企業(yè)知識(shí)理論,是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下,企業(yè)在探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中逐漸發(fā)展起來(lái)的一種全新企業(yè)理論。它源于20世紀(jì)80年代關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源的資源學(xué)派的以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀(resource—based view of f...
一、知識(shí)理論框架下的企業(yè)組織
知識(shí)理論框架之下關(guān)于企業(yè)本質(zhì)的理論,有幾種不同的觀點(diǎn)。Grant從企業(yè)需要對(duì)知識(shí)進(jìn)行有效利用這一角度出發(fā),提出企業(yè)是知識(shí)集成的組織。在Demsetz有關(guān)企業(yè)知識(shí)不對(duì)稱性的理論上,他強(qiáng)調(diào)了知識(shí)的專用性及每一員工知識(shí)獲得能力的有限性,強(qiáng)調(diào)知識(shí)在組織內(nèi)部的整合。Spender則強(qiáng)調(diào)企業(yè)知識(shí)的獲得和利用,他將組織定義為本質(zhì)上是關(guān)于組織的環(huán)境、資源、機(jī)制、目標(biāo)、態(tài)度以及政策等方面的知識(shí)體系。Noaka等人則強(qiáng)調(diào)了組織知識(shí)的創(chuàng)造,他們認(rèn)為企業(yè)管理本質(zhì)上是對(duì)個(gè)人的未編碼知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織編碼知識(shí)的這一動(dòng)態(tài)互動(dòng)過(guò)程的管理。盡管這些觀點(diǎn)各有側(cè)重,但本質(zhì)卻極盡相同。
筆者認(rèn)為,企業(yè)組織是一個(gè)網(wǎng)狀的知識(shí)集合體系。組織的每一個(gè)成員、職位都是一個(gè)知識(shí)點(diǎn),而整個(gè)企業(yè)組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程,將個(gè)知識(shí)點(diǎn)連接起來(lái)。組織中每個(gè)職位都處于網(wǎng)絡(luò)的交結(jié)點(diǎn)上。企業(yè)是一個(gè)“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”的網(wǎng)狀模式。各知識(shí)點(diǎn)通過(guò)知識(shí)的交流轉(zhuǎn)移與共享開(kāi)展團(tuán)隊(duì)合作,進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作。
在知識(shí)理論的架構(gòu)下,組織形式和管理機(jī)制都會(huì)影響知識(shí)的傳遞、交流與創(chuàng)新。企業(yè)組織必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組和重構(gòu)。企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐表明,成員間充分溝通的團(tuán)隊(duì)合作能有效的提高創(chuàng)新能力。企業(yè)內(nèi)部各層次主體之間的互動(dòng)對(duì)組織知識(shí)的交流與創(chuàng)造具有關(guān)鍵作用。這種互動(dòng)表現(xiàn)為知識(shí)點(diǎn)之間知識(shí)的傳遞與成員之間的深度對(duì)話和溝通。而只有組織成員充分參與的自我管理自我指導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu),才能實(shí)現(xiàn)成員之間的互動(dòng)。有利于知識(shí)的傳遞和轉(zhuǎn)化。一般而言,靈活開(kāi)放的、扁平的組織體系較為適宜。
在知識(shí)理論的框架中,企業(yè)組織一改以往金字塔型層級(jí)結(jié)構(gòu),代之以更加靈活高效的扁平化組織結(jié)構(gòu)。此結(jié)構(gòu)中,中間層次大為減少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng),讓下層單位有充分的自決權(quán),并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé),從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中,強(qiáng)調(diào)的是更為靈活的組織機(jī)制和對(duì)員工的充分授權(quán)。
二、知識(shí)理論框架下的悖論分析
在知識(shí)理論的架構(gòu)下,企業(yè)的每一個(gè)職位都處于一個(gè)特定的知識(shí)結(jié)點(diǎn)上。企業(yè)中的知識(shí)分為兩種,一種是默會(huì)知識(shí)(tacit knowledge)一種是明示知識(shí)(explicit knowledge)。默會(huì)知識(shí)是存在于組織個(gè)體中,高度私人化有特殊背景的知識(shí)。它不易用言語(yǔ)表達(dá),傳播代價(jià)高。而明示知識(shí)則是明確和規(guī)范的存在于物質(zhì)載體之上易于表達(dá)傳播的知識(shí)。在企業(yè)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)體系中,一定的職位,就是一種與之相適應(yīng)的知識(shí)存量與知識(shí)結(jié)構(gòu)的組合體。職位也因?yàn)檫@種知識(shí)的特性而獨(dú)特起來(lái)。并且默會(huì)知識(shí)更多的決定了職位的獨(dú)特性,也就客觀上要求獨(dú)特的職權(quán)。這為知識(shí)與職權(quán)的對(duì)等關(guān)聯(lián)提供了理論依據(jù)。早在1945年,F(xiàn)•A哈耶克就在其文章《知識(shí)在社會(huì)中的運(yùn)用》中提出,一個(gè)組織的效能取決于決策權(quán)和對(duì)于決策權(quán)很重要的知識(shí)之間的配置關(guān)系。在這一觀點(diǎn)之下,一定的職權(quán)與一定的知識(shí)之間就確立了一種密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
在權(quán)力與知識(shí)這一關(guān)系建立之后,我們就可以換一個(gè)角度來(lái)研究組織扁平化與越權(quán)悖論。由于考慮到默會(huì)知識(shí)其轉(zhuǎn)移成本的高昂,而基本否定了’“知識(shí)向決策權(quán)”轉(zhuǎn)移的配置方式。因而在扁平化的組織體系中,由于知識(shí)的專業(yè)性、默會(huì)性,客觀上就要求我們采取“決策向知識(shí)轉(zhuǎn)移”的配置方式,使得授權(quán)成為必然,以解決各職能職位之間的知識(shí)成本問(wèn)題。而權(quán)力一旦授出,其掌握者,即此職位上的知識(shí)所有者有可能擴(kuò)大濫用權(quán)力,導(dǎo)致代理成本。這樣,組織扁平化所要求的授權(quán)與越權(quán)的悖論沖突,就轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)體系中知識(shí)成本與其代理成本之間的矛盾了。
要解決組織扁平化與越權(quán)悖論,就要在知識(shí)成本和代理成本之間尋找一種動(dòng)態(tài)的平衡。這個(gè)動(dòng)態(tài)平衡與授權(quán)者、被授權(quán)者、授予的權(quán)力以及整個(gè)組織環(huán)境緊密相關(guān)。這為我們尋求悖論的解決提供了一條思路。
三、悖論的解決之道
要減小組織扁平化的知識(shí)成本,就必須授權(quán)。授權(quán)的關(guān)鍵是授予正確的人正確適當(dāng)對(duì)等的權(quán)力。要減小代理成本,就必須制止越權(quán)。制止越權(quán)的關(guān)鍵在于強(qiáng)化監(jiān)督,加大范錯(cuò)的機(jī)會(huì)成本,提升其責(zé)任感。尋求這一矛盾的動(dòng)態(tài)平衡,就要將它們結(jié)合起來(lái),在具體的四個(gè)相關(guān)因素,即授權(quán)者、被授權(quán)者、授予的權(quán)力以及組織環(huán)境中整和協(xié)調(diào)。
1.辨別“職位知識(shí)”
在知識(shí)理論的框架下,企業(yè)組織中的每一個(gè)職位都處于一個(gè)知識(shí)結(jié)點(diǎn)上。職權(quán)依賴于職位,職位決定了職權(quán)。因而要授權(quán),就要授予正確的權(quán)力,即授予與職位相對(duì)等的權(quán)力。這就需要我們明確框定一個(gè)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)中此職位的具體“職位知識(shí)”,即此職位在企業(yè)組織中承擔(dān)什么樣的工作責(zé)任,為完成這些工作需要哪些知識(shí)、哪些權(quán)力。辨別職位知識(shí),我們可以通過(guò)工作分析來(lái)完成。工作分析可以概括7W:Who(何人)What(何事)How(如何)When(何時(shí))Where(何地)Why(為何)For whom(為誰(shuí))。通過(guò)分析職位的7W,形成職位說(shuō)明書(shū)。這樣“職位知識(shí)”就可以準(zhǔn)確具體的框定下來(lái)。從而為正確授權(quán)提供依據(jù)。
2.辨別“知識(shí)所有者”
這里的“知識(shí)的所有者”,就是處于某一職位上,掌握相對(duì)應(yīng)職位知識(shí)的企業(yè)員工。企業(yè)組織中,職位是一定的,與之相應(yīng)的職權(quán)是一定的,而處于此職位享有此權(quán)的知識(shí)所有者,則因其知識(shí)存量與知識(shí)結(jié)構(gòu)的不同而不同。授權(quán)就要將正確的勸授予正確的人。辨別知識(shí)所有者,就是要選準(zhǔn)授權(quán)的對(duì)象。辨別一個(gè)“知識(shí)所有者”,不僅要看其現(xiàn)在的知識(shí)存量和能力技能,曾從事過(guò)的工作及其績(jī)效,更應(yīng)注意其品德,是否有創(chuàng)造性開(kāi)拓性,是否有工作的熱情和工作潛力。這些不僅能反映其在將來(lái)崗位上的工作能力,高尚的品德和職業(yè)操守更有助于從源頭上防止越權(quán)。因此,“知識(shí)所有者”的辨別至關(guān)重要。
3.開(kāi)展組織學(xué)習(xí)
職權(quán)是依附于職位的,而職位又對(duì)應(yīng)于一個(gè)知識(shí)結(jié)點(diǎn)。該知識(shí)點(diǎn)所要求的知識(shí)存量與知識(shí)結(jié)構(gòu)因默會(huì)知識(shí)的獨(dú)特性而獨(dú)特起來(lái)。相應(yīng)的,職權(quán)也更易“壟斷”。通過(guò)組織學(xué)習(xí),將組織中的默會(huì)知識(shí)轉(zhuǎn)化為明示知識(shí)。通過(guò)組織中知識(shí)的交流共享,來(lái)減少知識(shí)的獨(dú)特性,進(jìn)而減少職權(quán)“壟斷”性,可有效預(yù)防越權(quán)。這一知識(shí)轉(zhuǎn)化過(guò)程,可以通過(guò)日本學(xué)者野中郁次郎的組織內(nèi)知識(shí)轉(zhuǎn)化模型來(lái)實(shí)現(xiàn)。即通過(guò)知識(shí)的外在化(externalization)(從默會(huì)——明示),知識(shí)的合并(combination)(從明示——明示),知識(shí)的內(nèi)在化(internalization)(從明示——默會(huì))和知識(shí)的社會(huì)化(socialization)(從默會(huì)——默會(huì))四個(gè)過(guò)程的循環(huán)反復(fù)來(lái)完成。另外,組織學(xué)習(xí)使更多的人掌握與“壟斷”職權(quán)相匹配的知識(shí),給在位者一種危機(jī)感,也有助于提高其責(zé)任感,有效防止越權(quán)。
4.進(jìn)行有效監(jiān)督
按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn),授權(quán)是將其復(fù)雜的目標(biāo)加以分解,實(shí)行“分而治之”。但授權(quán)又不完全等同于分權(quán),它是一種特殊的分權(quán)。授權(quán)者應(yīng)當(dāng)高屋建瓴,統(tǒng)籌好大局,并將各下級(jí)納入自己的有效監(jiān)督之下。在監(jiān)督防范越權(quán)的同時(shí),上級(jí)應(yīng)更好的指導(dǎo)下級(jí)開(kāi)展工作。監(jiān)督不是過(guò)分約束,不是管制。應(yīng)當(dāng)給予下級(jí)充分的信任。另外,建立定期評(píng)估反饋機(jī)制,審查下級(jí)是否正確運(yùn)用所賦予他的權(quán)力,是否有效開(kāi)展了本職工作,以及時(shí)的對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整解決,防范越權(quán)。
5.形成良好的企業(yè)文化氛圍
一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍中,人們更樂(lè)于在自己的本職工作中發(fā)揮聰明才智,盡職盡責(zé)。要尋求知識(shí)成本和代理成本之間的動(dòng)態(tài)平衡,就要塑造一個(gè)誠(chéng)信盡職的文化氛圍。給予員工充分的信任和集體歸屬感,激發(fā)他們把自我理想和企業(yè)的愿景統(tǒng)一起來(lái),在本職崗位上努力工作。強(qiáng)調(diào)員工自我管理,提升其責(zé)任感,提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,從而實(shí)現(xiàn)自我管理,自我約束。這種精神文化層次上的軟約束,更有利于悖論的動(dòng)態(tài)平衡。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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