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無(wú)論是傳統(tǒng)的人事組織原則，還是現(xiàn)行的人力資源管理事務(wù),“因事設(shè)崗”、“以崗擇人”已成為設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的主線(xiàn)，“因人設(shè)崗”在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，往往是“機(jī)構(gòu)龐雜”、“人員冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等現(xiàn)象的罪責(zé)。因此，在越來(lái)越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”、“減員增效”、“增效不增員”等理念的今天，“因人設(shè)崗”越發(fā)成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無(wú)論是理論研究，還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。

　　其實(shí)，“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，筆者認(rèn)為：人力資源配置與組合的首要原則是“人崗相適”、“人盡其才”，在人力資源日益成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源的時(shí)代，“人”——特別是優(yōu)秀的人才正在成為企業(yè)真正的核心，應(yīng)在“人”與“崗”之間的配合中實(shí)行雙向互動(dòng)，兩者不可偏廢；全面認(rèn)識(shí)和運(yùn)用好“因人設(shè)崗”，將對(duì)集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢(shì)人力資源，增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用；特別是在當(dāng)今較為普遍的組織變革過(guò)程中，巧妙地運(yùn)用“因人設(shè)崗”，這一作用將會(huì)更加突出。

　　以下試圖從具體案例出發(fā)來(lái)逐一探討“因人設(shè)崗”在組織變革中的適用性和積極作用。

　　企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中，核心人力資源的保持和發(fā)展

　　自19世紀(jì)以來(lái)，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)浪潮，我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)自20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，在國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)制度變遷的沖擊下也有了很大的發(fā)展。與企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐相一致，有關(guān)并購(gòu)整合的理論研究也日趨系統(tǒng)和成熟。其中，對(duì)并購(gòu)給人力資源帶來(lái)的影響以及對(duì)這種影響的管理也日漸深入，從謝威格(Schweiger)和沃樂(lè)士(Walsh)的綜合評(píng)論到現(xiàn)代諸多組織行為學(xué)家或人力資源學(xué)者都從多角度進(jìn)行了分析，不爭(zhēng)的實(shí)事是：并購(gòu)將給員工特別是被并購(gòu)的企業(yè)的員工帶來(lái)巨大的心理沖擊和心理壓力，這些沖擊和壓力導(dǎo)致員工工作積極性嚴(yán)重受挫，自發(fā)地采取自我保護(hù)的行為，并使關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。有研究發(fā)現(xiàn)，被并購(gòu)企業(yè)中的核心人才在并購(gòu)后的一年內(nèi)有近50%的會(huì)自愿離開(kāi)，另外有25%的會(huì)在三年內(nèi)離開(kāi)。

　　很顯然，在組織變革的過(guò)程中，如何吸引和保持公司優(yōu)秀人才，盡量減少人力資本浪費(fèi)，促進(jìn)優(yōu)勢(shì)人力資源對(duì)接，激發(fā)員工貢獻(xiàn)熱情，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是一項(xiàng)沒(méi)有止境的研究課題，也是人力資源領(lǐng)域持續(xù)且不容回避的挑戰(zhàn)。

　　案例一：

　　A公司是由武漢某高校專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)室的部分科研力量和專(zhuān)業(yè)技術(shù)，通過(guò)兩家創(chuàng)業(yè)投資公司出資孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批產(chǎn)品M上市銷(xiāo)售。由于公司產(chǎn)品M的專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)，加上對(duì)銷(xiāo)售成本的考慮，A公司認(rèn)識(shí)到：如果能和一家業(yè)界有著較為成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的公司聯(lián)姻，將是產(chǎn)品M迅速打開(kāi)局面，并使整個(gè)公司獲得長(zhǎng)足發(fā)展的最佳出路。與此同時(shí)，當(dāng)?shù)貥I(yè)界頗具實(shí)力的B公司也十分看好產(chǎn)品M，并且認(rèn)定：如果能擁有產(chǎn)品M，不僅能使公司配套研發(fā)和核心產(chǎn)品外購(gòu)的成本都大大降低，而且會(huì)使整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)具有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。從兩家企業(yè)合作意向的不謀而合、綜合實(shí)力的對(duì)比，雙方談判的結(jié)果是，B公司通過(guò)股權(quán)重新劃分來(lái)“吃掉”A公司。

　　兩家公司技術(shù)和銷(xiāo)售的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資本結(jié)構(gòu)的合理劃分，這場(chǎng)看來(lái)“皆大歡喜”的并購(gòu)，卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩：由于A公司原有的技術(shù)和研發(fā)的核心力量集中在“某專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)室”，實(shí)際上就是三位教授，并購(gòu)中，三位教授根據(jù)評(píng)估對(duì)各自將要持有股份沒(méi)有任何異議，但是按照預(yù)定的職位劃分，教授L表示不滿(mǎn)，甚至執(zhí)意“退出”,因?yàn)楦鶕?jù)他的研發(fā)領(lǐng)域，他將被并入B公司原的一個(gè)系統(tǒng)部（E），喪失原在A公司的MT技術(shù)總監(jiān)的職位，除了一種并購(gòu)中的自然的心理及行為上抵制外，更讓L感到心里不平的是，原和自己同在“一條線(xiàn)”的教授Z（原在A公司為MC技術(shù)總監(jiān)）現(xiàn)在明顯受到重視，擔(dān)任另一系統(tǒng)部（F）技術(shù)總監(jiān)。

　　L的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視：L的所掌握的技術(shù)雖然在并購(gòu)后的公司中不足以成立一個(gè)新系統(tǒng)部，但是關(guān)鍵性沒(méi)有絲毫減弱；如果以L(fǎng)為核心成立系統(tǒng)部（E），則原B公司的這一系統(tǒng)部的W可能會(huì)產(chǎn)生同樣的不滿(mǎn)；如果追求平衡，拿掉Z系統(tǒng)部（F）技術(shù)總監(jiān)，又實(shí)在找不到其他合適的人選，Z也同樣有可能產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。

　　從重組后的工作設(shè)計(jì)及職位分析，這種預(yù)定的崗位設(shè)置應(yīng)該是結(jié)構(gòu)清晰且成本最小，但現(xiàn)實(shí)問(wèn)題顯然已不適用理論和一般性的法則來(lái)解決。最終，重組后的公司不得不對(duì)整個(gè)公司架構(gòu)和所有的職位進(jìn)行全面的分析和評(píng)估，特別是針對(duì)關(guān)鍵人才的職位進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。在兼顧架構(gòu)精簡(jiǎn)流暢的同時(shí)，也深入考慮了各種平衡關(guān)系。出于對(duì)核心研發(fā)力量的保護(hù)和保持，成立了一個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)，三個(gè)系統(tǒng)部的基本格局。就這樣不僅穩(wěn)定了核心人員，也集中并加強(qiáng)了研發(fā)力量。

　　從上述案例題可以看出，企業(yè)變革的目的就是要集中優(yōu)勢(shì)資源，依人力資源視角來(lái)看，就是要集中對(duì)公司發(fā)展有利的一切優(yōu)勢(shì)人力資源，包括現(xiàn)有的核心技術(shù)人員和潛在人力資源，所以HR戰(zhàn)略必須要前瞻性地去保持、發(fā)展這部分資源。為了保持和發(fā)展并購(gòu)中的核心人力資源，“因人設(shè)崗”并不是一項(xiàng)短兵之計(jì)，也不單純是為了挽留核心人才的一種無(wú)賴(lài)的讓步，而是一項(xiàng)極具現(xiàn)實(shí)意義的人力資源整合的戰(zhàn)略。

　　重組企業(yè)架構(gòu)，凸現(xiàn)人力資源優(yōu)勢(shì)和企業(yè)核心能力

　　在組織變革中，最常見(jiàn)的就是集中優(yōu)勢(shì)資本、發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、以?xún)?yōu)勢(shì)產(chǎn)品來(lái)贏得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在將人力資源作為戰(zhàn)略資源的理念指導(dǎo)下，采用“因人設(shè)崗”的積極策略，給關(guān)鍵人才創(chuàng)造平臺(tái)，集中優(yōu)勢(shì)人力資本來(lái)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織變革也不乏成功之作。

　　案例二：

　　C公司的前身是一家國(guó)有制藥企業(yè)（XX制藥廠(chǎng)），2000年成功收購(gòu)了另一家生物制劑廠(chǎng)，通過(guò)近二年的改制改組已逐步形成了以生物醫(yī)藥、保健品為主導(dǎo)產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱(chēng)C集團(tuán)）。C集團(tuán)的發(fā)展基本上可以從兩位關(guān)鍵人物W和H身上找到蹤跡，W和H都是原XX制藥廠(chǎng)的核心技術(shù)人員，兩人合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的藥品E曾經(jīng)是XX制藥廠(chǎng)，以及C公司的核心產(chǎn)品。1999年下半年，W的又一項(xiàng)新的研究成果在保健品領(lǐng)域取得突破，此時(shí)， C公司產(chǎn)品E也正好因?yàn)橥�行后繼者的快速進(jìn)入而受到強(qiáng)烈沖擊，處于低迷階段。在這種情況下，C公司要發(fā)展，面臨的路有兩條，也就是當(dāng)時(shí)董事會(huì)內(nèi)部通稱(chēng)的是“向前跑”還是“向邊跑”的兩種方案：所謂“向前跑”，是指集中科研力量，繼續(xù)對(duì)E產(chǎn)品進(jìn)行深度開(kāi)發(fā)，保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先；所謂“向邊跑”，就是要慢慢放手產(chǎn)品E這塊蛋糕，快速轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)W的新成果，研制并生產(chǎn)銷(xiāo)售保健產(chǎn)品F。兩條路的特點(diǎn)很明顯，前者將很“費(fèi)力”，后者需要“冒險(xiǎn)”。此時(shí)，股東、經(jīng)營(yíng)者、特別是技術(shù)研發(fā)層也圍繞上述兩種方案明顯分成了兩派。

　　W和H的對(duì)立開(kāi)始日漸突出：H因擔(dān)心公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品F而失去重視，工作激情萎縮，甚至出現(xiàn)“退出”念頭；W因急于爭(zhēng)取公司投資產(chǎn)品F，而逐漸淡化了在產(chǎn)品E方面的研發(fā)，并且從某些渠道得知，如果公司不盡快扶持開(kāi)發(fā)產(chǎn)品F，W將“另起爐灶”。C公司很快意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，如果不趕快協(xié)調(diào)好這兩項(xiàng)產(chǎn)品，從某種意義上說(shuō)就是W和H的關(guān)系，并作出決策，后果將不言而喻：從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)說(shuō)，E產(chǎn)品將失去市場(chǎng)，F(xiàn)產(chǎn)品將失去機(jī)會(huì)；從人力資源視角來(lái)說(shuō)，W和H將勢(shì)不兩立，核心技術(shù)將隨之削弱甚至喪失。

　　1999年末，C公司通過(guò)充分考慮和論證，在兼顧市場(chǎng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的前提下，將公司正式拆分成兩個(gè)事業(yè)部，分別以H和W為核心成立藥品事業(yè)部（主導(dǎo)產(chǎn)品E）和保健品事業(yè)部（主導(dǎo)產(chǎn)品F）。這樣，產(chǎn)品E繼續(xù)穩(wěn)住了市場(chǎng)，產(chǎn)品F也很快上市。2000年，根據(jù)產(chǎn)品F的發(fā)展，公司收購(gòu)前述的生物制劑廠(chǎng)，公司改制成集團(tuán)，并將事業(yè)部正式改組為兩家子公司，繼續(xù)由H和W分別負(fù)責(zé)兩家公司的技術(shù)和研發(fā)。

　　通過(guò)C集團(tuán)近兩年產(chǎn)品E和F的均衡發(fā)展，優(yōu)勢(shì)人力資源的穩(wěn)定，以及公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升和良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，再次說(shuō)明當(dāng)時(shí)“因人設(shè)崗”拆分組織架構(gòu)的及時(shí)性與正確性。

　　C集團(tuán)根據(jù)兩位關(guān)鍵人才的發(fā)展，積極主動(dòng)地進(jìn)行組織架構(gòu)的拆分，不僅保持和發(fā)展了優(yōu)勢(shì)人力資源，也使得企業(yè)核心能力再現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)并持續(xù)增強(qiáng)。無(wú)獨(dú)有偶，柳傳志在談及當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼的拆分時(shí)，也特意強(qiáng)調(diào)了聯(lián)想“因人設(shè)崗”的思想，他指出：這種拆分實(shí)際上就是為了給楊元慶和郭為各自一個(gè)充分展示自己才干的平臺(tái)，這兩家公司今天的成功再次證明了人才的價(jià)值。實(shí)際上，他話(huà)語(yǔ)背后隱藏的是：如果當(dāng)初不進(jìn)行拆分，或許誰(shuí)都不會(huì)有什么好處，也很有可能不會(huì)有今天的聯(lián)想和數(shù)碼。這也從某一側(cè)面說(shuō)明，在“人崗相適”的過(guò)程中，如果忽視人對(duì)于組織的反作用，組織的僵化和內(nèi)耗是不可避免的。

　　應(yīng)對(duì)降低人力成本，給“能者”設(shè)計(jì)“多勞”的崗位

　　正視人力資源開(kāi)發(fā)與管理，其實(shí)組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余，大多數(shù)情況下并不是因?yàn)?ldquo;因人設(shè)崗”造成的，有時(shí)恰恰相反，是因?yàn)檫^(guò)分從組織流程、工作性質(zhì)、部門(mén)分工等因素出發(fā)，缺乏對(duì)具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)過(guò)濫過(guò)泛，并且限制了人才的充分發(fā)展。

　　沿用在工作設(shè)計(jì)與員工激勵(lì)領(lǐng)域流行的工作豐富化(Job Enrichment)[源自美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(Herzberg)雙因素激勵(lì)理論(Motivation-hygiene Theory)，1959年]和工作擴(kuò)大化(Job Enlargement)的相關(guān)理論和策略，在組織變革過(guò)程中，HR可以進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況，對(duì)職位進(jìn)行全面分析，基于“能者多勞”的觀(guān)點(diǎn)，打破“概念”限制，精簡(jiǎn)地、綜合地安排工作崗位，這樣不僅可以降低人力成本，也利于員工充分發(fā)揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴(kuò)大化”的激勵(lì)效應(yīng)，同時(shí)也將有利于企業(yè)人力資源的保持和發(fā)展。

　　案例三：

　　D集團(tuán)是湖北境內(nèi)的一家較有影響的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，到2001年為止，已在全省先后設(shè)有五個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)（即五個(gè)分公司）。2001年，D集團(tuán)又買(mǎi)下了湖北某地市的一條啤酒生產(chǎn)線(xiàn)，實(shí)施改建擴(kuò)建并成立了E公司。吸取了以往收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)（收購(gòu)舊廠(chǎng)舊設(shè)備的同時(shí)，也要接收和安置原有職工），本次收購(gòu)后，所有人事安排都由D集團(tuán)自主安排，這對(duì)集團(tuán)的人力資源管理層來(lái)說(shuō)，壓力似乎要小了許多。很快，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)牽頭擬出了新收購(gòu)廠(chǎng)（E公司）的人力資源規(guī)劃，從組織架購(gòu)來(lái)說(shuō)，此次基本上是套用了其它五個(gè)分公司以往的作法，部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)計(jì)、人員規(guī)模等都沒(méi)有太多變化。但這一規(guī)劃卻遭到了以董事長(zhǎng)為代表的董事會(huì)的質(zhì)疑：一是本次收購(gòu)成本已隱含了對(duì)原廠(chǎng)職工的安置費(fèi)用，如何從人力資源規(guī)劃中將這部分成本節(jié)省下來(lái)，這是基本前提；二是要顯示E公司今后贏利及發(fā)展的特點(diǎn)，人力資源規(guī)劃和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否從一開(kāi)始就保持最低。雖然只有兩點(diǎn)，但成了HR部門(mén)的一項(xiàng)艱巨而持久的課題。因此，結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干，成了E公司人力資源配置的基本要求。

　　在如何精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)和人員方面，具有代表性的是現(xiàn)E公司管理部經(jīng)理T的職位設(shè)計(jì)與任命過(guò)程，E公司的高層管理者仍實(shí)行優(yōu)先從集團(tuán)成員中委派的方式，T原是D集團(tuán)的人力資源高級(jí)主管，在委派中，通過(guò)集團(tuán)管理層和T的溝通得知，T很愿意去嘗試E公司人力資源部經(jīng)理這一職位，但他還是有些顧慮：一是E公司的人力資源部經(jīng)理的職級(jí)和報(bào)酬比他現(xiàn)在職位超出不了多少；二是分公司無(wú)論是從個(gè)人能力提升還是發(fā)展機(jī)會(huì)等方面來(lái)說(shuō)，可能還比不上在集團(tuán)總部。由此看來(lái)，如果簡(jiǎn)單委派任命，還不能說(shuō)是企業(yè)和T“兩”廂情愿。管理層在綜合考慮T的這些顧慮后，也對(duì)T的資質(zhì)和能力作了全面分析，T財(cái)會(huì)本科畢業(yè)后進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部工作二年后調(diào)入行政部，在行政部工作差不多三年后升遷進(jìn)入人力資源部主管級(jí)職務(wù)，直到高級(jí)主管；在集團(tuán)工作近十二年，并且已取得MBA學(xué)位。對(duì)T在集團(tuán)近十二年來(lái)的工作成績(jī)及表現(xiàn)，管理層也作了詳細(xì)回顧，集中各層員工的反映，T被普通看好。T在集團(tuán)的工作經(jīng)歷、能力層次、發(fā)展?jié)摿σ步o了管理層一個(gè)啟迪：將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部合并為一，由T負(fù)責(zé)。經(jīng)過(guò)充分論證、對(duì)T的能力綜合測(cè)評(píng)，最后確定設(shè)為管理部，由T為管理部經(jīng)理。通過(guò)綜合平衡其職位權(quán)責(zé)及報(bào)酬體系，T也十分滿(mǎn)意。

　　用同樣的方式，D集團(tuán)針對(duì)E公司的“目標(biāo)員工”“量身定作”了多個(gè)職位，并且大部分是高層管理和核心技術(shù)崗位，這一下來(lái)，公司的人力資源成本大大低于同層次的其它分公司，并且，這樣相對(duì)集中地管理各個(gè)崗位，工作流程更顯得簡(jiǎn)捷高效。因此，D集團(tuán)計(jì)劃在二年之內(nèi)在集團(tuán)上下及其它分公司全部推行E公司這一機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置模式。

　　從以上案例可以看出，“因人設(shè)崗”并不只是不切實(shí)際地去增加崗位，相反，可以是以?xún)?yōu)勢(shì)人力資源為核心，去擴(kuò)大崗位的“外延”與“內(nèi)涵”，減少崗位，這樣將在激勵(lì)關(guān)鍵員工、為企業(yè)節(jié)省人力成本兩方面達(dá)成“雙贏”。

　　員工的能力與企業(yè)的舞臺(tái)，是人力資源領(lǐng)域分析人力資源吸引、保持和發(fā)展最常用的理論模式，面對(duì)普遍而頻繁的組織變革，企業(yè)如何為核心人力資源創(chuàng)造舞臺(tái)、合理劃分舞臺(tái)，但愿“因人設(shè)崗”的策略能給HR從業(yè)者們一些新的思路。