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　　 關(guān)鍵詞：成就動機(jī)；測量；分布；培訓(xùn)；管理工具

　　 中圖分類號： 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：　　

知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源顯示出空前的重要性。有關(guān)資料表明，在29個高收入國家，人力資本平均達(dá)到本國財富的67% [1] (p.50)。“與傳統(tǒng)制造業(yè)75%的機(jī)器設(shè)備成本相比，新興IT產(chǎn)業(yè)的75%是人工成本”[2](p.32)。然而美國學(xué)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的職工每天只要發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保證個人不被解雇；若充分調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，其潛力可以發(fā)揮至80%-90%[3](p.31)；最優(yōu)秀雇員的績效比平均水平員工高600%[4]。組織成員可能“出工不出力”，形成所謂“工作休閑”現(xiàn)象，給組織造成巨大的損失。

　　 循著霍桑實驗的指引，管理界從完善外部環(huán)境和改造員工內(nèi)部因素兩個方向著手，通過人力資源實踐積極提高組織效率。成就動機(jī)作為影響組織成員績效的內(nèi)因，相關(guān)培訓(xùn)的實踐及其評價研究不僅證明了成就動機(jī)對于個人績效的顯著影響，而且證明了成就動機(jī)培訓(xùn)經(jīng)濟(jì)上的合理性[5]。在此基礎(chǔ)上，組織成就動機(jī)管理的研究對于上述兩個方向的研究具有重要意義。

　　 組織成就動機(jī)管理就是對組織成員個體成就動機(jī)水平進(jìn)行檢測、培養(yǎng)和控制，使組織總體成就動機(jī)維持在適當(dāng)水平并保持成就動機(jī)在組織內(nèi)不同職業(yè)中適當(dāng)?shù)姆植紶顟B(tài)，同時在管理中采取與成就動機(jī)原理相容的管理工具。

　　 一、 成就動機(jī)概念與部分相關(guān)研究成果

　　 心理學(xué)對于成就動機(jī)的研究最早可以追溯到莫瑞(Murry，H. A.)。1938年，莫瑞在對人們的需要的鑒別中就已提出了“成就需要”的概念。他把“成就需要”定義為“盡可能快和盡可能好地做事的愿望或傾向”。在1953年發(fā)表的《成就動機(jī)》一書中，麥克利蘭認(rèn)為:“成就動機(jī)就是與自己所特有的良好或優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)相競爭之下，個人所學(xué)習(xí)而來的一種追求成功的需要或驅(qū)動力。” 奧倫特凱(T. H. Ollendick，1977) 則把成就動機(jī)簡明概括為:“一種在廣泛的情景中追求優(yōu)勝的需要或動機(jī)”。

　　 阿特金森(Atkinson，J.W.，1957)對成就動機(jī)的性質(zhì)提出了心理學(xué)角度的解釋：個人在不確定的情況下，將同時具有兩種心態(tài)，一種是對成功的希望，一種是對失敗的恐懼，成就動機(jī)的水平就是二者相互作用的結(jié)果。對于成就動機(jī)水平高的人，希望成功所產(chǎn)生的驅(qū)動力遠(yuǎn)大于對失敗恐懼所產(chǎn)生的驅(qū)動力。

　　 人們對高成就動機(jī)者和低成就動機(jī)者的歸因方式進(jìn)行了大量的研究并得到了相當(dāng)一致的結(jié)論，即高成就動機(jī)者比低成就動機(jī)者更容易將他們的成功歸因于能力和努力，而將失敗歸因于努力不足和其它一些外在因素的干擾。而低成就動機(jī)者則傾向于認(rèn)為自己能力低下，并將失敗歸因于能力缺乏，將成功歸因于外在因素。

　　 麥克利蘭認(rèn)為高成就動機(jī)水平的人具有如下特點：喜歡獨立負(fù)責(zé)的工作、希望獲得信息反饋、中等風(fēng)險偏好。伯格(Burger，1997)證明：具有高成就需求者一般僅愿意承擔(dān)中等風(fēng)險，他們工作態(tài)度積極，并且偏好對產(chǎn)出負(fù)有個人責(zé)任的工作。其他研究者(Jackson，Ahmed and Heapy，1973)認(rèn)為，高成就動機(jī)者還包含以下因素：希望獲得專家認(rèn)同、有獲取財富的欲望、存在自立成功的需求、需要同伴的尊重、喜歡競爭并取得勝利、希望努力工作并取得卓越。此外，高成就動機(jī)者被普遍認(rèn)為具有如下行為特征：比一般人更加努力、做事專注、業(yè)績優(yōu)良、面對失敗勇于堅持、傾向于更長期地從事或參與一些活動。這些對高成就動機(jī)者特點的歸納構(gòu)成了成就動機(jī)管理的基礎(chǔ)。

　　 成就動機(jī)的研究對組織管理具有十分重要的現(xiàn)實意義，因為成就動機(jī)對個人成就和職業(yè)發(fā)展具有重要影響，進(jìn)而影響組織人力資源的效率。

　　 二、 組織成就動機(jī)的分布、測量與培訓(xùn)

　　 （一）組織成就動機(jī)的分布狀態(tài)

　　 各種工作之間對成就動機(jī)的要求存在一定差別。根據(jù)美國德克薩斯大學(xué)發(fā)布的資料[6]， 在影響不同職業(yè)取得卓越業(yè)績的多種因素中，“成就導(dǎo)向” 按重要性由大到小排列依次為：技術(shù)人員（或?qū)�業(yè)人員），經(jīng)理人，銷售人員、幫助性質(zhì)或需要愛心的工作。

　　 成就動機(jī)在不同職業(yè)人員取得高績效過程中相對重要性的研究，對組織成就動機(jī)管理具有重要意義。第一，它為合理地配備人員提供指導(dǎo)，對成就動機(jī)的分布狀態(tài)進(jìn)行事先控制；第二，他說明組織內(nèi)不同成員存在適當(dāng)?shù)某删蛣訖C(jī)水平，總體上形成了適當(dāng)?shù)慕M織成就動機(jī)水平；第三，為組織進(jìn)行成就動機(jī)培訓(xùn)提供了指導(dǎo)，有利于實現(xiàn)培訓(xùn)成本效益的最大化。

　　 （二）組織成就動機(jī)的測量

　　 組織成就動機(jī)狀況是組織成就動機(jī)管理的基礎(chǔ)，因此組織成就動機(jī)管理首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成就動機(jī)測量。

　　 西方早期的成就動機(jī)測量采用莫瑞（Murry）創(chuàng)立的主題統(tǒng)覺測驗（簡稱TAT）。此后麥克利蘭(McClelland, D.C.)將 TAT工具做了修改，并設(shè)計了能夠表明個體成就需要的測試標(biāo)準(zhǔn)，制定了一種計分系統(tǒng)和具有內(nèi)在一致性的分?jǐn)?shù)規(guī)則。根據(jù)個體的成就行為由“對成功的希望”與“對失敗的恐懼”兩種沖突因素組成的觀點，阿特金森(Atkinson, J. W.)認(rèn)為個人在TAT上的反應(yīng)分?jǐn)?shù)可以用來界定個人“追求成功動機(jī)”的強(qiáng)度，而個人在考試焦慮問卷（簡稱TAQ）上的得分，可用來界定個人“逃避失敗動機(jī)”的強(qiáng)度，兩者相結(jié)合便可以確定一個人的成就動機(jī)水平。1970年挪威奧斯陸大學(xué)心理學(xué)家吉斯米和尼加德（Gjesme ＆ Nygard ）根據(jù)成就動機(jī)有正向與負(fù)向兩種預(yù)期結(jié)果的理論編制了《成就動機(jī)測量表》（The Achievement Motive Scale，簡稱AMS）。此量表包括兩個不同的分量表：一個測定與獲取成功有關(guān)的動機(jī)MS，涉及正向評價情境、結(jié)果的期望；另一個測定與防止失敗相聯(lián)系的動機(jī)MF，涉及負(fù)向評價情境、結(jié)果的期望。此外，成就動機(jī)的測量工具還包括成就動機(jī)問卷，成就動機(jī)評定量表等[7]。

　　 組織成就動機(jī)測量可以反映組織成就動機(jī)的水平，通過不同職業(yè)之間成就動機(jī)的對比可以判斷成就動機(jī)在組織內(nèi)是否具有合理的分布。雖然組織成員的成就動機(jī)成因比較復(fù)雜，但是大多數(shù)心理學(xué)家認(rèn)為成就動機(jī)水平可以通過后天的措施加以提高。

　　 （三）組織成員的成就動機(jī)培訓(xùn)

在關(guān)于成就動機(jī)培訓(xùn)的理論中，麥克利蘭關(guān)于企業(yè)管理者成就動機(jī)培訓(xùn)的方法最為著名。麥克利蘭認(rèn)為成就動機(jī)的訓(xùn)練應(yīng)以培養(yǎng)良好的個性品質(zhì)為先。在成就動機(jī)的訓(xùn)練中他著重強(qiáng)調(diào)保持寬松、和諧的心理氣氛，強(qiáng)調(diào)自我提高、自我改進(jìn)的重要性，并強(qiáng)調(diào)接受培訓(xùn)者的新動機(jī)與新行為方式是通過小組活動共同討論后獲得的，是團(tuán)體成員的共同特征[8]。

　　 雖然具體方式可能有所差別，但成就動機(jī)培訓(xùn)一般都需要70個小時，并且不少于5天。在1979年進(jìn)行的一項研究《成就動機(jī)對小企業(yè)的影響》中，麥克利蘭將整個培訓(xùn)分為四個部分，按照時間順序分別為：確立信念、思維訓(xùn)練、目標(biāo)設(shè)定、制定行動計劃(具體見表一)[9]。

　　 麥克利蘭的成就動機(jī)培訓(xùn)可以移植到組織內(nèi)部，作為人力資源管理培訓(xùn)計劃的一部分用以提高組織成員的成就動機(jī)水平。所不同的是，組織內(nèi)部的成就動機(jī)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)專注于組織成員個人績效的提高、促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在信念確立，思維訓(xùn)練部分可以按照麥?zhǔn)系姆椒ㄟM(jìn)行，在目標(biāo)設(shè)置和擬定行動計劃方面則應(yīng)當(dāng)和組織成員的工作相結(jié)合。在成就動機(jī)培訓(xùn)之前，應(yīng)當(dāng)對每個參加培訓(xùn)的成員和整個組織的績效進(jìn)行明確記錄，以便于對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。

　　 三、與成就動機(jī)原理相容的管理工具

　　 成就動機(jī)管理要求在高成就動機(jī)組織的管理中采取與成就動機(jī)原理相容的管理工具，管理的基本職能—計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制—中均應(yīng)反映成就動機(jī)的影響，前面已經(jīng)對培訓(xùn)進(jìn)行了論述，下面僅就幾個與成就動機(jī)管理密切相關(guān)的工具做粗略探討。

　　 （一） 組織目標(biāo)的設(shè)置與目標(biāo)管理

　　 成就動機(jī)管理對組織目標(biāo)設(shè)置的要求是：與高成就動機(jī)者中等風(fēng)險偏好的特點相符合，目標(biāo)設(shè)置既要保持適當(dāng)難度以對組織成員產(chǎn)生激勵，又要避免目標(biāo)難度過高以至于降低組織成員成就動機(jī)。

　　 目標(biāo)管理與高成就動機(jī)者二者之間的特點存在密切聯(lián)系。首先，目標(biāo)管理通過層級目標(biāo)體系明確賦予組織成員責(zé)任，并使其能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)，有利于引導(dǎo)個人績效的內(nèi)部歸因；其次，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)反饋，這符合高成就動機(jī)者需要反饋的特點；再次，中等風(fēng)險的目標(biāo)設(shè)置同目標(biāo)管理相結(jié)合，可以與高成就動機(jī)者中等風(fēng)險偏好的特點相符合。

　　 （二） 人員配備

　　 成就動機(jī)理論在組織管理中的應(yīng)用價值至少體現(xiàn)在兩方面，一方面，通過訓(xùn)練和激發(fā)組織成員的成就動機(jī)，可以提高組織績效；另一方面，在人員的選拔和安置上，成就動機(jī)作為一個有重要意義的變量可以為組織人員配備提供指導(dǎo)。

　　 麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨立負(fù)責(zé)一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。而在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因在于高成就需要者可能只對自己的工作績效感興趣，而不關(guān)心如何影響別人去做好工作。此外，親和需要、權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業(yè)經(jīng)理的權(quán)力需要、責(zé)任感與自我控制很好地結(jié)合，那么他就很有可能成功。

　　 由于可以通過培訓(xùn)來提高成就動機(jī)，因此如果某個職務(wù)需要高成就動機(jī)者，那么管理者不僅可以通過外部招聘的方式直接選拔所需人才，而且可以通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬并對其進(jìn)行內(nèi)部招聘。

　　 （三） 成就動機(jī)與權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

　　 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論研究的重點是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境三者之間的相互影響。成就動機(jī)作為被領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要特征，對權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇產(chǎn)生一定影響。

　　 由豪斯和米切爾等人提出的“目標(biāo)—途徑”權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為有四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指令型、支持型、成就指向型和參與型，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇要考慮職工個人特點和環(huán)境因素。職工個人特點主要包括受教育程度、對成就的渴望、理解能力、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度、對獨立的需要程度等。組織成員的成就動機(jī)影響到被領(lǐng)導(dǎo)者對成就的渴望、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度，因此對高成就動機(jī)者宜采用成就指向型、參與型或者支持型領(lǐng)導(dǎo)方式，不宜采用指令型領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)下屬的“成熟”程度。領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)當(dāng)隨著“成熟”程度的不同，分別采取命令、說服、參與和授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。成熟程度的評價有兩個要素，分別是任務(wù)相關(guān)的成熟度和心理相關(guān)的成熟度，其中心理相關(guān)的成熟度包括成就動機(jī)、承擔(dān)責(zé)任的意愿與能力。總的成熟度等于二者的乘積(總成熟度=任務(wù)相關(guān)的成熟度×心理相關(guān)的成熟度)。在其它因素不變的情況下，成就動機(jī)的提高必然增加下屬的成熟度，使領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇向授權(quán)方向移動[10]。

　　 四、結(jié)論

　　 一方面，作為人類的一種基本社會性動機(jī)，成就動機(jī)越來越受到人們的重視。另一方面，人力資源被公認(rèn)為推動知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要動力的同時，人力資源的效率需要提高并存在提高的余地。因此，如何提高組織成員的成就動機(jī)水平并借此增進(jìn)組織的有效性，如何進(jìn)行符合成就動機(jī)原理的管理，使組織成員由“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要干”，便成為具有現(xiàn)實與理論雙方面意義的研究課題。組織成就動機(jī)管理的研究為此探索性地指出了新途徑， 其本質(zhì)是通過改造組織成員的效用函數(shù)促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　 組織成就動機(jī)管理包括兩方面：一是對組織成就動機(jī)本身的管理，主要內(nèi)容是提高并保持組織成員的成就動機(jī)水平，即結(jié)合不同職位的成就動機(jī)要求確保員工具有足夠的成就動機(jī)水平。另一方面是根據(jù)成就動機(jī)原理，在組織管理中采用與成就動機(jī)原理相容的管理工具，實現(xiàn)基于成就動機(jī)原理的管理協(xié)同。前者主要包括依據(jù)組織成就動機(jī)分布狀態(tài)的要求對組織成員成就動機(jī)的測量和培訓(xùn)，后者包括與組織成就動機(jī)原理相融的目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)管理、組織人員配備、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)方式選擇等內(nèi)容，二者統(tǒng)一于圖一所示的組織成就動機(jī)管理框架。

　　 組織中任何一項活動都應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)相結(jié)合，適當(dāng)?shù)某删蛣訖C(jī)水平也會受到組織目標(biāo)的影響。與此同時，任何一項組織活動均應(yīng)致力于提高組織績效。在圖一所示的成就動機(jī)管理流程中，關(guān)于目標(biāo)與績效的基本思想得到了體現(xiàn)。

　　 作為探索性的研究，本文所論顯然無法囊括全部內(nèi)容，但不失為對組織成就動機(jī)管理的一個結(jié)構(gòu)性探索。同時應(yīng)當(dāng)指出，成就動機(jī)只是影響組織績效的一方面，對待成就動機(jī)也應(yīng)當(dāng)遵循適度原則，忽視和過分強(qiáng)調(diào)成就動機(jī)都會給組織帶來不利后果。2002年美國爆發(fā)了安然、世通等大公司丑聞，在隨后的反思浪潮中，人們對成就動機(jī)進(jìn)行了新的思考：“雖然成就動機(jī)是一種確定無疑的力量，但是除非價值觀中有某種因素對‘成者王侯敗者寇’的假設(shè)做出平衡，成就動機(jī)就有可能變得功能失調(diào)。”[11]