn)可的領(lǐng)袖，分為好幾個小團體，每一個團體都有一個領(lǐng)袖，同時某些領(lǐng)袖并不認(rèn)同組織，存在個人利益高于組織利益的思想。

興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團體，成員之間自娛自樂。

破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團體利益而不惜損害組織利益。同時，團體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，而聽從團體內(nèi)領(lǐng)袖的命令。

積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運緊密地聯(lián)系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天生產(chǎn)車間出現(xiàn)的生產(chǎn)問題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。

對于企業(yè)來講，雖然一般的非正式組織中很少存在破壞型的，但是如果出現(xiàn)一定的內(nèi)外部誘因，那么消極型、興趣型和積極型非正式組織都有可能迅速地轉(zhuǎn)化為破壞型非正式組織。作為組織的管理者需要對組織內(nèi)存在的諸多非正式組織有一個清晰的界定，它是屬于那一種類型？它們的領(lǐng)袖是否具備良好的道德素養(yǎng)和職業(yè)素質(zhì)？這些非正式組織中的核心成員有沒有屬于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的，他們是否可以準(zhǔn)確地強化自身正式組織的角色？考慮到這些問題就可以比較好地為監(jiān)控和處理好非正式組織的“緊密化”和“危險化”奠定基礎(chǔ)。

三、非正式組織“緊密化”、“危險化”的誘因

1、員工同質(zhì)化

非正式組織的重要原因就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。同時，如果員工有相似的成長背景和價值觀，加上長期在同一個企業(yè)共同工作，默契會使工人能迅速達成一致；而且當(dāng)員工自身具備的技能轉(zhuǎn)移困難，或者在市場上其技能價值并不大，那么他們要求加入非正式組織的愿望就會強烈。尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認(rèn)同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴(yán)重。

最終這些方面的同質(zhì)化使得工人們在壓力之下或者利益的驅(qū)動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。

2、非正式組織核心人員的不利變動

組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當(dāng)非正式組織內(nèi)的人員，尤其是非正式組織內(nèi)的核心成員由于某些原因升遷不利，可能就會影響非正式組織內(nèi)其他成員的士氣和進取心。當(dāng)其被調(diào)職或是被解雇時，這會使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。若是一個非正式組織不能接受他們的新的主管領(lǐng)導(dǎo)，他們可能會在各個方面排擠他、孤立他，甚至暗中搞破壞，使得工作無法正常開展。

3、自認(rèn)為不公正的績效評估

在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是360度評估方法。在這樣的評估中，員工都傾向于認(rèn)為，是“實權(quán)者”圈內(nèi)(也即非正式組織)的人，即使工作績效不高也能夠獲得較高的評價；如果并非圈內(nèi)人，即便是工作非常認(rèn)真并取得了較高的績效，那么最終評價結(jié)果也有可能較低。于是，當(dāng)某個非正式組織大部分成員的績效評估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會集體認(rèn)為沒有被公正地評估，尤其是當(dāng)績效評估結(jié)果和工資掛鉤時，這種情況就很有可能成為非正式組織“緊密化”甚至“危險化”的一個導(dǎo)火索。

4、非正式組織之間的矛盾

在一個組織內(nèi)，往往不止存在一個非正式組織，可能存在著兩個以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協(xié)作性，甚至?xí)�有惡意競爭和相互拆臺行為。這樣的結(jié)果不但會惡化組織的內(nèi)部工作氛圍，而且可能會嚴(yán)重地瓦解組織的凝聚力，破壞組織的整體效能，削弱了團隊的凝聚力。但同時這些分別對立的非正式組織則會因為出現(xiàn)了“敵人”而變得更加緊密團結(jié)和有攻擊力。

5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強的權(quán)威性和感召力，這種權(quán)威是一種“個人魅力型權(quán)威”，它的形成源于領(lǐng)袖個人的個性氣質(zhì)、品格才能因素以及感情力量等內(nèi)在的、非制度性的因素，其特點是沒有強制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易于服從。非正式領(lǐng)袖往往對組織成員發(fā)生重大影響，特別是對成員的態(tài)度和行為方面。研究表明，在正式組織進行組織傳播時，組織成員往往只從中獲得相關(guān)的信息內(nèi)容，至于其態(tài)度和行為，則受非正式領(lǐng)袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領(lǐng)袖是一個抱著極端的個人主義，借損害組織和組織內(nèi)其他成員的利益而謀求個人私利，或者在非正式組織內(nèi)傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對抗組織變革以維護自身利益，那么這個非正式組織就有可能變得“危險”。

6、組織變革或面臨危機

當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，尤其是變革的內(nèi)容和員工的切身利益相關(guān)，某些變革內(nèi)容會影響一部分員工的既得利益，利益的驅(qū)動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。同樣，當(dāng)組織面臨巨大的危機、前途并不穩(wěn)定時，如果員工的流動性本身就很大，且企業(yè)也只是處在草創(chuàng)階段，員工對企業(yè)的未來缺乏信心，那么就非常有可能導(dǎo)致員工的集體離職，甚至當(dāng)面臨危機的企業(yè)采取降低員工工資或福利的方式來應(yīng)對時，就積極有可能導(dǎo)致員工的集體罷工。如果這時候企業(yè)的管理者不能迅速地察覺到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對應(yīng)的措施，那么在變革的進展中，必將會導(dǎo)致管理變革的危機，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價。

四、管理者的應(yīng)對之策

（一）緊急應(yīng)對

1、謀求與非正式組織領(lǐng)袖的合作

非正式組織中的領(lǐng)袖人物集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術(shù)專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。因此，當(dāng)非正式組織出現(xiàn)“緊密化”、“危險化”時，管理者應(yīng)對非正式組織中的領(lǐng)袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，并在理性和合作的基礎(chǔ)上解決危機。

2、迅速建立通暢的正式溝通渠道

非正式溝通往往是由于缺乏正式的信息溝通才產(chǎn)生的，并且由于非正式溝通的不規(guī)范性和不權(quán)威性，經(jīng)常會引起信息的失真。當(dāng)通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴(yán)重失真，并引起組織內(nèi)部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當(dāng)面對危機時，首先應(yīng)致力于迅速在組織內(nèi)部建立起權(quán)威的、正式的信息溝通渠道。當(dāng)組織內(nèi)的員工對組織的任何情況產(chǎn)生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來的損失減少到最低限度。

3、迅速采取內(nèi)部公關(guān)政策

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)非正式組織“緊密化”、“危險化”，并產(chǎn)生與企業(yè)管理層對抗時，管理者首先要進行自我檢討，是否自身確實存在嚴(yán)重危機員工利益的決定，還是企業(yè)在運作過程中不得不臨時采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實是由于管理層疏忽而危及員工利益，管理者應(yīng)該迅速調(diào)整政策。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業(yè)的公共場所，進行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時運用企業(yè)中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導(dǎo)，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業(yè)的組織目標(biāo)相一致。

4、堅決清除極具破壞性的人物

一般而言，當(dāng)非正式組織“緊密化”、“危險化”時一定伴隨著某一些或某個人，在整個事件過程中他起到了最大的推動和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展，損害組織和組織內(nèi)其他成員的利益，或者在非正式組織內(nèi)傳播謠言，煽風(fēng)點火，蠱惑人心。對于這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應(yīng)有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在采取這樣的措施時，務(wù)必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動蕩。

5、工作調(diào)動

必要時把非正式組織的核心員工調(diào)離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

（二）長遠之策

1、監(jiān)控非正式組織

由于非正式組織的形式多樣，且它們內(nèi)部和相互之間的關(guān)系在不斷發(fā)展變化。管理人員必須及時對非正式組織進行監(jiān)控，掌握其發(fā)展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。操作中，一個常用的方法就是畫出非正式組織及其成員之間的網(wǎng)絡(luò)圖或稱非正式組織圖。在描述非正式組織結(jié)構(gòu)圖時，一般是把它附在正式組織結(jié)構(gòu)圖之中，以表示二者之間種種錯綜復(fù)雜的關(guān)系。（見下圖）

一般而言，這種關(guān)系往往具有一定的穩(wěn)定性，除非發(fā)生某些較大的沖突。

圖2 非正式組織結(jié)構(gòu)圖示例

從上圖中可以看到，在這正是組織結(jié)構(gòu)之外，還有兩個非正式組織，分別以２５和２３４為核心，作為組織的最高管理者1也是２５非正式組織的成員，對于組織的管理者來說必須能夠清晰地描述出正式組織內(nèi)存在哪些非正式組織，它們的領(lǐng)袖是誰。

2、工作團隊小型化

在組織設(shè)計時，可以考慮將較少的人數(shù)組成一組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產(chǎn)生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門多到40人就必然會形成各自的小團體。這種非正式組織之間可能會產(chǎn)生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門編為6至7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自愿的原則，則必將有助于小組樹立集體觀念，有利于形成相互協(xié)助的工作團隊。

組合正式群體時，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結(jié)構(gòu)、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環(huán)境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結(jié)構(gòu)上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關(guān)系之中工作。這不僅可以減少非正式群體產(chǎn)生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。

3、消除同質(zhì)化

非正式組織的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學(xué)等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。同質(zhì)化使得員工在壓力之下或者利益的驅(qū)動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。

對于管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質(zhì)化。首先，在招聘的時候，一方面要根據(jù)目前企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區(qū)域或同一所學(xué)校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。

4、改善正式溝通渠道

當(dāng)一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不了解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的信息被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關(guān)的事情。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準(zhǔn)確無誤被傳遞到信息的接受方。

5、引導(dǎo)非正式溝通

考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關(guān)系的作用，企業(yè)管理者可以適當(dāng)?shù)目紤]更多地創(chuàng)造機會，在組織內(nèi)部正確引導(dǎo)非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯(lián)歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎?wù)魑�、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同于企業(yè)的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業(yè)內(nèi)部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復(fù)雜的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)，在必要的時候進行更迅速、更快捷的信息溝通。

6、培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化

非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要通過培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化來引導(dǎo)非正式組織的正確發(fā)展方向。培育團隊協(xié)作型企業(yè)文化，是構(gòu)建基于高度信任的企業(yè)人際關(guān)系的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業(yè)有認(rèn)同感、歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力；企業(yè)應(yīng)通過采取各種激勵措施，滿足員工的物質(zhì)和精神心理需要，使員工與企業(yè)之間結(jié)成命運共同體；企業(yè)還應(yīng)加強企業(yè)道德建設(shè)，并建立和完善企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度，通過企業(yè)道德的力量和制度規(guī)范來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業(yè)，加強企業(yè)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。

7、管理者施加影響

管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態(tài)度，主動與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當(dāng)管理人員成為非正式組織的成員，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標(biāo)保持一致。更好地發(fā)揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發(fā)生。

同時，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進行合作的前提。通過與其合作，可以及時地了解到非正式組織的動向，以及基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時地對政策進行修改補充。

總而言之，管理者需要最終在企業(yè)內(nèi)部建立起一種新型的正式組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，在這種新的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系中應(yīng)該更加關(guān)注組織的人性化特征和社會成員的個體利益，并進一步增強靈活性。這是最大限度消除非正式組織消極影響的根本之道