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　　以技術(shù)和產(chǎn)品非常重要的IT業(yè)為例。IBM在大型機(jī)和小型機(jī)領(lǐng)域的成功使它在當(dāng)時(shí)新興的個(gè)人電腦市場反應(yīng)遲鈍，好在它有一套較為得力的糾錯(cuò)機(jī)制，使其得以在后來從這個(gè)市場分得一席之地，但當(dāng)能夠以更低成本運(yùn)作的戴爾模式出現(xiàn)后，它的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)再一次面臨困境，最后不得不于最近將其賣給了中國的聯(lián)想公司。中國也不乏這樣的例子。早年四通公司憑借打字機(jī)在中國IT業(yè)風(fēng)云一時(shí)，但當(dāng)打字機(jī)被新型的文字處理工具個(gè)人電腦替代后，它由于沒有及時(shí)跟上市場的變化而最終也免不了走向衰落的命運(yùn)。

　　只有那些能夠在不確定的環(huán)境中迅速嗅到未來趨勢、并迅速進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終才能在經(jīng)歷一次次的市場變化后，仍然立于不敗之地；也只有那些善于管理變革的公司，才能讓人產(chǎn)生可以預(yù)期的美好未來。GE公司和思科公司都是這方面的典型。以思科為例，在技術(shù)和市場需求瞬息萬變的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，通過不斷的轉(zhuǎn)型，它得以存在了下來，并一度成為全球市值最高的公司，現(xiàn)在盡管其市值已經(jīng)大為縮水，但其在通信業(yè)的地位卻仍然是不容置疑的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1991年~2001年間，思科就進(jìn)行7次較大的轉(zhuǎn)型，依次是：單一精密產(chǎn)品——路由器制造商（1991年），產(chǎn)品與服務(wù)并重（1993年），戰(zhàn)略合作而不是全部依靠自己（1995年），提供端到端的解決方案（1996年），基于單一IP架構(gòu)的數(shù)據(jù)、語音和視頻解決方案（1997年），互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)解決方案（1997年），提供網(wǎng)絡(luò)整合服務(wù)的業(yè)務(wù)合作伙伴（2000年）。

　　與思科差不多同時(shí)成立的中興公司，盡管就成功的程度而言，與思科公司仍然不可同日而語，但作為一家從國有企業(yè)發(fā)展而來的企業(yè)，其取得今日的成績?cè)谥袊�已屬于奇跡。同思科一樣，中興得以始終保持活力，也與其7次及時(shí)的轉(zhuǎn)型就有密切的關(guān)系。

　　第一次轉(zhuǎn)型：從來料加工到進(jìn)軍電信運(yùn)營商市場

　　這次轉(zhuǎn)型是在公司成立之初，由電子產(chǎn)品來料加工，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國內(nèi)急需的數(shù)字程控交換機(jī)，并走上電信系統(tǒng)設(shè)備制造的道路，從而打破了國外程控交換產(chǎn)品對(duì)國內(nèi)市場的壟斷。這一轉(zhuǎn)型決策在當(dāng)時(shí)或許帶有偶然意味，但從市場趨勢來看，當(dāng)市場逐步飽和時(shí)，來料加工肯定會(huì)讓位于自主研制，這奠定了這次轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)；同時(shí)，這一轉(zhuǎn)型也將中興帶入了一個(gè)前景遠(yuǎn)大、增長迅速的行業(yè)——通信行業(yè)。不過，在這次大的轉(zhuǎn)型之下，也經(jīng)歷了一些小的、但非常重要的轉(zhuǎn)型，比如從最初的空分交換機(jī)很快轉(zhuǎn)向數(shù)字程控交換機(jī)，就從技術(shù)上滿足了客戶的需求；接下來從瞄準(zhǔn)企業(yè)市場的用戶交換機(jī)轉(zhuǎn)向瞄準(zhǔn)運(yùn)營商的局端交換機(jī)也是一次非常英明的決策，它將中興由企業(yè)市場帶入了一個(gè)當(dāng)時(shí)更集中、更大的市場領(lǐng)域——電信運(yùn)營商市場，并使中興真正走上了電信系統(tǒng)設(shè)備制造商的道路。

　　第二次轉(zhuǎn)型：奠定主流電信設(shè)備制造商地位

　　這次轉(zhuǎn)型是發(fā)生在90年代中期，以萬門交換機(jī)的推出為標(biāo)志，它將中興由一家生產(chǎn)中小容量的交換機(jī)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑�產(chǎn)萬門以上大容量交換機(jī)的主流電信設(shè)備制造商，滿足了政策上的要求（從1995年以后國家便停止批準(zhǔn)萬門以下交換機(jī)的入網(wǎng)）和市話市場對(duì)大容量交換機(jī)的需求。不過，這次轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)把握得太晚了一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)在市場上過于成功的2000門交換機(jī)使中興在推出更大容量的交換機(jī)的決策上猶豫了，結(jié)果此前在500門和2000門時(shí)代一直處于國產(chǎn)廠商領(lǐng)先地位的中興，萬門機(jī)推出比華為晚了半年左右，華為中興的排名次序從此確定下來。這可能是侯為貴決策史上為數(shù)不多的幾次沒有得到“優(yōu)秀”的決策之一。

　　第三次轉(zhuǎn)型：從交換機(jī)到多元電信市場

　　這次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1996年左右。根據(jù)國家通信網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和公司實(shí)力，中興決定突破單一的交換設(shè)備產(chǎn)品線，向交換、接入、傳輸、視訊、移動(dòng)、電源等多領(lǐng)域發(fā)展，逐步成為綜合性通信設(shè)備公司。這一次轉(zhuǎn)型的長期意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于短期意義，實(shí)驗(yàn)意義大于經(jīng)濟(jì)上的一樣。這次轉(zhuǎn)型為此后的發(fā)展埋下了種子，比如移動(dòng)通信，并且避免了當(dāng)程控交換機(jī)進(jìn)入成熟期后必然而來的萎縮，此外，它還為客戶需要解決方案的時(shí)代打下基礎(chǔ)。這一轉(zhuǎn)型的一個(gè)短期收獲就是接入網(wǎng)，這個(gè)產(chǎn)品順應(yīng)市場這一時(shí)期的難點(diǎn)，從而使國產(chǎn)程控交換機(jī)成為城市主流機(jī)型，并取代了國外交換機(jī)。在這期間還有一次比較不那么成功的轉(zhuǎn)型，它發(fā)生在接入網(wǎng)上。當(dāng)用戶開始需要內(nèi)置SDH的時(shí)候，中興沒有及時(shí)反應(yīng)過來，華為做到了，結(jié)果，在這一由中興做起來的市場，華為重演了后來居上者的角色。

　　第四次轉(zhuǎn)型：進(jìn)軍資本市場

　　這次轉(zhuǎn)型使中興在越來越動(dòng)蕩的電信市場的抗風(fēng)險(xiǎn)能力大為增強(qiáng)。在固話時(shí)代，程控交換機(jī)是核心，而它的技術(shù)多年來很少突破性的變化，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的不確定性也相對(duì)較少；但是，當(dāng)IT與通信開始融合后，技術(shù)上或應(yīng)用上的變革隨時(shí)都在發(fā)生，比如小靈通、CDMA、3G等，每一個(gè)新的技術(shù)或產(chǎn)品的出現(xiàn)都意味著巨大的新投資機(jī)會(huì)，并且舊有的產(chǎn)品和技術(shù)迅速貶值，對(duì)設(shè)備制造商而言，風(fēng)險(xiǎn)隨之而生。上市使中興對(duì)某一次決策的依賴性更弱了，對(duì)新的技術(shù)和機(jī)會(huì)有更多的嘗試機(jī)會(huì)。其上市后的幾次融資對(duì)中興在CDMA、GSM、小靈通、3G等新機(jī)會(huì)的把握上立下了汗馬功勞。

　　第五次轉(zhuǎn)型：確定移動(dòng)、數(shù)據(jù)與光通信三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域

　　 2000年前后，在國內(nèi)傳統(tǒng)固定電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投資增速趨緩、電信重組的情況下，中興正式確定了移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信、光通信三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，也是增長最快、發(fā)展前景最廣闊的電信設(shè)備領(lǐng)域。但從實(shí)際效果來看，不如說這是一次由固話通信向移動(dòng)通信的轉(zhuǎn)型更為確切，這一轉(zhuǎn)型抓住了移動(dòng)通信這一大的趨勢。這其中CDMA和小靈通的決策最為經(jīng)典，它們準(zhǔn)確把握了這一時(shí)期固定運(yùn)營商（比如中國電信和中國網(wǎng)通）對(duì)移動(dòng)業(yè)務(wù)的需求和中國聯(lián)通與中國移動(dòng)競爭的需要。但向數(shù)據(jù)通信和光通信轉(zhuǎn)型的努力到目前為止仍然成效不大，這可能與沒有準(zhǔn)確及時(shí)踩準(zhǔn)市場切入點(diǎn)有關(guān)：數(shù)據(jù)領(lǐng)域高端突破的路線和電信級(jí)市場的定位，可能與此時(shí)的客戶需求不是很吻合——在這樣一個(gè)需求量本來就不大但非常重要的環(huán)節(jié)，他們寧愿選擇國外的產(chǎn)品，價(jià)格的考慮倒是其次的了，而華為將潛在規(guī)模更大、價(jià)格彈性也更強(qiáng)作為突破口的策略則收到了很好的成效；而光通信則在客戶對(duì)技術(shù)的追求把握方面慢了半拍，以至于當(dāng)華為在第一時(shí)間推出比國外更便宜的SDH光傳輸設(shè)備時(shí)，它的地位便牢不可破，等到中興反應(yīng)過來，也只能是一個(gè)市場上的追隨者了，而中興企圖通過技術(shù)上突破的反攻策略則因?yàn)闆]有一個(gè)龐大的市場規(guī)模而不能如愿，暫時(shí)只能落個(gè)叫好不叫座。

　　第六次轉(zhuǎn)型：確定手機(jī)、國際化和3G三大核心戰(zhàn)略

　　這次轉(zhuǎn)型與2000年的轉(zhuǎn)型相比更明確，此時(shí)國內(nèi)市場固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品已進(jìn)入飽和期，而移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也開始處于成長期的后期，唯一的確定性領(lǐng)域來自3G——它的出現(xiàn)可能加快2G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入飽和期的步伐，并可能啟動(dòng)電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)領(lǐng)域最后的一次大規(guī)模建設(shè)；這樣，通過國際化來實(shí)施橫向擴(kuò)張是一個(gè)必然的選擇。至于手機(jī)，到此時(shí)為止它的策略并沒有大的變化——它的轉(zhuǎn)型實(shí)際上是從它選擇有別于一般做法的模式時(shí)就開始了，這就是堅(jiān)持要走一條自主研發(fā)的道路——這使它錯(cuò)失了利用OEM方式迅速做大以滿足市場對(duì)規(guī)模的需求的機(jī)會(huì)，但從現(xiàn)在的形勢來看，或許過不了多長時(shí)間你就必須改口稱中興自主研發(fā)的模式是一次最有遠(yuǎn)見的轉(zhuǎn)型決策了——它甚至早在五、六年前就已經(jīng)為此后市場上可能出現(xiàn)的轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備。不論成功與失敗，3G都有可能是中興歷史上最大的轉(zhuǎn)型之一——這種轉(zhuǎn)型不僅僅是產(chǎn)品層面的，它可能需要中興甚至在業(yè)務(wù)模式上也做出反應(yīng)，3G時(shí)代可能真正起決定作用的并不是產(chǎn)品，而是你能提供的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)解決方案或服務(wù)的能力。但是中興是到底是如何看待這場轉(zhuǎn)型的到目前還不得而知。

　　第七次轉(zhuǎn)型：構(gòu)建全球性企業(yè)

　　據(jù)說2004年年底，可能是中興人力資源部門最忙的時(shí)候，他們必須在很短的時(shí)間內(nèi)為公司的國際部門準(zhǔn)備足夠的人手。這之前，中興甚至在歷史上第一次召開了公司范圍的管理干部調(diào)劑大會(huì)，主要議題是為國外辦事處調(diào)集管理干部，幾乎公司所有部門都有指標(biāo)任務(wù)。12月9日中興股票在香港上市，一方面使中興在未來有機(jī)會(huì)在全球資本市場融資，并提升在國外的知名度，另一方面，其募集到的資金也將有60%會(huì)被用于海外市場。據(jù)悉，公司的所有資源都在向國際部門集中。在中興領(lǐng)導(dǎo)人的講話中，也更多的出現(xiàn)“全球頂尖企業(yè)行列”的字眼。市場的全球化還只是第一步，現(xiàn)在起中興必須從企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理模式上面臨一次轉(zhuǎn)型，就是用全球性企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)建中興。

　　中興顯然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，現(xiàn)在就看轉(zhuǎn)型的成效了。但其前景目前仍然具有不確定性，因?yàn)闊o論從市場還是管理的角度，這都不同于前6次轉(zhuǎn)型。