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因此，成年后我自然而然地子承父業(yè)，進(jìn)入工程學(xué)院學(xué)習(xí)。在這里我學(xué)到了自然界各種力量所遵循的運(yùn)作公式。這些原理讓有些人感到枯燥無味，對(duì)我卻具有特殊的魔力，因?yàn)檎莆樟怂鼈兙湍塬@得巨大的力量，讓自然力成為為人類活動(dòng)服務(wù)的力量。

現(xiàn)在來說說我的職業(yè)。過去十年在麥肯錫公司的工作中，我曾幫助客戶設(shè)計(jì)和執(zhí)行重大的變革方案，也曾領(lǐng)導(dǎo)了針對(duì)第一線變革、改善經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和公司轉(zhuǎn)型方面的研究項(xiàng)目。我從許多有關(guān)個(gè)人變化和組織變革的著述中借鑒了許多好想法。不過，我常常更想弄明白，變革究竟是怎樣發(fā)生的。

我是個(gè)機(jī)械工程師。我們機(jī)械工程師愛與土木工程師同事開玩笑，說他們只要知道怎么讓物體立住或倒下就行了；機(jī)械工程師卻要知道如何讓物體一圈一圈地運(yùn)轉(zhuǎn)，而這是更高層次的技能。在我看來，管理變革就像是機(jī)械工程活動(dòng)，但是大量的著述讀起來卻像是土木工程師寫的。

書本可以揭示一家大公司立住不倒所必須做的四、五、六件事，就好像這家公司是個(gè)土木結(jié)構(gòu)，讓它立起來就萬事大吉了。這些靜態(tài)的、規(guī)范的模式被認(rèn)為是有幫助的，因?yàn)樗鼈儽磉_(dá)了什么是“好”，而且也告訴你如何實(shí)現(xiàn)這種好的狀態(tài)。但是，這些模式并沒有真正抓住變革的動(dòng)態(tài)特征。在一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)失去平衡時(shí)，在動(dòng)量減弱時(shí)，在精心安排的計(jì)劃出現(xiàn)了意外結(jié)果時(shí)，這些模式不會(huì)糾正錯(cuò)誤恢復(fù)正常。換而言之，這些模式解釋不了你怎么能讓變革一輪一輪地繼續(xù)下去。

我的同事們和其他一些人告訴我，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡靜態(tài)的、規(guī)范的思維方式。那么，本文可能不適用于所有人。但是，或許有一批像我一樣比較笨的人，癡迷于弄懂支配行動(dòng)的基本法則。因此，我決定將我在幫助客戶們?cè)O(shè)計(jì)變革規(guī)劃時(shí)考慮的五個(gè)要素以文章的形式寫出來；我認(rèn)為，這也是進(jìn)行組織變革的自然法則。

這些法則是受科學(xué)思維的啟示而生發(fā)的。但是，與科學(xué)法則不同，這些法則尚未經(jīng)過受控制的實(shí)驗(yàn)證明確實(shí)有效，它們只是一些通過閱讀和研究，通過在客戶服務(wù)的日常工作中試用和觀察得出的個(gè)人看法。這些法則分別是：利益群體均勢(shì)法則、杠桿法則、動(dòng)量法則、反饋和調(diào)整法則、領(lǐng)導(dǎo)法則。

利益群體均勢(shì)法則

重大變革是由公司的利益各方利益不均所引發(fā)；這些利益各方包括股東、員工、客戶、社區(qū)和管理人員。這個(gè)基本法則要解決的問題是：“為什么要變革？”

大自然由平衡的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成：不同物種相互依存地生活于自然結(jié)構(gòu)中。倘若生態(tài)系統(tǒng)因某種原因失衡，繼之而來的常常是一段時(shí)期的劇烈變動(dòng)；在這段時(shí)期中，稀缺資源被急劇地重新分配，該系統(tǒng)達(dá)到新的平衡，更好地適應(yīng)新的環(huán)境。同樣，當(dāng)一家大公司中人們的利益出現(xiàn)了不平衡時(shí)，就會(huì)爆發(fā)權(quán)力之爭(zhēng)。若股東們罷黜自負(fù)的管理人員，或是客戶們因?yàn)橐患夜�司的質(zhì)量低劣而懲罰它，就會(huì)發(fā)生劇烈的變動(dòng)，資源稀缺的心態(tài)就會(huì)起作用。

在可能的情況下，應(yīng)該利用這種不平衡為變革創(chuàng)造條件。當(dāng)然，如果找到了一種可以持續(xù)的制勝之道，系統(tǒng)最終會(huì)塵埃落定恢復(fù)平衡的。首先必須找回資源剩余心態(tài)，這樣才能保持高績(jī)效：此時(shí)客戶滿意，人才和投資流入，管理人員、員工和股東都覺得得到了適當(dāng)?shù)某陝凇�從變革中利益群體均勢(shì)的演化中，我們可以認(rèn)識(shí)到在不同時(shí)期，可能利用哪些力量將變革推向前進(jìn)。

早期的資本主義模式強(qiáng)調(diào)業(yè)主和客戶的權(quán)益。再近一些，民主多元社會(huì)用股東替代了業(yè)主，加進(jìn)了雇員和社區(qū)，形成了四方權(quán)益模式，這種模式在許多現(xiàn)代公司的信條中都已存在。這種模式總是疏漏掉第五方，即管理人員。管理人員在權(quán)力均衡中具有很大的分量，千萬不可忘懷。這就好像分析伊拉克卻不考慮薩達(dá)姆·侯賽因，那么這分析還有什么價(jià)值呢？

杠桿法則

改變能產(chǎn)生最大成果的事物，從而使工作努力得到最大回報(bào)。

這個(gè)法則幫助我懂得了要改變什么。阿基米德在兩千多年前推斷，利用一根杠桿，使其處于距支點(diǎn)的一定距離上，就能使力增大數(shù)倍。他說：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)地球。”找到正確的杠桿，并以足夠的力去推動(dòng)這些杠桿，這在管理變革中的重要性一如其在力學(xué)中的重要性。在工作中我發(fā)現(xiàn)，人們的直覺想要進(jìn)行的變革總是多于必要的變革，卻又沒有足夠的心思考慮哪些變革才是真正至關(guān)重要的。我們?cè)谔�多的�?chǎng)合只是急于要做出點(diǎn)事情來。但是我們?cè)趺茨茏R(shí)別出重要的變革，而不在次要問題上浪費(fèi)功夫呢？

許多有關(guān)變革的著述字里行間都在說明一點(diǎn)，即業(yè)績(jī)好的公司必須處處出色；在做全面改組建議時(shí)，它們似乎也理所當(dāng)然地認(rèn)為，業(yè)績(jī)差的公司肯定每件事都做得不好。事實(shí)上，業(yè)績(jī)好的公司許多事做得并不完美；它們只把重要的事或是足夠重要的事做好。

當(dāng)然，一旦分析確定應(yīng)該推動(dòng)哪些杠桿，就要以非比尋常的頑強(qiáng)去推動(dòng)它們，使它們足以不妥協(xié)地將變革推動(dòng)到60％的臨界點(diǎn)以上。把事情做到60％常常就夠了；反之，把事情做到40％常常不如什么都不做。這20％的差距會(huì)導(dǎo)致截然不同的結(jié)果。這也表明，公司在確定哪些事情必須改變，哪些事情只需要加強(qiáng)之前，必須進(jìn)行非常廣泛的考察。最終的行動(dòng)之路將是狹窄的，但是要利用杠桿法則，你必須始于開闊眼界。

糟糕的是，大多數(shù)人都是盲目開始的。作為工程師，我覺得將驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的各種經(jīng)濟(jì)動(dòng)力區(qū)分開來更直觀，但通過與一家專門從事文化變革的企業(yè)的合作，我懂得了改變?nèi)藗冃叛龅牧α�。有些首席�?zhí)行官對(duì)文化癥狀有敏銳的觸角；另一些首席執(zhí)行官只看到業(yè)務(wù)成果。你必須學(xué)會(huì)從多個(gè)角度看問題，并把你看到的東西組合成一幅完整的圖畫。

工具會(huì)有幫助，但是幾乎沒有哪種工具能提供完整的范例。我最近發(fā)覺，細(xì)心觀察三種杠桿使我的眼光敏銳起來。首先，將直接的經(jīng)濟(jì)杠桿作為目標(biāo)：降低成本，增加收益。其次，弄懂與組織有關(guān)的杠桿怎樣間接地影響業(yè)績(jī)，如結(jié)構(gòu)、過程、目標(biāo)等。最后，考察業(yè)績(jī)的產(chǎn)生背景，如遠(yuǎn)見卓識(shí)、價(jià)值觀和權(quán)力支柱等。

眼界開闊但行動(dòng)范圍卻很專注狹窄，這就要求自律和超脫，這種超脫必須與嚴(yán)格堅(jiān)持業(yè)績(jī)方向和迫切取得成果結(jié)合在一起，這看起來有些矛盾。正如我們已看到的，你能把許多事做得很不錯(cuò)，但是仍達(dá)不到你渴望的業(yè)績(jī)；好在你也可以有許多事做得不好，只要你能把重要的事情做好，并以足夠的努力使之全然改觀。必須尋求以最少的變革取得最大的成果。

動(dòng)量法則

釋放出驅(qū)動(dòng)變革的能量。

“我們得在這個(gè)地方開足馬力。”“現(xiàn)在的難題是必須一直往前。”“我們已經(jīng)泄氣了。怎么才能重新開始呢？”有經(jīng)驗(yàn)的變革領(lǐng)導(dǎo)一直在奮力解決這些基本問題。變革是工作，而工作要求能量。這種能量從哪里來呢？

熱力學(xué)第一定律闡明，能量既不能被創(chuàng)造也不能被消滅。因此，使一個(gè)系統(tǒng)改變?yōu)榱硪粋�(gè)系統(tǒng)所需的能量，要么必須來自一個(gè)封閉的系統(tǒng)內(nèi)部，以能量轉(zhuǎn)換形式出現(xiàn)（譬如說，從光轉(zhuǎn)換為熱，或從壓力轉(zhuǎn)變?yōu)闇囟龋�，要么就必須來自這個(gè)封閉系統(tǒng)的外部。重大變革亦如此�；驈耐饷嬉�進(jìn)能量——如來自股東或新管理人員的壓力——或?qū)⒃撓到y(tǒng)本身的潛在能量轉(zhuǎn)化為動(dòng)能。立大志，在該組織重要成員中樹立信念，解放可用于變革的生產(chǎn)能力和人員才干，都可以將潛在能量釋放出來。

在機(jī)械工程學(xué)中，要么讓引擎的馬力與任務(wù)量相符，要么按引擎馬力增減任務(wù)量。同理，杠桿法則，即將能量集中于關(guān)鍵變革的法則，在起飛期間特別重要，因?yàn)檫@時(shí)的能量可能不足。

能量限制問題也可通過用放熱的、釋放能量的變革措施抵消吸熱的、耗費(fèi)能量的變革措施來解決。第一線的工作重點(diǎn)是讓客戶滿意；這里是一家公司直接面對(duì)其客戶需求的地方，會(huì)釋放出波及整個(gè)組織的巨大能量。另一方面，成本削減，盡管在變革方案中可能是一個(gè)重要的組成部分，卻常常會(huì)因在減少生產(chǎn)能力的同時(shí)激起恐慌而消耗能量。機(jī)智而敏捷地抓住降低成本的機(jī)會(huì)，避免削弱各輪組織精簡(jiǎn)的效果，能使所需的能量減少到最低限度；但是，因努力使客戶滿意而產(chǎn)生的自燃則未必會(huì)節(jié)省能量。

與放熱和吸熱平衡相類似的是推拉之間的平衡，熟練的變革領(lǐng)導(dǎo)人將利用這種平衡來推進(jìn)變革。重大變革不可避免地要求各種新的行為。變革領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)憑本能建立一些能促成這些行為的新工具，給該系統(tǒng)一個(gè)推力。同時(shí)，他或她也必須通過設(shè)置讓該組織注重合意行為的新目標(biāo)和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造出一個(gè)拉力，或創(chuàng)造出對(duì)這些新工具的需求，轉(zhuǎn)而讓該組織去取用這些工具。

如果要進(jìn)行持續(xù)的變革，變革的努力就要建立能量源，也要不斷產(chǎn)生成果。完成從業(yè)績(jī)差到業(yè)績(jī)好的轉(zhuǎn)變，可能要在許多年中分幾步走。為使每步都有力，一家公司必須找到一種變革模式，這種模式在每一步中建立動(dòng)量，并促使人們共同擁有遠(yuǎn)見卓識(shí)、信心、領(lǐng)導(dǎo)能力以及實(shí)行下一步可能需要的各種才干。

具體做法將依情況而不同。取消一層抵制變革的管理人員，重新安排到分部門的業(yè)務(wù)單位中去，能釋放出雇用新管理人員來改善業(yè)績(jī)所必需的能量。然而，當(dāng)這種方法達(dá)到了它的極限，在有可能推出下一步之前，可能會(huì)要求輸入新的血液。但是，總的法則仍然是：為進(jìn)行更多的變革，你必須做出成果并建立能量。你若不前行，就會(huì)倒退。

反饋和調(diào)整法則

學(xué)會(huì)觀察你的組織對(duì)變革的反應(yīng)，并相應(yīng)調(diào)整變革方案。

杠桿法則和動(dòng)量法則提供了駕馭企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)物理的看法。但是，變革的可預(yù)見性有限制因素。改善瓶頸的行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生新的瓶頸。而且，導(dǎo)致變革的各種力量也會(huì)消退和流失。競(jìng)爭(zhēng)者可能變強(qiáng)了，他們提高了客戶們的期望，也重新定義了業(yè)績(jī)水平；股東們可能贏得了更多的控制；管理人員可能增添或失去了勇氣。變革本身就可能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

在機(jī)械工程學(xué)中，控制理論規(guī)定，在反應(yīng)特征對(duì)環(huán)境條件敏感時(shí)，就需用一個(gè)封閉的環(huán)形控制系統(tǒng)監(jiān)視轉(zhuǎn)變過程。在封閉的環(huán)形控制系統(tǒng)中，轉(zhuǎn)換器測(cè)量系統(tǒng)的投入和產(chǎn)出，對(duì)實(shí)際產(chǎn)出和預(yù)計(jì)產(chǎn)出進(jìn)行比較。然后，反復(fù)調(diào)整投入，直到實(shí)現(xiàn)理想的結(jié)果。

同樣，一次重大變革中的想法無論有多么完善，產(chǎn)生動(dòng)量的做法無論有多么周密，必定會(huì)有一些變革的結(jié)果不如其他變革好。在變革活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)行為、變革志向的溝通和變革的具體目標(biāo)一起形成了一種“投入”。計(jì)劃結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和轉(zhuǎn)折點(diǎn)提供了一個(gè)框架，依據(jù)預(yù)期的“產(chǎn)出”檢測(cè)實(shí)際“產(chǎn)出”，以便能據(jù)此調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，早期的行為在產(chǎn)生了成果也增加了能量的同時(shí)，也可用于動(dòng)態(tài)診斷。你至少要學(xué)會(huì)像通過分析組織現(xiàn)狀來進(jìn)行變革一樣，通過觀察你的組織的反應(yīng)來進(jìn)行變革。

變革領(lǐng)導(dǎo)人也建立其他不大正式的網(wǎng)絡(luò)和過程來評(píng)判進(jìn)展，并重新確定行動(dòng)的輕重緩急。這些做法有可能確定何時(shí)一個(gè)組織泄了氣，或是相反，何時(shí)它有信心迎接更大的挑戰(zhàn)。在變革進(jìn)展中對(duì)它做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)，也使你能利用時(shí)機(jī)。例如，在一個(gè)有牢固工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的供不應(yīng)求的市場(chǎng)中，不可能著手進(jìn)行一項(xiàng)明顯需要重組的工作。然而，倘若價(jià)格下降了，工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)也換人了，就可能出現(xiàn)一個(gè)中途擴(kuò)大變革方案的機(jī)會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)法則

領(lǐng)導(dǎo)是變革的催化劑。

在化學(xué)中，少量的催化劑能強(qiáng)化和加速物質(zhì)的反應(yīng)。實(shí)際上，在許多化學(xué)反應(yīng)中，即使具備所有的成分，但缺少了催化劑，什么事也不會(huì)發(fā)生。同樣，變革的四項(xiàng)機(jī)制：利益群體的力量不均，抓住關(guān)鍵杠桿，通過釋放能量產(chǎn)生動(dòng)量，反饋與調(diào)整，會(huì)因變革領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)例而得到強(qiáng)化和加速。沒有這一點(diǎn)，變革就可能夭折。領(lǐng)導(dǎo)最終成為稀缺資源。

主要人物的志向和偏好會(huì)對(duì)變革方式產(chǎn)生巨大影響。盡管領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，但他們也的確愿意采用自己感到愜意的方法。沒有完美無缺的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)企業(yè)的變革要想取得切實(shí)效果，就必須與其領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)步調(diào)一致。

在高層建立一支小型團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該有兩三個(gè)人，不是一個(gè)人，也不是十個(gè)人來發(fā)動(dòng)和指導(dǎo)變革。這些人必須成為各層下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的行為典范。增進(jìn)見識(shí)，在變革過程中通過各項(xiàng)目標(biāo)和目的團(tuán)結(jié)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；結(jié)成同盟，盡可能滿足雙方的利益，但在不得已的時(shí)候，也不要害怕運(yùn)用權(quán)力（變革和其他的事情一樣，有其痛苦的一面）；訂立高標(biāo)準(zhǔn)期望值，可能該企業(yè)還不知道優(yōu)秀業(yè)績(jī)是個(gè)什么樣子；慶賀成功并摧毀舊文化的殘余，樹立新的文化信號(hào)。這些就是變革過程中主要的催化活動(dòng)。

對(duì)我來說，這就是事物運(yùn)作的方式。顯然在任何一個(gè)變革過程中必須考慮許多具體情況，如行業(yè)動(dòng)態(tài)、職能知識(shí)、出現(xiàn)問題的組織的具體特點(diǎn)等，但也會(huì)發(fā)覺，無論是一種資源還是一項(xiàng)消費(fèi)活動(dòng)，無論是一個(gè)印度公司還是加拿大公司，也無論是一個(gè)全面的組織變革還是一個(gè)工廠的徹底改造，這些基本法則都經(jīng)得起考驗(yàn)。人們很容易在涉及各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、人員素質(zhì)和步驟的具體事物中迷失方向。重溫這些首要原則，可以幫助人高瞻遠(yuǎn)矚，擺脫瑣事，確定公司改革所要采取的重要行動(dòng)。