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為了保證 “協(xié)調(diào)控制下的分權運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權力應包括：重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權。

1、 重大決策權：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權力。

2、 合理監(jiān)控權：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現(xiàn)在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經(jīng)營狀況的知情權、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權等）。

3、 高層人事權：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。

該三種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。

事業(yè)部制管理模式設計的三大核心――組織結構、權限劃分、控制體系通過實踐總結，我們認為設計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容――組織結構、權限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結構（設計），即設計總部、事業(yè)部組織結構，包括部門構成、確定部門職責以及相關崗位設計。

所謂權限劃分，即具體集權和分權的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權力。

所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。

組織結構是設計管理模式的基礎工作，它不僅是權限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權限劃分，因此權限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。

1、 組織結構設計

首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。

事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。

需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當協(xié)調(diào)人和服務者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)公司資源的充分利用。

表2 事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位

其次，根據(jù)定位設計相應的部門。

在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設計有關的部門實現(xiàn)職責定位。這里以案例中的盛榮物流公司為例，設計相關的部門。具體內(nèi)容參見表3。

第三， 明確各個部門的工作職責。

即編寫各個部門詳細的《部門職責說明書》，以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。

第四， 設計實現(xiàn)部門職責的崗位。

即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設計完成部門的工作職責。

2、 權限劃分設計

設計總部與事業(yè)部之間權限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權參與進行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權與分權的權力形式；第三，進行管理內(nèi)容與權限的匹配，制定權力分配表。

第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認為核心的管理內(nèi)容應從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進行細化，具體如圖2：

圖2 核心管理內(nèi)容

第二步，主要集權和分權的形式，具體職權以及解釋如下：

圖6-3 總部及事業(yè)部職權定義

其中，審批權、監(jiān)控權和獎懲權屬于總部集權的體現(xiàn)，而提案權、執(zhí)行權則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權限內(nèi)容。

第三步，管理權限與具體權限進行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權限表。

其中，對于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進行集權管理。而對于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務等等則在分權的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述。總體來說，總部和事業(yè)部之間的集權與分權框架如圖4所示：

圖4 總部與事業(yè)部間權力分配框架

在該框架的指導之下，編制各項管理內(nèi)容的權限表。下面以事業(yè)部的人事權力權限分配為例。（見表4）

表4 舉例：人事管理權限列表

建立各個管理內(nèi)容的權限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權限的劃分體系的內(nèi)容。

3、 控制體系設計

管理控制體系本質上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務管理方面、財務控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。

第二層面，即包括業(yè)務管理方面（D&C）和財務監(jiān)控方面（C）的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。

第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進和提高（A）”的問題。

圖5 事業(yè)部制管理控制模型

首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學可行的戰(zhàn)略目標。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導下進行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司總部進行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。

圖6 戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容

其次，對于業(yè)務管理和財務監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導，以及事后分析總結的整個過程。其中，財務管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關鍵的一環(huán)，因此需要通過設計財務管理系統(tǒng)來細化其中的內(nèi)容。簡單來講，財務管理主要包括以下幾個內(nèi)容：財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。具體內(nèi)容見列表5：

表5 業(yè)務管理與財務監(jiān)控的管理內(nèi)容

第三，有效的考核和激勵設計是管理體系良性運轉的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關鍵績效考核指標（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關于事業(yè)部高層的激勵體系設計。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎的激勵機制是目前各大企業(yè)與理論研究所關注的重點。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權等多種激勵方法中進行組合使用。

總結

事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結構下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權力（重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨立性和自主性。

在明確以上概念和原則的基礎之上，我們提出設計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結構、權限劃分、控制體系的設計。組織結構是管理體制的基礎，權限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)�？傊�，事業(yè)部制管理體制是需要精心設計的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。

事業(yè)部制管理模式應用介紹

（1）企業(yè)背景

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進入了三塊業(yè)務領域。但從市場特點、業(yè)務流程、設施設備等方面來講，每個業(yè)務之間很難進行資源共享。因此，A公司領導決定對各個業(yè)務板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領導層認為事業(yè)部業(yè)務發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事業(yè)部采用了集權的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：

a．事事請示匯報，決策效率低下。

在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時，眼睜睜看著失去到手的機會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。

b. 事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴重，員工保持“觀望”心態(tài)。

事業(yè)部內(nèi)員工普遍認為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領導觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準備伺機跳槽。

c. 資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急。

總部認為財務預算永遠無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務量和市場信譽度。

（2）問題診斷

歸納起來，我們認為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結所在有以下幾點：

a． 總裁事必躬親，大權在握；事業(yè)部作為獨立的責任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權，權力與責任不對等。

b． 總部缺乏對事業(yè)部以及主要負責人的績效考核體系，以及相應的激勵體系缺失。

c． 總部缺乏制定有效的資金預算與計劃，各個事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權限。

以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責權利關系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運行。

（3）方案設計與實施

根據(jù)A集團現(xiàn)階段的特點以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論，我們完成了對A集團下屬的三個事業(yè)部的管理模式設計工作。經(jīng)過試運行階段之后，總部和事業(yè)部的運行均進入正常軌道，公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉變。首先，公司總裁從日常瑣事中解脫出來，能夠將更多的精力放在公司發(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項目開發(fā)上；第二，公司總部經(jīng)過人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司高級核心的管理團隊；第三，公司實施的財務預算與計劃管理，保證了事業(yè)部在預算范圍內(nèi)能夠自由支配資金；第四，事業(yè)部獲得了經(jīng)營自主權，大大提高了業(yè)務決策效率；第五，事業(yè)部的業(yè)績狀況與事業(yè)部負責人、事業(yè)部員工的個人收入掛鉤，極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。