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 企業(yè)知識(shí)理論，是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，企業(yè)在探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中逐漸發(fā)展起來(lái)的一種全新企業(yè)理論。它源于20世紀(jì)80年代關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源的資源學(xué)派的以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀（resource—based view of firm）。在進(jìn)一步的研究中，人們發(fā)現(xiàn)，資源僅僅是表象，掌控資源的能力才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，即所謂的以能力為基礎(chǔ)的企業(yè)觀（capability—based view of firm）。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)的能力被解釋為一種由各種知識(shí)為支撐的動(dòng)力架構(gòu)，即深藏在企業(yè)能力之后的是企業(yè)的知識(shí)體系。以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)理論（the knowledge—based theory of the firm）即企業(yè)知識(shí)理論便應(yīng)運(yùn)而生。

 

一、知識(shí)理論框架下的企業(yè)組織

 

知識(shí)理論框架之下關(guān)于企業(yè)本質(zhì)的理論，有幾種不同的觀點(diǎn)。Grant從企業(yè)需要對(duì)知識(shí)進(jìn)行有效利用這一角度出發(fā)，提出企業(yè)是知識(shí)集成的組織。在Demsetz有關(guān)企業(yè)知識(shí)不對(duì)稱性的理論上，他強(qiáng)調(diào)了知識(shí)的專用性及每一員工知識(shí)獲得能力的有限性，強(qiáng)調(diào)知識(shí)在組織內(nèi)部的整合。Spender則強(qiáng)調(diào)企業(yè)知識(shí)的獲得和利用，他將組織定義為本質(zhì)上是關(guān)于組織的環(huán)境、資源、機(jī)制、目標(biāo)、態(tài)度以及政策等方面的知識(shí)體系。Noaka等人則強(qiáng)調(diào)了組織知識(shí)的創(chuàng)造，他們認(rèn)為企業(yè)管理本質(zhì)上是對(duì)個(gè)人的未編碼知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織編碼知識(shí)的這一動(dòng)態(tài)互動(dòng)過(guò)程的管理。盡管這些觀點(diǎn)各有側(cè)重，但本質(zhì)卻極盡相同。

筆者認(rèn)為，企業(yè)組織是一個(gè)網(wǎng)狀的知識(shí)集合體系。組織的每一個(gè)成員、職位都是一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，而整個(gè)企業(yè)組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程，將個(gè)知識(shí)點(diǎn)連接起來(lái)。組織中每個(gè)職位都處于網(wǎng)絡(luò)的交結(jié)點(diǎn)上。企業(yè)是一個(gè)“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”的網(wǎng)狀模式。各知識(shí)點(diǎn)通過(guò)知識(shí)的交流轉(zhuǎn)移與共享開(kāi)展團(tuán)隊(duì)合作，進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作。

在知識(shí)理論的架構(gòu)下，組織形式和管理機(jī)制都會(huì)影響知識(shí)的傳遞、交流與創(chuàng)新。企業(yè)組織必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組和重構(gòu)。企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐表明，成員間充分溝通的團(tuán)隊(duì)合作能有效的提高創(chuàng)新能力。企業(yè)內(nèi)部各層次主體之間的互動(dòng)對(duì)組織知識(shí)的交流與創(chuàng)造具有關(guān)鍵作用。這種互動(dòng)表現(xiàn)為知識(shí)點(diǎn)之間知識(shí)的傳遞與成員之間的深度對(duì)話和溝通。而只有組織成員充分參與的自我管理自我指導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)成員之間的互動(dòng)。有利于知識(shí)的傳遞和轉(zhuǎn)化。一般而言，靈活開(kāi)放的、扁平的組織體系較為適宜。

在知識(shí)理論的框架中，企業(yè)組織一改以往金字塔型層級(jí)結(jié)構(gòu)，代之以更加靈活高效的扁平化組織結(jié)構(gòu)。此結(jié)構(gòu)中，中間層次大為減少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓下層單位有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)的是更為靈活的組織機(jī)制和對(duì)員工的充分授權(quán)。

 

二、知識(shí)理論框架下的悖論分析

 

在知識(shí)理論的架構(gòu)下，企業(yè)的每一個(gè)職位都處于一個(gè)特定的知識(shí)結(jié)點(diǎn)上。企業(yè)中的知識(shí)分為兩種，一種是默會(huì)知識(shí)（tacit knowledge）一種是明示知識(shí)（explicit knowledge）。默會(huì)知識(shí)是存在于組織個(gè)體中，高度私人化有特殊背景的知識(shí)。它不易用言語(yǔ)表達(dá)，傳播代價(jià)高。而明示知識(shí)則是明確和規(guī)范的存在于物質(zhì)載體之上易于表達(dá)傳播的知識(shí)。在企業(yè)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)體系中，一定的職位，就是一種與之相適應(yīng)的知識(shí)存量與知識(shí)結(jié)構(gòu)的組合體。職位也因?yàn)檫@種知識(shí)的特性而獨(dú)特起來(lái)。并且默會(huì)知識(shí)更多的決定了職位的獨(dú)特性，也就客觀上要求獨(dú)特的職權(quán)。這為知識(shí)與職權(quán)的對(duì)等關(guān)聯(lián)提供了理論依據(jù)。早在1945年，F(xiàn)•A哈耶克就在其文章《知識(shí)在社會(huì)中的運(yùn)用》中提出，一個(gè)組織的效能取決于決策權(quán)和對(duì)于決策權(quán)很重要的知識(shí)之間的配置關(guān)系。在這一觀點(diǎn)之下，一定的職權(quán)與一定的知識(shí)之間就確立了一種密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

在權(quán)力與知識(shí)這一關(guān)系建立之后，我們就可以換一個(gè)角度來(lái)研究組織扁平化與越權(quán)悖論。由于考慮到默會(huì)知識(shí)其轉(zhuǎn)移成本的高昂，而基本否定了’“知識(shí)向決策權(quán)”轉(zhuǎn)移的配置方式。因而在扁平化的組織體系中，由于知識(shí)的專業(yè)性、默會(huì)性，客觀上就要求我們采取“決策向知識(shí)轉(zhuǎn)移”的配置方式，使得授權(quán)成為必然，以解決各職能職位之間的知識(shí)成本問(wèn)題。而權(quán)力一旦授出，其掌握者，即此職位上的知識(shí)所有者有可能擴(kuò)大濫用權(quán)力，導(dǎo)致代理成本。這樣，組織扁平化所要求的授權(quán)與越權(quán)的悖論沖突，就轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)體系中知識(shí)成本與其代理成本之間的矛盾了。

要解決組織扁平化與越權(quán)悖論，就要在知識(shí)成本和代理成本之間尋找一種動(dòng)態(tài)的平衡。這個(gè)動(dòng)態(tài)平衡與授權(quán)者、被授權(quán)者、授予的權(quán)力以及整個(gè)組織環(huán)境緊密相關(guān)。這為我們尋求悖論的解決提供了一條思路。

 

三、悖論的解決之道

 

要減小組織扁平化的知識(shí)成本，就必須授權(quán)。授權(quán)的關(guān)鍵是授予正確的人正確適當(dāng)對(duì)等的權(quán)力。要減小代理成本，就必須制止越權(quán)。制止越權(quán)的關(guān)鍵在于強(qiáng)化監(jiān)督，加大范錯(cuò)的機(jī)會(huì)成本，提升其責(zé)任感。尋求這一矛盾的動(dòng)態(tài)平衡，就要將它們結(jié)合起來(lái)，在具體的四個(gè)相關(guān)因素，即授權(quán)者、被授權(quán)者、授予的權(quán)力以及組織環(huán)境中整和協(xié)調(diào)。

1.辨別“職位知識(shí)”

在知識(shí)理論的框架下，企業(yè)組織中的每一個(gè)職位都處于一個(gè)知識(shí)結(jié)點(diǎn)上。職權(quán)依賴于職位，職位決定了職權(quán)。因而要授權(quán)，就要授予正確的權(quán)力，即授予與職位相對(duì)等的權(quán)力。這就需要我們明確框定一個(gè)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)中此職位的具體“職位知識(shí)”，即此職位在企業(yè)組織中承擔(dān)什么樣的工作責(zé)任，為完成這些工作需要哪些知識(shí)、哪些權(quán)力。辨別職位知識(shí)，我們可以通過(guò)工作分析來(lái)完成。工作分析可以概括7W:Who(何人)What(何事)How(如何)When(何時(shí))Where(何地)Why(為何)For whom(為誰(shuí))。通過(guò)分析職位的7W，形成職位說(shuō)明書(shū)。這樣“職位知識(shí)”就可以準(zhǔn)確具體的框定下來(lái)。從而為正確授權(quán)提供依據(jù)。

2.辨別“知識(shí)所有者”

這里的“知識(shí)的所有者”，就是處于某一職位上，掌握相對(duì)應(yīng)職位知識(shí)的企業(yè)員工。企業(yè)組織中，職位是一定的，與之相應(yīng)的職權(quán)是一定的，而處于此職位享有此權(quán)的知識(shí)所有者，則因其知識(shí)存量與知識(shí)結(jié)構(gòu)的不同而不同。授權(quán)就要將正確的勸授予正確的人。辨別知識(shí)所有者，就是要選準(zhǔn)授權(quán)的對(duì)象。辨別一個(gè)“知識(shí)所有者”，不僅要看其現(xiàn)在的知識(shí)存量和能力技能，曾從事過(guò)的工作及其績(jī)效，更應(yīng)注意其品德，是否有創(chuàng)造性開(kāi)拓性，是否有工作的熱情和工作潛力。這些不僅能反映其在將來(lái)崗位上的工作能力，高尚的品德和職業(yè)操守更有助于從源頭上防止越權(quán)。因此，“知識(shí)所有者”的辨別至關(guān)重要。

3.開(kāi)展組織學(xué)習(xí)

職權(quán)是依附于職位的，而職位又對(duì)應(yīng)于一個(gè)知識(shí)結(jié)點(diǎn)。該知識(shí)點(diǎn)所要求的知識(shí)存量與知識(shí)結(jié)構(gòu)因默會(huì)知識(shí)的獨(dú)特性而獨(dú)特起來(lái)。相應(yīng)的，職權(quán)也更易“壟斷”。通過(guò)組織學(xué)習(xí)，將組織中的默會(huì)知識(shí)轉(zhuǎn)化為明示知識(shí)。通過(guò)組織中知識(shí)的交流共享，來(lái)減少知識(shí)的獨(dú)特性，進(jìn)而減少職權(quán)“壟斷”性，可有效預(yù)防越權(quán)。這一知識(shí)轉(zhuǎn)化過(guò)程，可以通過(guò)日本學(xué)者野中郁次郎的組織內(nèi)知識(shí)轉(zhuǎn)化模型來(lái)實(shí)現(xiàn)。即通過(guò)知識(shí)的外在化（externalization）（從默會(huì)——明示），知識(shí)的合并（combination）（從明示——明示），知識(shí)的內(nèi)在化（internalization）（從明示——默會(huì)）和知識(shí)的社會(huì)化（socialization）（從默會(huì)——默會(huì)）四個(gè)過(guò)程的循環(huán)反復(fù)來(lái)完成。另外，組織學(xué)習(xí)使更多的人掌握與“壟斷”職權(quán)相匹配的知識(shí)，給在位者一種危機(jī)感，也有助于提高其責(zé)任感，有效防止越權(quán)。

4.進(jìn)行有效監(jiān)督

按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，授權(quán)是將其復(fù)雜的目標(biāo)加以分解，實(shí)行“分而治之”。但授權(quán)又不完全等同于分權(quán)，它是一種特殊的分權(quán)。授權(quán)者應(yīng)當(dāng)高屋建瓴，統(tǒng)籌好大局，并將各下級(jí)納入自己的有效監(jiān)督之下。在監(jiān)督防范越權(quán)的同時(shí)，上級(jí)應(yīng)更好的指導(dǎo)下級(jí)開(kāi)展工作。監(jiān)督不是過(guò)分約束，不是管制。應(yīng)當(dāng)給予下級(jí)充分的信任。另外，建立定期評(píng)估反饋機(jī)制，審查下級(jí)是否正確運(yùn)用所賦予他的權(quán)力，是否有效開(kāi)展了本職工作，以及時(shí)的對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整解決，防范越權(quán)。

5.形成良好的企業(yè)文化氛圍

一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍中，人們更樂(lè)于在自己的本職工作中發(fā)揮聰明才智，盡職盡責(zé)。要尋求知識(shí)成本和代理成本之間的動(dòng)態(tài)平衡，就要塑造一個(gè)誠(chéng)信盡職的文化氛圍。給予員工充分的信任和集體歸屬感，激發(fā)他們把自我理想和企業(yè)的愿景統(tǒng)一起來(lái)，在本職崗位上努力工作。強(qiáng)調(diào)員工自我管理，提升其責(zé)任感，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而實(shí)現(xiàn)自我管理，自我約束。這種精神文化層次上的軟約束，更有利于悖論的動(dòng)態(tài)平衡。