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透視企業(yè)變革管理能力
知識庫 > 組織管理 > 正文 878 2012-04-04 11:34:01

市場包括消費(fèi)者、客戶、供應(yīng)商、技術(shù)、投資者、政府等各方面的因素,其中任何一方面的變化都可能轉(zhuǎn)化為對企業(yè)變革的要求。能否管理好這些變革,尤其是重大變革,是企業(yè)在競爭中成敗的關(guān)鍵。變革管理的難點(diǎn)和目標(biāo)...

 市場包括消費(fèi)者、客戶、供應(yīng)商、技術(shù)、投資者、政府等各方面的因素,其中任何一方面的變化都可能轉(zhuǎn)化為對企業(yè)變革的要求。能否管理好這些變革,尤其是重大變革,是企業(yè)在競爭中成敗的關(guān)鍵。

變革管理的難點(diǎn)和目標(biāo)在于平衡好變革與發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系,這聽起來似乎像社會改革的政治口號,但對于一個企業(yè)來說同樣適用。要平衡好這三者的關(guān)系,首先要善于從不同的角度看待企業(yè)。第一種角度是邏輯角度,即把企業(yè)看作一個能把輸入變?yōu)檩敵龅?ldquo;機(jī)器”。第二種角度是政治角度,即把企業(yè)看作一個由擁有不同目標(biāo)和利益人群組成的集體。第三種角度是社會文化角度,即把企業(yè)看成一個由社會的人組成的、具有一定行為準(zhǔn)則的小社會。在管理變革時(shí),如果忽視任何一個角度,都難以達(dá)到預(yù)期效果。


具體來說,為平衡好三者的關(guān)系,首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發(fā)展為目的:改進(jìn)把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的效率。如果變革本身只是個零和游戲,不產(chǎn)生增值,那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現(xiàn)在變革要有長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、合理的策略、較為詳盡的計(jì)劃和時(shí)間表、數(shù)據(jù)支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的一小部分,因?yàn)樗唤鉀Q了變革與發(fā)展的關(guān)系問題。要想解決變革與穩(wěn)定的關(guān)系問題,從政治的角度看待企業(yè)是非常關(guān)鍵的。變革毫無疑問會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同員工群體的權(quán)力利益的再分配。即使變革從總量上會增加整個企業(yè)的價(jià)值,如果在此過程中某一部分人反而會喪失一些權(quán)力利益,或者只是相對少地增加了權(quán)力利益,那么變革也會受到頑強(qiáng)的阻力。從社會文化這第三種角度來看待變革是確保可持續(xù)性發(fā)展的重要因素。重大變革不是以企業(yè)業(yè)績在短期內(nèi)達(dá)到預(yù)期水平為終結(jié)的。只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)員工及與外部相關(guān)的人員(如股東、投資者、社區(qū)等)都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時(shí),變革的成果才可以長期維系。不然,舊病復(fù)發(fā)的現(xiàn)象很容易出現(xiàn)。這一角度的另一重要方面是要充分意識到企業(yè)的社會文化慣性,沒有足夠的啟動力量是無法克服這一慣性的。故而創(chuàng)造變革的需求即危機(jī)意識非常重要。企業(yè)的社會文化特性同時(shí)要求變革緩行。任何重大變革在微觀上都是一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的。人的思想和行為尤其如此,操之過急只會欲速則不達(dá)。為了應(yīng)對未來重大變革,企業(yè)應(yīng)在日常運(yùn)作中著意培養(yǎng)和提高企業(yè)的變革管理能力。以下幾方面可供參考。


首先,要明確企業(yè)的使命和核心價(jià)值觀。絕大多數(shù)的人都不喜歡整天生活在不確定性之中。在變革時(shí),讓參與者明白什么東西不變是非常重要的。對于一個企業(yè)來說,長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營策略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等都是可能頻繁發(fā)生變化的,但企業(yè)的使命和核心價(jià)值觀是不應(yīng)頻繁變化的。當(dāng)重大變革來臨時(shí),它們會起到維系組織的作用。


其次,要建立開放式的信息溝通系統(tǒng),尤其是企業(yè)內(nèi)部人員與外部市場環(huán)境之間的信息溝通渠道要暢通。這樣做能確保企業(yè)內(nèi)部人員的思想不與外部市場脫節(jié)。當(dāng)外部市場變化時(shí),企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員會自動生成部分變革原動力,減少變革的阻力。這個信息系統(tǒng)同時(shí)要起到變革預(yù)警機(jī)制的作用。


第三,是培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部社會資本,即人與人之間及企業(yè)與人之間的信任。單個變革不可能讓每個團(tuán)體都同時(shí)平均受益,更多的情況是讓一部分人短期先受益,并通過一系列的變革從長期確保每個人的最根本利益。在這樣的情況下,員工之間、企業(yè)與員工之間的信任尤為重要。沒有足夠的信任,就沒有人愿意承擔(dān)給予別人先發(fā)優(yōu)勢的風(fēng)險(xiǎn),變革只能采取平均主義的方式而限制了變革效率。


第四,要注意選拔有變革精神的人員配置在中高管理層上。有一個二六二原則講得很好:對任何變革來說都有大約20%的人支持,20%的人反對,剩下60%的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使支持變革的20%的力量強(qiáng)大,以這20%的強(qiáng)大力量去影響和爭取60%的中間派,如果中高層領(lǐng)導(dǎo)都在這20%的支持變革的人群里,那么變革成功的可能性就會大大增加。所以在選拔中高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí),應(yīng)注意他們過去在變革中的表現(xiàn)。一般來說,這方面過去的表現(xiàn)是其未來表現(xiàn)的良好指針。


最后,要注意使組織設(shè)置具有靈活性即易變。比如說,過分細(xì)化的組織結(jié)構(gòu)及涇渭分明的職責(zé)分工會使企業(yè)變革難度增大,而采取跨部門小組等方式就會靈活得多。這對企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的思想意識及管理技能都提出了更高的要求。


如果把以上這些方面在日常運(yùn)作中未雨綢繆,企業(yè)在應(yīng)對重大變革時(shí)會從容很多。對于快速成長中的中國企業(yè)來說,變革管理的能力將是核心競爭力之一。對于企業(yè)家來說,變革管理才是真正的挑戰(zhàn),同時(shí)也只有善變的企業(yè)家才能稱為真正的企業(yè)家。 

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