無(wú)論是傳統(tǒng)的人事組織原則,還是現(xiàn)行的人力資源管理事務(wù),因事設(shè)崗、以崗擇人已成為設(shè)計(jì)組織架構(gòu),確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的主線(xiàn),因人設(shè)崗在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中,往往是機(jī)構(gòu)龐雜、人員冗余、人浮于事、效率...
其實(shí),“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”,筆者認(rèn)為:人力資源配置與組合的首要原則是“人崗相適”、“人盡其才”,在人力資源日益成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源的時(shí)代,“人”——特別是優(yōu)秀的人才正在成為企業(yè)真正的核心,應(yīng)在“人”與“崗”之間的配合中實(shí)行雙向互動(dòng),兩者不可偏廢;全面認(rèn)識(shí)和運(yùn)用好“因人設(shè)崗”,將對(duì)集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢(shì)人力資源,增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用;特別是在當(dāng)今較為普遍的組織變革過(guò)程中,巧妙地運(yùn)用“因人設(shè)崗”,這一作用將會(huì)更加突出。
以下試圖從具體案例出發(fā)來(lái)逐一探討“因人設(shè)崗”在組織變革中的適用性和積極作用。
企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中,核心人力資源的保持和發(fā)展
自19世紀(jì)以來(lái),全球已發(fā)生了五次大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)浪潮,我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)自20世紀(jì)80年代中期以來(lái),在國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)制度變遷的沖擊下也有了很大的發(fā)展。與企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐相一致,有關(guān)并購(gòu)整合的理論研究也日趨系統(tǒng)和成熟。其中,對(duì)并購(gòu)給人力資源帶來(lái)的影響以及對(duì)這種影響的管理也日漸深入,從謝威格(Schweiger)和沃樂(lè)士(Walsh)的綜合評(píng)論到現(xiàn)代諸多組織行為學(xué)家或人力資源學(xué)者都從多角度進(jìn)行了分析,不爭(zhēng)的實(shí)事是:并購(gòu)將給員工特別是被并購(gòu)的企業(yè)的員工帶來(lái)巨大的心理沖擊和心理壓力,這些沖擊和壓力導(dǎo)致員工工作積極性嚴(yán)重受挫,自發(fā)地采取自我保護(hù)的行為,并使關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。有研究發(fā)現(xiàn),被并購(gòu)企業(yè)中的核心人才在并購(gòu)后的一年內(nèi)有近50%的會(huì)自愿離開(kāi),另外有25%的會(huì)在三年內(nèi)離開(kāi)。
很顯然,在組織變革的過(guò)程中,如何吸引和保持公司優(yōu)秀人才,盡量減少人力資本浪費(fèi),促進(jìn)優(yōu)勢(shì)人力資源對(duì)接,激發(fā)員工貢獻(xiàn)熱情,調(diào)動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,是一項(xiàng)沒(méi)有止境的研究課題,也是人力資源領(lǐng)域持續(xù)且不容回避的挑戰(zhàn)。
案例一:
A公司是由武漢某高校專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)室的部分科研力量和專(zhuān)業(yè)技術(shù),通過(guò)兩家創(chuàng)業(yè)投資公司出資孵化而成,公司于1999年9月份成立。到2001年,公司的首批產(chǎn)品M上市銷(xiāo)售。由于公司產(chǎn)品M的專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng),加上對(duì)銷(xiāo)售成本的考慮,A公司認(rèn)識(shí)到:如果能和一家業(yè)界有著較為成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的公司聯(lián)姻,將是產(chǎn)品M迅速打開(kāi)局面,并使整個(gè)公司獲得長(zhǎng)足發(fā)展的最佳出路。與此同時(shí),當(dāng)?shù)貥I(yè)界頗具實(shí)力的B公司也十分看好產(chǎn)品M,并且認(rèn)定:如果能擁有產(chǎn)品M,不僅能使公司配套研發(fā)和核心產(chǎn)品外購(gòu)的成本都大大降低,而且會(huì)使整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)具有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。從兩家企業(yè)合作意向的不謀而合、綜合實(shí)力的對(duì)比,雙方談判的結(jié)果是,B公司通過(guò)股權(quán)重新劃分來(lái)“吃掉”A公司。
兩家公司技術(shù)和銷(xiāo)售的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資本結(jié)構(gòu)的合理劃分,這場(chǎng)看來(lái)“皆大歡喜”的并購(gòu),卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩:由于A公司原有的技術(shù)和研發(fā)的核心力量集中在“某專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)室”,實(shí)際上就是三位教授,并購(gòu)中,三位教授根據(jù)評(píng)估對(duì)各自將要持有股份沒(méi)有任何異議,但是按照預(yù)定的職位劃分,教授L表示不滿(mǎn),甚至執(zhí)意“退出”,因?yàn)楦鶕?jù)他的研發(fā)領(lǐng)域,他將被并入B公司原的一個(gè)系統(tǒng)部(E),喪失原在A公司的MT技術(shù)總監(jiān)的職位,除了一種并購(gòu)中的自然的心理及行為上抵制外,更讓L感到心里不平的是,原和自己同在“一條線(xiàn)”的教授Z(原在A公司為MC技術(shù)總監(jiān))現(xiàn)在明顯受到重視,擔(dān)任另一系統(tǒng)部(F)技術(shù)總監(jiān)。
L的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視:L的所掌握的技術(shù)雖然在并購(gòu)后的公司中不足以成立一個(gè)新系統(tǒng)部,但是關(guān)鍵性沒(méi)有絲毫減弱;如果以L(fǎng)為核心成立系統(tǒng)部(E),則原B公司的這一系統(tǒng)部的W可能會(huì)產(chǎn)生同樣的不滿(mǎn);如果追求平衡,拿掉Z系統(tǒng)部(F)技術(shù)總監(jiān),又實(shí)在找不到其他合適的人選,Z也同樣有可能產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。
從重組后的工作設(shè)計(jì)及職位分析,這種預(yù)定的崗位設(shè)置應(yīng)該是結(jié)構(gòu)清晰且成本最小,但現(xiàn)實(shí)問(wèn)題顯然已不適用理論和一般性的法則來(lái)解決。最終,重組后的公司不得不對(duì)整個(gè)公司架構(gòu)和所有的職位進(jìn)行全面的分析和評(píng)估,特別是針對(duì)關(guān)鍵人才的職位進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。在兼顧架構(gòu)精簡(jiǎn)流暢的同時(shí),也深入考慮了各種平衡關(guān)系。出于對(duì)核心研發(fā)力量的保護(hù)和保持,成立了一個(gè)顧問(wèn)委員會(huì),三個(gè)系統(tǒng)部的基本格局。就這樣不僅穩(wěn)定了核心人員,也集中并加強(qiáng)了研發(fā)力量。
從上述案例題可以看出,企業(yè)變革的目的就是要集中優(yōu)勢(shì)資源,依人力資源視角來(lái)看,就是要集中對(duì)公司發(fā)展有利的一切優(yōu)勢(shì)人力資源,包括現(xiàn)有的核心技術(shù)人員和潛在人力資源,所以HR戰(zhàn)略必須要前瞻性地去保持、發(fā)展這部分資源。為了保持和發(fā)展并購(gòu)中的核心人力資源,“因人設(shè)崗”并不是一項(xiàng)短兵之計(jì),也不單純是為了挽留核心人才的一種無(wú)賴(lài)的讓步,而是一項(xiàng)極具現(xiàn)實(shí)意義的人力資源整合的戰(zhàn)略。
重組企業(yè)架構(gòu),凸現(xiàn)人力資源優(yōu)勢(shì)和企業(yè)核心能力
在組織變革中,最常見(jiàn)的就是集中優(yōu)勢(shì)資本、發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、以?xún)?yōu)勢(shì)產(chǎn)品來(lái)贏得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在將人力資源作為戰(zhàn)略資源的理念指導(dǎo)下,采用“因人設(shè)崗”的積極策略,給關(guān)鍵人才創(chuàng)造平臺(tái),集中優(yōu)勢(shì)人力資本來(lái)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織變革也不乏成功之作。
案例二:
C公司的前身是一家國(guó)有制藥企業(yè)(XX制藥廠(chǎng)),2000年成功收購(gòu)了另一家生物制劑廠(chǎng),通過(guò)近二年的改制改組已逐步形成了以生物醫(yī)藥、保健品為主導(dǎo)產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(tuán)(簡(jiǎn)稱(chēng)C集團(tuán))。C集團(tuán)的發(fā)展基本上可以從兩位關(guān)鍵人物W和H身上找到蹤跡,W和H都是原XX制藥廠(chǎng)的核心技術(shù)人員,兩人合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的藥品E曾經(jīng)是XX制藥廠(chǎng),以及C公司的核心產(chǎn)品。1999年下半年,W的又一項(xiàng)新的研究成果在保健品領(lǐng)域取得突破,此時(shí), C公司產(chǎn)品E也正好因?yàn)橥泻罄^者的快速進(jìn)入而受到強(qiáng)烈沖擊,處于低迷階段。在這種情況下,C公司要發(fā)展,面臨的路有兩條,也就是當(dāng)時(shí)董事會(huì)內(nèi)部通稱(chēng)的是“向前跑”還是“向邊跑”的兩種方案:所謂“向前跑”,是指集中科研力量,繼續(xù)對(duì)E產(chǎn)品進(jìn)行深度開(kāi)發(fā),保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先;所謂“向邊跑”,就是要慢慢放手產(chǎn)品E這塊蛋糕,快速轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)W的新成果,研制并生產(chǎn)銷(xiāo)售保健產(chǎn)品F。兩條路的特點(diǎn)很明顯,前者將很“費(fèi)力”,后者需要“冒險(xiǎn)”。此時(shí),股東、經(jīng)營(yíng)者、特別是技術(shù)研發(fā)層也圍繞上述兩種方案明顯分成了兩派。
W和H的對(duì)立開(kāi)始日漸突出:H因擔(dān)心公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品F而失去重視,工作激情萎縮,甚至出現(xiàn)“退出”念頭;W因急于爭(zhēng)取公司投資產(chǎn)品F,而逐漸淡化了在產(chǎn)品E方面的研發(fā),并且從某些渠道得知,如果公司不盡快扶持開(kāi)發(fā)產(chǎn)品F,W將“另起爐灶”。C公司很快意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性,如果不趕快協(xié)調(diào)好這兩項(xiàng)產(chǎn)品,從某種意義上說(shuō)就是W和H的關(guān)系,并作出決策,后果將不言而喻:從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)說(shuō),E產(chǎn)品將失去市場(chǎng),F(xiàn)產(chǎn)品將失去機(jī)會(huì);從人力資源視角來(lái)說(shuō),W和H將勢(shì)不兩立,核心技術(shù)將隨之削弱甚至喪失。
1999年末,C公司通過(guò)充分考慮和論證,在兼顧市場(chǎng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的前提下,將公司正式拆分成兩個(gè)事業(yè)部,分別以H和W為核心成立藥品事業(yè)部(主導(dǎo)產(chǎn)品E)和保健品事業(yè)部(主導(dǎo)產(chǎn)品F)。這樣,產(chǎn)品E繼續(xù)穩(wěn)住了市場(chǎng),產(chǎn)品F也很快上市。2000年,根據(jù)產(chǎn)品F的發(fā)展,公司收購(gòu)前述的生物制劑廠(chǎng),公司改制成集團(tuán),并將事業(yè)部正式改組為兩家子公司,繼續(xù)由H和W分別負(fù)責(zé)兩家公司的技術(shù)和研發(fā)。
通過(guò)C集團(tuán)近兩年產(chǎn)品E和F的均衡發(fā)展,優(yōu)勢(shì)人力資源的穩(wěn)定,以及公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升和良好的發(fā)展態(tài)勢(shì),再次說(shuō)明當(dāng)時(shí)“因人設(shè)崗”拆分組織架構(gòu)的及時(shí)性與正確性。
C集團(tuán)根據(jù)兩位關(guān)鍵人才的發(fā)展,積極主動(dòng)地進(jìn)行組織架構(gòu)的拆分,不僅保持和發(fā)展了優(yōu)勢(shì)人力資源,也使得企業(yè)核心能力再現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)并持續(xù)增強(qiáng)。無(wú)獨(dú)有偶,柳傳志在談及當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼的拆分時(shí),也特意強(qiáng)調(diào)了聯(lián)想“因人設(shè)崗”的思想,他指出:這種拆分實(shí)際上就是為了給楊元慶和郭為各自一個(gè)充分展示自己才干的平臺(tái),這兩家公司今天的成功再次證明了人才的價(jià)值。實(shí)際上,他話(huà)語(yǔ)背后隱藏的是:如果當(dāng)初不進(jìn)行拆分,或許誰(shuí)都不會(huì)有什么好處,也很有可能不會(huì)有今天的聯(lián)想和數(shù)碼。這也從某一側(cè)面說(shuō)明,在“人崗相適”的過(guò)程中,如果忽視人對(duì)于組織的反作用,組織的僵化和內(nèi)耗是不可避免的。
應(yīng)對(duì)降低人力成本,給“能者”設(shè)計(jì)“多勞”的崗位
正視人力資源開(kāi)發(fā)與管理,其實(shí)組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余,大多數(shù)情況下并不是因?yàn)?ldquo;因人設(shè)崗”造成的,有時(shí)恰恰相反,是因?yàn)檫^(guò)分從組織流程、工作性質(zhì)、部門(mén)分工等因素出發(fā),缺乏對(duì)具體人力資源的分析,從而形成不合理的工作分析和職位描述,導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)過(guò)濫過(guò)泛,并且限制了人才的充分發(fā)展。
沿用在工作設(shè)計(jì)與員工激勵(lì)領(lǐng)域流行的工作豐富化(Job Enrichment)[源自美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(Herzberg)雙因素激勵(lì)理論(Motivation-hygiene Theory),1959年]和工作擴(kuò)大化(Job Enlargement)的相關(guān)理論和策略,在組織變革過(guò)程中,HR可以進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況,對(duì)職位進(jìn)行全面分析,基于“能者多勞”的觀(guān)點(diǎn),打破“概念”限制,精簡(jiǎn)地、綜合地安排工作崗位,這樣不僅可以降低人力成本,也利于員工充分發(fā)揮能力,起到“工作豐富化”和“工作擴(kuò)大化”的激勵(lì)效應(yīng),同時(shí)也將有利于企業(yè)人力資源的保持和發(fā)展。
案例三:
D集團(tuán)是湖北境內(nèi)的一家較有影響的啤酒生產(chǎn)企業(yè),到2001年為止,已在全省先后設(shè)有五個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)(即五個(gè)分公司)。2001年,D集團(tuán)又買(mǎi)下了湖北某地市的一條啤酒生產(chǎn)線(xiàn),實(shí)施改建擴(kuò)建并成立了E公司。吸取了以往收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)(收購(gòu)舊廠(chǎng)舊設(shè)備的同時(shí),也要接收和安置原有職工),本次收購(gòu)后,所有人事安排都由D集團(tuán)自主安排,這對(duì)集團(tuán)的人力資源管理層來(lái)說(shuō),壓力似乎要小了許多。很快,由集團(tuán)人力資源總監(jiān)牽頭擬出了新收購(gòu)廠(chǎng)(E公司)的人力資源規(guī)劃,從組織架購(gòu)來(lái)說(shuō),此次基本上是套用了其它五個(gè)分公司以往的作法,部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)計(jì)、人員規(guī)模等都沒(méi)有太多變化。但這一規(guī)劃卻遭到了以董事長(zhǎng)為代表的董事會(huì)的質(zhì)疑:一是本次收購(gòu)成本已隱含了對(duì)原廠(chǎng)職工的安置費(fèi)用,如何從人力資源規(guī)劃中將這部分成本節(jié)省下來(lái),這是基本前提;二是要顯示E公司今后贏利及發(fā)展的特點(diǎn),人力資源規(guī)劃和管理是否可以有新的思路,如:人力成本能否從一開(kāi)始就保持最低。雖然只有兩點(diǎn),但成了HR部門(mén)的一項(xiàng)艱巨而持久的課題。因此,結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn),人員精干,成了E公司人力資源配置的基本要求。
在如何精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)和人員方面,具有代表性的是現(xiàn)E公司管理部經(jīng)理T的職位設(shè)計(jì)與任命過(guò)程,E公司的高層管理者仍實(shí)行優(yōu)先從集團(tuán)成員中委派的方式,T原是D集團(tuán)的人力資源高級(jí)主管,在委派中,通過(guò)集團(tuán)管理層和T的溝通得知,T很愿意去嘗試E公司人力資源部經(jīng)理這一職位,但他還是有些顧慮:一是E公司的人力資源部經(jīng)理的職級(jí)和報(bào)酬比他現(xiàn)在職位超出不了多少;二是分公司無(wú)論是從個(gè)人能力提升還是發(fā)展機(jī)會(huì)等方面來(lái)說(shuō),可能還比不上在集團(tuán)總部。由此看來(lái),如果簡(jiǎn)單委派任命,還不能說(shuō)是企業(yè)和T“兩”廂情愿。管理層在綜合考慮T的這些顧慮后,也對(duì)T的資質(zhì)和能力作了全面分析,T財(cái)會(huì)本科畢業(yè)后進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部工作二年后調(diào)入行政部,在行政部工作差不多三年后升遷進(jìn)入人力資源部主管級(jí)職務(wù),直到高級(jí)主管;在集團(tuán)工作近十二年,并且已取得MBA學(xué)位。對(duì)T在集團(tuán)近十二年來(lái)的工作成績(jī)及表現(xiàn),管理層也作了詳細(xì)回顧,集中各層員工的反映,T被普通看好。T在集團(tuán)的工作經(jīng)歷、能力層次、發(fā)展?jié)摿σ步o了管理層一個(gè)啟迪:將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部合并為一,由T負(fù)責(zé)。經(jīng)過(guò)充分論證、對(duì)T的能力綜合測(cè)評(píng),最后確定設(shè)為管理部,由T為管理部經(jīng)理。通過(guò)綜合平衡其職位權(quán)責(zé)及報(bào)酬體系,T也十分滿(mǎn)意。
用同樣的方式,D集團(tuán)針對(duì)E公司的“目標(biāo)員工”“量身定作”了多個(gè)職位,并且大部分是高層管理和核心技術(shù)崗位,這一下來(lái),公司的人力資源成本大大低于同層次的其它分公司,并且,這樣相對(duì)集中地管理各個(gè)崗位,工作流程更顯得簡(jiǎn)捷高效。因此,D集團(tuán)計(jì)劃在二年之內(nèi)在集團(tuán)上下及其它分公司全部推行E公司這一機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置模式。
從以上案例可以看出,“因人設(shè)崗”并不只是不切實(shí)際地去增加崗位,相反,可以是以?xún)?yōu)勢(shì)人力資源為核心,去擴(kuò)大崗位的“外延”與“內(nèi)涵”,減少崗位,這樣將在激勵(lì)關(guān)鍵員工、為企業(yè)節(jié)省人力成本兩方面達(dá)成“雙贏”。
員工的能力與企業(yè)的舞臺(tái),是人力資源領(lǐng)域分析人力資源吸引、保持和發(fā)展最常用的理論模式,面對(duì)普遍而頻繁的組織變革,企業(yè)如何為核心人力資源創(chuàng)造舞臺(tái)、合理劃分舞臺(tái),但愿“因人設(shè)崗”的策略能給HR從業(yè)者們一些新的思路。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類(lèi)課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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