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近年來，中國人力資源開發(fā)發(fā)展很快，以前我們一直是向歐美等發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，最近也開始關(guān)注一些東方國家，例如日本、韓國企業(yè)人力資源方面的情況，意義重大。人才競(jìng)爭(zhēng)力是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在國際上之所以不強(qiáng)，有很多方面的因素，包括勞動(dòng)生產(chǎn)率不高等等，特別是落后的人力資源管理。人力資源管理不應(yīng)該是炒概念。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高與企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)有著重要關(guān)系。

國內(nèi)企業(yè)人力資源管理五大問題

在國際上，企業(yè)人力資源受到以下幾個(gè)方面的影響：第一、勞動(dòng)力需求的變化：生產(chǎn)知識(shí)的經(jīng)濟(jì)和用知識(shí)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)。發(fā)達(dá)國家，現(xiàn)代商業(yè)服務(wù)的勞動(dòng)力比例大幅度增長(zhǎng)。包括：廣告、軟件和計(jì)算機(jī)等信息密集服務(wù)；會(huì)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、工程策劃、法律、管理咨詢等知識(shí)性服務(wù)。第二、人力資本增值成為員工職業(yè)發(fā)展的主題。企業(yè)壽命縮短、員工對(duì)職業(yè)的忠誠超過對(duì)企業(yè)的忠誠。第三、國家競(jìng)爭(zhēng)力的概念被勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)所代替。第四、美國戰(zhàn)后的技術(shù)移民政策的作用。第五、歐洲、日本政策的調(diào)整。

而在國內(nèi)，從“商品短缺”、“資本短缺”到人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代剛剛開始，由于國有企業(yè)生存危機(jī)和人力的吸納、維系和激勵(lì)等問題突出，特別是人才激勵(lì)制度、留學(xué)回國等都制約著國內(nèi)企業(yè)人力資源管理。

曾湘泉指出，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理面臨的五大問題：1、雇傭一個(gè)不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ�，這種情況出現(xiàn)在政府、企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)；2、從政府、國有企業(yè)、國內(nèi)外的流向來看，由于激勵(lì)機(jī)制有問題，員工流動(dòng)率高，員工工作不盡力；3、沒有有效的招聘技術(shù)，面試無效而浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間；4、由于對(duì)員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損；5、人員配置不是建立工作分析的基礎(chǔ)之上，人浮于事，工作職責(zé)不清，對(duì)員工無法進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎(jiǎng)酬、培訓(xùn)等，管理混亂。

曾湘泉說，目前，國內(nèi)人才市場(chǎng)還存在著性別、年齡和學(xué)歷三大歧視。

好的CEO首先是一個(gè)好的人事經(jīng)理

曾湘泉說，管理的本質(zhì)是人力資源管理，只要有人的地方就有人力資源開發(fā)和管理。廣義地講，人力資源開發(fā)和管理不是一門學(xué)科，而是一個(gè)領(lǐng)域，是一個(gè)由經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)不同學(xué)科群展開探討和研究的專業(yè)領(lǐng)域。與技術(shù)相比較，管理特別是人力資源管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)的廣度和深度尤為不足。

好的CEO首先是一個(gè)好的人事經(jīng)理。人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。國內(nèi)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)是：人力資源管理是組織和人事部門的事，與己無關(guān)；推行高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)人力資源管理職能是當(dāng)務(wù)之急。人事部改成人資源部不是問題的要害，重構(gòu)人力資源管理的理念和導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源的管理制度是根本。啟動(dòng)現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的系統(tǒng)工程應(yīng)從工作分析開始，工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)。重視人力資源開發(fā)和管理必須走市場(chǎng)化、規(guī)范化和國際化的道路。

人力資源管理的體制障礙和難點(diǎn)

曾湘泉說，中國企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善；委托和代理關(guān)系不清楚，激勵(lì)者和被激勵(lì)者角色無法界定。

伴隨著公務(wù)員隊(duì)伍職業(yè)化和專業(yè)化，非贏利組織管理隊(duì)伍職業(yè)化和專業(yè)化，學(xué)術(shù)研究職業(yè)化和專業(yè)化制度，中國傳統(tǒng)的干部身份管理體制不再適應(yīng)人力資源開發(fā)和管理的要求，國內(nèi)呼喚企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度。

沿用傳統(tǒng)管理模式（行政管理公司）的國有企業(yè)，在沒有成為利潤(rùn)最大化組織，即人均收入最大化以前，沒有人力資源管理的內(nèi)在需求。而家族企業(yè)——理不清的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣及姻緣關(guān)系，無法導(dǎo)入人力開發(fā)和管理的制度。

人力資源管理的技術(shù)方法障礙和難點(diǎn)

目前，中國企業(yè)主觀上重視人力資源開發(fā)和管理，但不知道應(yīng)如何重視，只簡(jiǎn)單地停留在人是最重要的生產(chǎn)要素上是不夠的。曾湘泉指出，人力資源開發(fā)和管理的兩大部分——軟的部分和硬的部分都缺乏，技術(shù)和方法是其硬的部分�，F(xiàn)代人力資源開發(fā)的管理的技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)等方面的技術(shù)和方法落后，例如職業(yè)經(jīng)理人擺攤招聘；培訓(xùn)沒有標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效考核沒有目標(biāo)，也沒有工作職責(zé)，比如院長(zhǎng)的考核一張表，司機(jī)的考核卻有5張表；薪酬是結(jié)構(gòu)問題不是水平問題等。

曾湘泉表示，人力資源管理學(xué)的研究要重視研究方法的規(guī)范化。推進(jìn)人力資源開發(fā)和管理的技術(shù)和方法的進(jìn)步，關(guān)鍵在于引進(jìn)和消化發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代人力資源管理的一整套技術(shù)和方法，走國際化的道路。人力資源開發(fā)和管理隊(duì)伍自身的專業(yè)化和職業(yè)化程度高低，制約了我國人力資源開發(fā)和管理上層次、出效益的速度。

曾湘泉說，我國的人力資源開發(fā)和管理的培訓(xùn)和教育的規(guī)模和水平亟待加強(qiáng)。應(yīng)增設(shè)人力資源管理專業(yè)碩士學(xué)位，提升人才培養(yǎng)層次。

曾湘泉認(rèn)為，要構(gòu)造新的人力資源管理的理念。從建立科學(xué)的人力資源管理入手，反向推動(dòng)組織戰(zhàn)略、體制和機(jī)制的變革。學(xué)習(xí)和引進(jìn)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的技術(shù)方法，推動(dòng)人力資源管理隊(duì)伍的專業(yè)化和職業(yè)化的水平。

韋爾奇評(píng)中國市場(chǎng)

曾湘泉說，重視人力資源開發(fā)管理要從重視理性開始。他舉了中醫(yī)與西醫(yī)，國畫與油畫相互借鑒的例子。中國歷史上有人力資源開發(fā)和管理的思想，而缺乏人力資源開發(fā)和管理的制度。曾國藩就曾說“欲立立人，欲達(dá)達(dá)人”，“不知人則不能用人，不曉事則不能辦事”；海爾集團(tuán)也流傳著這樣一句話，“張總一個(gè)人讀書就夠了”。

曾湘泉介紹，韋爾奇在其著作《杰克·韋爾奇評(píng)中國市場(chǎng)》中說，全球化經(jīng)濟(jì)是跨國公司主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)，4萬個(gè)跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)中占的比例是總產(chǎn)值的四成、貿(mào)易量的六成、直接投資的七成、研究開發(fā)的八成、境外開發(fā)的九成。

韋爾奇認(rèn)為中國國內(nèi)公司與跨國公司的真正差距有三方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的系統(tǒng)管理平臺(tái)；二、錯(cuò)把暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)當(dāng)成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)。

韋爾奇提出，中國國內(nèi)企業(yè)從1至12月的業(yè)務(wù)是透過什么來安排？一種是“計(jì)劃是一套，實(shí)施是一套”，所謂計(jì)劃總趕不上變化；另一種是粗估安排計(jì)劃，做到哪算到哪，哪里情況緊急就一哄而上，整個(gè)公司一年到頭幾乎都在救火。所以，人力所不能的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，要放下老板的架子，耐心將企業(yè)業(yè)務(wù)流程制度化，耐心讓員工按制度要求而不是你的指令工作。

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有自己的愿景vision，但是這些個(gè)人的愿景卻從來沒有轉(zhuǎn)化成員工共同的愿景。對(duì)于中國大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是經(jīng)常對(duì)員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問題是，從來沒有致力于建立一個(gè)實(shí)施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成了一場(chǎng)員工跟企業(yè)家后面跑的馬拉松的比賽。

通用電氣的成功在于其獨(dú)特的制度和管理系統(tǒng)，中國企業(yè)家單純?nèi)�學(xué)習(xí)他的思維是錯(cuò)誤的。道理很簡(jiǎn)單，通用電氣公司是用制度傳遞管理思想，而中國大陸不少企業(yè)是用個(gè)人權(quán)威傳遞管理思維。韋爾奇認(rèn)為，如果中國企業(yè)家不去建立自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái)，以為可以超越500強(qiáng)這一、兩百年發(fā)展的基本制度，結(jié)果可能是跑得越快的公司，跌倒得也越快。

要競(jìng)爭(zhēng)就要管理，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)普遍需要管理的時(shí)代，新管理時(shí)代浪潮將席卷中國所有企業(yè)。當(dāng)管理成為所有企業(yè)的普遍需要的時(shí)候，管理必然呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)。多元化管理的進(jìn)一步發(fā)展就是個(gè)性化管理。

韋爾奇告訴我們，企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)就必須創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓自己永遠(yuǎn)領(lǐng)先對(duì)手，也就是“重要的不是把工作做得更好，而是與眾不同”。