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廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

八十年代末，一場世界性的組織變革運動拉開了帷幕。各企業(yè)為適應(yīng)飛速的技術(shù)更新和信息時代發(fā)展的要求，增強競爭力，紛紛對其組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源體系等進行改革。一些著名大公司，如通用電氣、IBM、菲利浦等通過自身變革已經(jīng)使其效益及競爭力大大增強，但也有不少企業(yè)的變革以失敗告終。據(jù)調(diào)查，變革失敗的比例占到47％。從國內(nèi)看,許多企業(yè)也正在大張旗鼓地進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織變革。但許多企業(yè)所進行的改革沒有什么明顯成效，甚至越變越糟。

變革失敗的原因是多方面的，如市場、金融、國家經(jīng)濟政治體制等。但相當一部分企業(yè)改革失敗的根本原因來自企業(yè)自身。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以下幾種因素是制約變革成功的關(guān)鍵障礙：

一、 企業(yè)最高領(lǐng)導人變革的決心和意志不夠堅定

如今譽滿全球的杰克·韋爾奇在八十年代初對通用電氣公司進行組織變革時，有一個廣為人知的貶意外號“中子杰克”，意思是說他像中子一樣無情無義，心狠手快。因為他賣掉了價值100億美元的事業(yè)部，并將員工從41萬2千人削減到22萬9千人。那些因他而失去地位、權(quán)力和飯碗的人大都對他恨之入骨。但正是這樣的決心和力度才使通用電氣的利潤總額從1981年的16.5億美元上升到1996年的72.8億美元，并自1993年以來一直穩(wěn)居全美市場價值排行榜之首。

在我國的企業(yè)變革中，企業(yè)領(lǐng)導人所承受的壓力和風險比市場機制發(fā)展完善的美國要大得多。因為變革，企業(yè)領(lǐng)導人遭到攻擊、報復(fù)，甚至付出性命的事頻頻發(fā)生。變革會使私交多年的好友離去，甚至反目成仇，使許多忠心為企業(yè)奉獻大半生的員工失去生活保障。諸多的壓力使許多有心變革的領(lǐng)導者放棄了，使一些已經(jīng)開始變革的領(lǐng)導者半途而廢。組織變革的成功，要求啟動變革的領(lǐng)導人具有堅定不移的決心和百折不撓的意志。

二、 沒有將組織作為整體進行分析

許多企業(yè)的變革過程是分散和零碎的。領(lǐng)導者常常抓住整個組織系統(tǒng)中的一、兩個因素展開其改革，對其他要素則視而不見，但僅對這一兩個因素進行變革并不能導致整個系統(tǒng)的改變。比如，有些企業(yè)花錢請專家或顧問為他們進行人力資源系統(tǒng)的變革，但繼續(xù)沿用陳舊的組織結(jié)構(gòu)，同時也并沒有打算對其組織文化進行相應(yīng)的改變。結(jié)果新的人力資源體系在執(zhí)行中寸步難行，或者被曲解。還有的企業(yè)將直線職能制改成事業(yè)部制，但原有的龐大的行政職能系統(tǒng)依然保留，甚至繼續(xù)脹大，結(jié)果在實際上形成了另一個“事業(yè)部”，并與其他事業(yè)部在管理上相互扯皮。另有一家企業(yè)實行先進的矩陣組織結(jié)構(gòu)，但整個組織氛圍卻是高度集權(quán)，門派林立，運作效率反而比從前還低。

三、 對變革阻力認識不足

想一想自己的人生經(jīng)歷，人們就會清楚，改變自己是多么艱難的一件事。但在面對比個人復(fù)雜得多的企業(yè)時，企業(yè)領(lǐng)導者卻往往想得太簡單，以為只要有最好的方案，就能使企業(yè)舊貌換新顏，因此許多想變革的企業(yè)領(lǐng)導人熱衷于請“高人”（如專家或咨詢顧問）為其設(shè)計整改方案。真正進入實施階段才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)被四面八方無數(shù)根無形的繩索捆綁著，動一動得用上九牛二虎之力，許多改革最后只能以“流產(chǎn)”告終。

企業(yè)想進行的任何實質(zhì)性變革都會影響到一些既得利益者，他們很可能正是在現(xiàn)有體制下掌握資源和權(quán)利的人。這樣一些人無論口頭上怎樣支持改革，在行動中往往會對改革“使拌子”。此外，大多數(shù)人的惰性心態(tài)使他們寧愿在現(xiàn)有的穩(wěn)態(tài)環(huán)境下掙扎，而不愿去為更美好但卻不確定的未來嘗試改變已習慣了的舊的思想和工作方式，正像一些感情已經(jīng)死亡卻還繼續(xù)湊合著過的婚姻一樣。

阻礙變革的勢力很大，企業(yè)領(lǐng)導者如果不能事先對此有充分的認識和準備，變革的失敗就會成為順理成章的事。

四、 沒有發(fā)動廣大員工，建立起支持變革的組織文化

韋爾奇為建立通用電氣公司改革創(chuàng)新的組織文化，實施了 “群策群力”計劃，他們定期召開“大家出主意”會議，由各級各部門選派參加者，并且經(jīng)常邀請客戶前來參加會議，韋爾奇本人也經(jīng)常參加這類會議。這種會議在不同層級都有。在會上，參加者主要做三件事：第一、動腦筋，想辦法；第二、取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序；第三、共同解決問題。在這種會議上，官僚主義成為攻擊的目標，許多舊框框被質(zhì)疑。正是通過這類活動，為企業(yè)營造了有利于改革實施的氛圍和文化。

變革的成功不但有賴于企業(yè)最高領(lǐng)導者的智慧和決心，還要靠廣大員工的積極配合。中國共產(chǎn)黨之所以能靠“小米加步槍”打敗國民黨的飛機大炮，正是因為最充分地認識和運用了這一點，而現(xiàn)今有些企業(yè)領(lǐng)導者卻用在象牙塔里閉門造車的方式進行企業(yè)變革。少數(shù)上層人物秘密地進行設(shè)計，然后突然公布于眾。這樣做的結(jié)果是：大多數(shù)員工難以適應(yīng)和理解，從而難以積極參與和支持，結(jié)果新的制度在執(zhí)行中無法真正貫徹下去。

五、對變革的過程組織不力

組織變革是一場艱巨的系統(tǒng)工程，從動搖舊的文化和制度到建立并鞏固新的文化和制度往往需要幾年，甚至更長的時間。重大變革是一項中、長期任務(wù)，需要事先進行周密的調(diào)查、分析和計劃，對于每個階段的實施程序以及突發(fā)事件的應(yīng)對策略都應(yīng)有詳細的部署。但我們的一些企業(yè)家受當今急功進利世風的影響（當然很可能也與任期所限有關(guān)），往往希望企業(yè)改革能在一夜之間顯現(xiàn)成效，于是倉促上馬，急于立功，結(jié)果欲速不達，面對許多突變事件措手不急，弄得紛紛落馬，只好草草收場了事。

組織變革需要經(jīng)歷“解凍”、“改變”和“再凍結(jié)”三個階段，每個階段都有其特殊的矛盾，每一階段都需要針對性的對策和計劃。在任何一個階段沒能做好，都會葬送整個改革的成果