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企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值，因為我們的全部財富都是為顧客創(chuàng)造價值的回報。而為顧客創(chuàng)造價值的便是流程，如何對業(yè)務(wù)流程進行協(xié)調(diào)管理，動態(tài)地滿足客戶的需要，已成為各企業(yè)所關(guān)注的重要問題。
　　企業(yè)流程管理的核心是流程重組，即對企業(yè)戰(zhàn)略、增值運營流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織和結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇地重組，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)力的最優(yōu)化。在進行業(yè)務(wù)流程重組時，我們首先應(yīng)該明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后首先選擇關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進行重組。對于有些非核心的業(yè)務(wù)流程，我們不能將思維局限于重組，還可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮能否通過外包來解決存在的問題，以更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　一 回顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　 1 業(yè)務(wù)流程重組是保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段

　　很多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到了戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)長期生存和發(fā)展的重要性，他們或者自己主持或者聘請專業(yè)的管理咨詢公司協(xié)助，來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在實際運作中得到的結(jié)果卻常常與制定戰(zhàn)略時的初衷相偏離，難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，其中一個重要原因就是國內(nèi)大部分企業(yè)仍然采用職能導(dǎo)向的管理模式（如圖1所示），這種管理模式不利于企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　圖1 以職能為導(dǎo)向的管理模式

　　在以職能為導(dǎo)向的管理模式下，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，常常單純依靠個人能力。比如說許多企業(yè)通常會簡單地把某一項戰(zhàn)略舉措落實給某位老總或某個部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實施工作。事實上，首先，實施一項戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，來自員工的阻力可能依靠個人力量很難消除；其次，對于跨越多個職能部門的大中型企業(yè)的變革，跨部門協(xié)調(diào)機制的建設(shè)非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導(dǎo)個人的精力、才智有限，一旦負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰(zhàn)略的實施都會受到嚴(yán)重的影響。

　　圖2 以流程為導(dǎo)向的管理模式

　　而以流程為導(dǎo)向的管理模式下（如圖2所示），所有部門均是為了完成目標(biāo)任務(wù)中的一個節(jié)點，關(guān)注的是企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，使企業(yè)在贏利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度、以及顧客滿意程度等關(guān)鍵指標(biāo)上產(chǎn)生巨大進步，最終提高企業(yè)整體競爭力。因此，在流程導(dǎo)向的管理模式下，企業(yè)每個員工在日常工作的每個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動，再以行動來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　 2 明確企業(yè)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)流程重組的前提

　　在流程導(dǎo)向的管理模式下，業(yè)務(wù)流程成了企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的承擔(dān)者，因此我們進行業(yè)務(wù)流程重組時，首先應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，重組項目的實施必須和整個企業(yè)的目標(biāo)與整體策略自上而下的保持一致。若業(yè)務(wù)流程脫離企業(yè)戰(zhàn)略，則重組只能使企業(yè)猶如脫韁之馬，加劇偏離原來的目標(biāo)，甚至重組可能產(chǎn)生相反的效果。

　　例如，若企業(yè)采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組時就必須重點考慮如何提高產(chǎn)品研發(fā)能力，加快新產(chǎn)品市場投入，以迅速響應(yīng)變化的顧客需求。要實現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)在進行研發(fā)管理流程重組時必須：

　�。�1）以市場為導(dǎo)向，組建跨市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)和人力資源等部門的聯(lián)合團隊，以研發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考核研發(fā)業(yè)績，縮短研發(fā)周期；

　�。�2）建立充分、有效的市場信息反饋機制，使產(chǎn)品開發(fā)更有針對性，避免了產(chǎn)品功能與市場需求的脫節(jié)，并使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰；

　�。�3）改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接，防止樣品試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)、產(chǎn)品生產(chǎn)后不能迅速推向市場，延誤產(chǎn)品上市的最佳時機等 。

　　二 選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

　　企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程重組項目，并不是同時對所有流程進行全面的重組。一方面，項目實施的條件不允許。企業(yè)內(nèi)的活動成千上萬，各種活動的承擔(dān)者和處理方式的多樣性，決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程數(shù)量眾多，并且呈現(xiàn)出多種多樣的形式。限于企業(yè)的人力、物力和財力，不可能對所有業(yè)務(wù)流程同時進行重組，而且一次性重組所有業(yè)務(wù)可能會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。另一方面，也沒有這樣的必要，因為企業(yè)的現(xiàn)實活動中，并非每一個業(yè)務(wù)流程都是效率低下的。因此，要重組優(yōu)化的流程應(yīng)該有一定的選擇性，即應(yīng)選擇關(guān)鍵流程進行重組。

　　不同行業(yè)中的企業(yè)，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也可能存在很大差異。例如，按定單生產(chǎn)和OEM生產(chǎn)模式的企業(yè)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程可能是生產(chǎn)制造與供應(yīng)鏈；服裝、食品等消費品行業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程可能是分銷；金融、電信等服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程則可能是客戶服務(wù)。即使同一個企業(yè)，面對外部競爭環(huán)境的變化，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也不是固定不變的。因此，掌握選擇關(guān)鍵流程的原則是至關(guān)重要的。一般來說，只有選取那些能夠滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、滿足競爭需求、現(xiàn)有效率低下、階段性收益最大的流程進行重組，才可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。

　　 1 核心流程

　　一個企業(yè)高層次的業(yè)務(wù)流程即該企業(yè)的核心流程，是指那些對企業(yè)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用并直接為客戶傳遞價值的流程，所以一個企業(yè)的核心流程直接或間接與顧客的需求有關(guān)，如改進產(chǎn)品售后服務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)管理等。

　　復(fù)印機市場上的愛普生(EPSON)，在日本消費者心目中一度落下“售后服務(wù)不佳”的惡名。1994年，愛普生在日本推出MJ低價系列機種，一舉擴大了市場占有率，卻因為控制軟件不時出現(xiàn)小毛病，引起大批消費者詢問的電話，員工應(yīng)接不暇。于是，“售后服務(wù)不佳”的惡評不脛而走。為了扭轉(zhuǎn)這一負(fù)面評價，愛普生在1994 年整頓所有修理服務(wù)部門，組建新公司—“愛普生服務(wù)”，打出“當(dāng)天服務(wù)”的承諾。剛開始，公司內(nèi)員工都認(rèn)為做不到，但一套新的運作流程，讓愛普生在半年之內(nèi)，就實現(xiàn)了95%的當(dāng)天修好率。新的運作流程是：所有送修的復(fù)印機，在進人工廠后，立即貼上條碼，由專人初步檢查每一個零件，然后配上一份“病歷表”。病歷表依照送修時間分為兩種顏色，廠內(nèi)員工只要看到“病歷表”上前一天的顏色，更優(yōu)先修理，處理速度加快許多。針對具體一臺復(fù)印機，從檢查故障、修理到測試，都由同一員工負(fù)責(zé)。如果顧客再度發(fā)現(xiàn)故障，還是由原來負(fù)責(zé)的那名員工修理，加快了維修速度，并與顧客聯(lián)絡(luò)，讓顧客不會有“機器不知流落何方，不知道問誰”的焦慮。從此，EPSON成了優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的榜樣。

　　 2 運作效率水平低下的流程

　　提高流程效率是公司進行業(yè)務(wù)流程重組的主要目的之一，因此我們必須關(guān)注效率低下的流程。我們可以通過流程描述、調(diào)查問卷、數(shù)據(jù)對比等技術(shù)手段識別出效率低下的流程。

　�。�1）流程描述法

　　通過對流程的系統(tǒng)視圖進行分析，尋找整個公司系統(tǒng)中流程期望時間，一般說來，期望時間最長的那個流程可以首先納入效率低下的流程范圍，再考慮該流程的存在是否使得其他流程出現(xiàn)較長時間的等待等有關(guān)因素綜合分析判斷。

　�。�2）調(diào)查問卷法

　　收集流程內(nèi)各個成員的抱怨，從中分析流程問題所在，同時統(tǒng)計流程在各個職能部門之間的信息流轉(zhuǎn)次數(shù)，從而判斷流程的割裂程度。例如，審核與監(jiān)控過于復(fù)雜帶來過高的管理費用，其原因可能是流程被分割得支離破碎。盡管有些審計、監(jiān)控是必要的，但為此投入大量的人財物則說明組織肌體功能衰退或管理者對員工不信任。為了提高審核和監(jiān)控的效率，就應(yīng)該徹底根除一些不必要的環(huán)節(jié)。

　�。�3）數(shù)據(jù)對比說明法

　　此方法尤其適用于控制流程，從流程控制的目的出發(fā)，通過流程控制的實際結(jié)果與其他相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)進行比較，從而判斷流程控制的效率與效果。例如：在判斷借物控制流程效率的時候，我們可以通過企業(yè)近幾年的借物增長率與銷售增長率進行比較，若發(fā)現(xiàn)前者遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者，則說明對以促進銷售為目的的借物行為控制不力，借物控制就被識別為效率／效果不佳的流程。

　　比如，青島啤酒1998年實施的流程重組，針對物流流程環(huán)節(jié)太多、物流不暢的問題，專門對物流流程進行了重新設(shè)計，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。1999年，青島啤酒再次登上業(yè)內(nèi)榜首。

　　 3 階段性收益大的流程

　　階段性收益是指在一定周期內(nèi)，重組后的流程所獲得的收益減去重組所付出的成本和現(xiàn)有流程所具有的收益。不同流程重組方案實施的周期與條件是不同的，企業(yè)的BPR項目在充分注重戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和流程效率的前提下，應(yīng)該追求流程重組的階段性收益最大化。我們可以采用流程診斷分析表的形式，分析現(xiàn)存問題的主要表現(xiàn)、問題對業(yè)務(wù)的影響度、流程易實施易見效程度等因素，然后對階段性收益進行測算。

　　業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)“做‘對的事情’比把事情做對重要”，因此選取正確的關(guān)鍵流程進行重組遠(yuǎn)比在錯誤或不相關(guān)的流程進行正確的改革還重要。

　　三 業(yè)務(wù)流程能否外包

　　從廣義上講，外包也是業(yè)務(wù)流程重組的一種方式。所謂流程外包是指企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)及勞動附加值低的的流程交給外包服務(wù)提供商，其主要目的是為了降低企業(yè)成本、提高競爭優(yōu)勢、分散經(jīng)營風(fēng)險、甚至是釋放管理人員職業(yè)發(fā)展空間。從企業(yè)實施流程外包的實踐來看，有些企業(yè)取得了巨大成功，而有些企業(yè)卻因為外包反而使成本上升，削弱了自身的競爭力，這就是所謂的外包失敗，原因可能是外包了本不應(yīng)外包的業(yè)務(wù)流程，也可能是未對外包風(fēng)險加以有效控制。

　　 1 是否外包取決于公司的戰(zhàn)略

　　一般來說，具有后臺管理性質(zhì)的業(yè)務(wù)，如IT、人力資源、金融和財務(wù)、設(shè)施管理等，這一部分業(yè)務(wù)最適合外包；對于制造、物流、客戶服務(wù)和開發(fā)等營運流程，企業(yè)可以根據(jù)其商業(yè)策略決定是否進行外包；而對于核心技術(shù)的研發(fā)、主要產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、市場與營銷等企業(yè)具有核心競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，通常的情況下不應(yīng)實施外包。但是，業(yè)務(wù)內(nèi)容流程是否外包，歸根結(jié)底還是取決于公司的戰(zhàn)略。

　　如PC制造商戴爾公司，盡管它的大多數(shù)競爭對手都把電腦組裝業(yè)務(wù)外包給合約制造商、或者把它們的工廠搬到海外，但戴爾繼續(xù)在美國本土為北美市場制造電腦。因為該公司認(rèn)為，擁有接近客戶的工廠是自己的一項競爭優(yōu)勢，符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　以當(dāng)前企業(yè)流程外包中最為典型的物流外包為例。企業(yè)在管理物流時，首先要配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定企業(yè)的物流發(fā)展戰(zhàn)略。至于物流業(yè)務(wù)是否外包，企業(yè)至少應(yīng)依次從以下四個方面加以考慮。

　�。�1）企業(yè)首先應(yīng)該確認(rèn)自身的核心競爭力是什么，是產(chǎn)品的研發(fā)能力，還是銷售渠道的建設(shè)？亦或是售后服務(wù)？只有在確定物流不是企業(yè)的核心競爭力后，才能決定是否外包物流業(yè)務(wù)。

　�。�2）企業(yè)外包的目的究竟是什么？是降低成本，還是改善運營質(zhì)量，或是提升客戶服務(wù)水平？

　　（3）企業(yè)自身的物流成本與物流外包成本相比，哪個成本更高？只有確定外包成本較低時才能考慮外包。

　�。�4）對方的速度是不是能夠達(dá)到要求，對方的服務(wù)質(zhì)量是否能夠達(dá)到外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量？

　　如汽車制造行業(yè)的上海通用，其物流并非本企業(yè)的核心競爭力。由于汽車制造的零部件比較多、品種規(guī)格都比較復(fù)雜，如果自己去做采購物流，需要費很多的時間和精力。在對物流進行評價后，將原材料采購和配送外包給中遠(yuǎn)，不僅節(jié)約了物流成本，而且實現(xiàn)了零部件的門到門運輸配送，使得企業(yè)生產(chǎn)線上基本做到了零庫存。

　　又如世界零售巨頭沃爾瑪，其成功始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者。當(dāng)卡瑪特等競爭對手紛紛將物流外包出去時，沃爾瑪卻建立起本企業(yè)的貨運隊伍和現(xiàn)代化物流配送中心，從而確保由公司自己而不是個供貨商或配送中心來控制其主要業(yè)務(wù)流程。通過不段的優(yōu)化流程，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占它銷售額的２%，而同行業(yè)的平物流成本占整個銷售額一般都要達(dá)到10%左右。

　　 2 業(yè)務(wù)流程外包的風(fēng)險控制

　　正確的流程外包決策能夠為企業(yè)帶來巨大的效益，但也有許多潛在的風(fēng)險，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　�。�1）今天的非核心業(yè)務(wù)流程可能成為明天的核心競爭力。如摩根大通銀行（JP Morgan Chase）以前認(rèn)為IT業(yè)務(wù)只是公司輔助性的業(yè)務(wù)之一，并非銀行業(yè)的核心競爭力。但隨著銀行對信息技術(shù)依賴性的增強，摩根大通發(fā)現(xiàn)IT已成為金融服務(wù)業(yè)的核心競爭力之一，于是取消了與 IBM之間一宗50億美元、為期7年的IT外包合約。

　　（2）沒有正確選擇外包合作伙伴，外包可能由于合作伙伴的原因引發(fā)質(zhì)量、速度等方面危機。

　�。�3）外包常常會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了公司正常運營的不確定性，公司有可能喪失對外包的控制，進而影響到公司整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　（4）與外包合作的溝通渠道不暢。

　　征對上述外包存在的潛在風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該建立起切實有效的風(fēng)險控制機制，以規(guī)避或盡可能降低外包帶來的風(fēng)險。

　�。�1）在做外包決策時，不能僅僅根據(jù)企業(yè)的當(dāng)期或短期發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)基于企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，避免將核心流程外包。

　　（2）選擇合作伙伴時，應(yīng)對合作方進行嚴(yán)格的資格審查，通過考察企業(yè)實力、資格認(rèn)證和服務(wù)經(jīng)驗，確保引入合格的外包合作伙伴。

　�。�3）加強對外包合作伙伴的過程控制。外包實施過程中，應(yīng)該爭取將外包商的行為進行規(guī)范，可以通過合同及檢查制度，甚至應(yīng)該對外包商進行一定的改造，尤其通過質(zhì)量保證體系的外延，強化對外包商質(zhì)量體系的監(jiān)督控制。

　�。�4）建立和保持暢通的溝通渠道。實施流程外包是企業(yè)和外包合作伙伴之間互相配合、共同合作的過程，要保障外包業(yè)務(wù)的順利進行，必須建立有效的溝通渠道。比如說，在簽訂外包協(xié)議時就應(yīng)確定在什么情況下應(yīng)該采用什么溝通工具、交流的時機和頻率等。