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 編輯注：本文摘自Marvin Bower1966年出版的《管理意志》一書第五章。Bower于2003年1月22日去世，享年99歲。他曾于1950到1967年間擔任麥肯錫公司董事長兼全球總裁。作為一位傳奇式的人物，他的影響歷經60余年而不衰。本文集中體現(xiàn)了他在企業(yè)組織原則方面的思想。

某個夏日午后，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經找好搭檔，想再找兩個人配對。我欣然接受邀請，然后，花了一分鐘時間和他討論該找誰當?shù)谒拿�球友。不過我們并未敲定人選，而且也沒有講定由誰去找那第四個人。第二天我遇到同俱樂部另一名會員，他答應加入我們。于是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時也已經約好別人，這么一來，我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員，告訴他這個窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實是很容易就可避免的事。當初我們在第一次的電話里只須做一件事，那就是遵守組織架構最基本的原則：決定誰該做什么。用更專業(yè)的術語來說，我們應該將找到第四名球友的責任交給其中一人，并授權由他執(zhí)行。

良好組織架構的重要性

遺憾的是，即使在規(guī)模最龐大、管理最完善的企業(yè)當中，每天都會發(fā)生成百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權，以及誰該向誰匯報。因此造成一團混亂，且沖突不斷，其后果就是重復、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經心，把工作全推給別人。而整個公司上下，無數(shù)的混亂與沖突結合起來，結果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優(yōu)勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及喪失培養(yǎng)管理人才的契機。整個經濟體系中這種現(xiàn)象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。

根據我長期密切的觀察，組織架構不完備及不健全所產生的后果，破壞力十足，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環(huán)。

組織架構究竟是什么

建立組織架構是一種基本的管理程序，其歷史和人類歷史一樣古老，也可說是一種規(guī)劃程序。簡而言之，組織規(guī)劃包括下列決策步驟： 1.決定為了執(zhí)行計劃，必須實施哪些工作或活動。那些應做的事或應執(zhí)行的任務，即為職務。2.然后，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，成為他們的職責。3.接著，授予每個職位職權，使居于該職位的人可自行執(zhí)行職責，或命令他人執(zhí)行。了解影響力與職權之間的差別也很有幫助。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權，也可能沒有。一個人擁有影響力的原因，可能是因為別人喜歡或畏懼他，也可能是因其本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權賦予人發(fā)號施令的權力，有助于培養(yǎng)影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權的人不受尊敬，那么職權幾乎無法為他帶來什么影響力。4.組織規(guī)劃的下一個步驟在于決定各職位彼此間的職權關系，即決定誰該向誰匯報，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與范圍。5.最后應該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。

因此，套用管理學的術語，組織規(guī)劃與職務、職責、職權、主從關系及職位的個人條件有關。這種規(guī)劃支配影響力，并賦予正當性。而另一方面也有助于牽制不具正當性的影響力。

當然，組織架構具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的是引導大家朝著有效實現(xiàn)團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導準則必然都具有限制性。欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領導之下，能力高超的人，即使受限于組織架構及其他制度因素，其工作表現(xiàn)依然高績效，而且充滿激情。

組織架構如何影響績效

正如在政府機構或其他領域一樣，企業(yè)中的杰出人才根本不愿從事職權不足或不明的工作。根據我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管討論數(shù)百次的心得，我深信，對于那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現(xiàn)出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對工作所懷抱的激情，全都深深受到其工作時所面臨組織架構的影響。而無論是偶發(fā)性的混亂，或是正式計劃的產物，組織中總是會有某種形式的架構存在。

組織規(guī)劃的成果反應在組織架構圖中，那些代表職權的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。我相信，能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構是否完善，以及各層級的經理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。組織圖上的方格與直線，象征各項計劃，這些計劃是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有成效的決策與行動。

即使是完美無缺的組織架構也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的組織架構，絕對會誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內斗。而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構。至少，這類問題重重的架構會刺激并促進內斗與政治斗爭。

建立組織架構的指導準則

由于我不是在寫技術性的專業(yè)書籍，因此不打算深入探討組織規(guī)劃的專業(yè)技巧。但是我確實想列出一些基本的原則或準則。這樣，大家可以看出這套程序其實非常簡單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易發(fā)現(xiàn)組織架構的缺陷，并加以改正，從而獲得因組織架構完善而創(chuàng)造利潤的種種好處。

所謂組織原則并不像自然法則那樣，其成效早已獲得證實，所以我覺得還是稱之為“準則”比較妥當，這些準則乃是透過觀察及分析人們在團隊當中的實際表現(xiàn)，加以歸納所得的產物。它們深植于人性及常識當中，直接源于組織規(guī)劃程序本身的特性。因此，我覺得根據組織規(guī)劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡要討論采取各步驟所適用的準則，由此我們將可了解應如何著手建立有效的組織架構。

設立職位

“圓洞中的方樁”（A square peg in a round hole)這句俗語常被用來形容一個人無法勝任現(xiàn)職。典型的例子就是明星業(yè)務員當上地區(qū)銷售經理后表現(xiàn)一落千丈，或優(yōu)秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業(yè)蒙受損失，個人內心遭到創(chuàng)傷，因而對整個國家造成極大的資源浪費。這些失敗往往不是因為個人的過錯，而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理高層了解設立職位的基本準則，并加以遵行，往往都可以避免。

建立組織架構的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規(guī)劃始于決定有哪些必要的活動，然后將工作按種類與分量分類，使得每個職位或工作成為可由個人有效執(zhí)行的任務。

欲使職位“確實可行”，有一些基本的準則。原則上，分派給每一項職位的工作（活動）種類不應太過繁瑣，難以完成；而且工作內容應具有充分的同構型，便于找到足夠人選出任或接任該項職位。由于大多數(shù)人都不是文武全才，因此所需技能范圍異常廣泛的職位，正常狀況下應該盡量避免。即使目前有某個非凡的人才可以充任某項設計拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，增加不必要的改組與困擾。

即使在較低的層級，同一職位往往也會結合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創(chuàng)意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會白白浪費其特殊的技能，相對的，在技術性工作上表現(xiàn)優(yōu)異的人，不見得會是個優(yōu)秀的分析師、管理者或領導人物。因此，某項職位如果必須承擔多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個人就可勝任。而且，某項職位所承擔的工作范圍越廣，合格的人選就越少。

決定應分派多少工作給某一職位的準則，本質上就不是非常明確。如果對某項職位分派的工作種類恰當，擔任該職位的人自然就會產出更多的工作。一個設計恰當?shù)穆毼粦�分派多少工作量，最好是由第一線的業(yè)務部門經理在組織分析師與工業(yè)工程師這類專家的協(xié)助之下，依據實地觀察結果加以決定。另一方面，對于類似的職位，嘗試分派不同的工作量，則有助于找出產量與成本之間正確的平衡點。

授予職權

只有當擔任某項職位的人握有執(zhí)行其職務或職責所需的職權，該項職位的制度才算完善。只要公司上下確實遵守一項公認的組織原則（或準則），這項條件很容易就能達成，亦即：權責相符。當然，這其實只是指一旦將職責分派給某個職位，大家就必須了解，擔任該職位的人掌有執(zhí)行任務所需的職權。欲使管理意志發(fā)揮效用，此概念是最具威力的工具。

很多公司，不論規(guī)模大小，實際采取的措施不只是授予職權而已。最常見的狀況是，他們在書面的工作內容說明中列入各種特定的授權范圍，例如，核準投資、核準加薪、雇用不同薪資水準的員工、簽署契約、聘請律師與顧問等等。

職權可分為業(yè)務性職權與功能性職權兩種。建立管理制度的時候，對兩者都應充分了解，并靈活運用。企業(yè)對這兩種職權若能加以適當運用，將可大有收獲。

業(yè)務性職權賦予主管下命令或直接指揮部屬的權力，這是最常見，也最容易了解的職權類型。業(yè)務主管主要通過紀律（核準或批駁），以及對薪酬或人事晉升的決定或建議權，管制其部屬。當然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權力。

業(yè)務主管的工作涉及決定采取行動的需求、時機與場所，以及對其部屬直接下達命令，以圓滿完成任務。業(yè)務性職權直接源自公司的最高領導者，組織架構的設立應遵循權責相符的原則經由各種不同層級的職權，下達層級最低、但尚有部屬接受其指揮的作業(yè)或業(yè)務主管。在美國軍方，身為總司令的總統(tǒng)享有直接的業(yè)務職權，可以下達遍布全球各地，每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。

功能性職權的概念比業(yè)務性職權微妙，一般了解與運用也較少。但若能適當了解此概念，并加以運用，則不論公司規(guī)模大小，都將產生極大的價值。而隨著公司規(guī)模越來越大，越來越復雜，越來越受制于快速變遷的沖擊，此概念所發(fā)揮的作用也越來越大。

功能性職權，有時又稱為技術性職權，即在某一業(yè)務領域具有功能性或技術性影響力的部門所握有的權力，旨在確保其他部門從事該領域的活動時，能確實遵守該功能性部門的要求。功能性職權的產生，是因為具有該職權的主管、部門擁有的技術或專業(yè)知識優(yōu)于其他人所致。如果業(yè)務性職權代表掌握影響力，那么功能性職權則表彰知識的權威。正如業(yè)務性職權擁有者說：“做這件事”，以及“立刻去做”；功能性職權擁有者則說：“當你作這件事的時候，應該這么做（或是：應該根據這種政策或標準做）。”

業(yè)務主管依靠業(yè)務職權來實施功能性職權。事實上，首席執(zhí)行官命令所有的執(zhí)行官遵守并實施功能部門的政策、程序和標準。這樣，功能部門就不僅是顧問機構了。在業(yè)務性職權的支持下，功能部門也有了自己的職權。它們不等同于幕僚部門。

在推行政策、標準和程序的時候，功能部門應該意識到自己不僅是在提出建議，更是在行使權力。這樣，它們的工作將會更加有效，責任感也會更強；它們所制定的指導準則才更有可能做到令行禁止。當然，這并不意味著功能部門應該傲慢地行使其權力。其實，最為有效的功能部門很少以權壓人。它們制定的政策、標準和程序合理有效、溝通到位。業(yè)務部門也就自然樂于貫徹實施。

如果業(yè)務部門不同意功能部門提出的某項政策、標準或程序，而且它們之間的分歧未能解決的話，可以各自向上一級領導反映問題。例如，廠長可能和財務主管有不同意見。雖然財務主管行政上隸屬于廠長，但必須執(zhí)行公司財務部門制定的程序。廠長可先嘗試說服財務主管。如果不成功，二人可以把問題向各自的業(yè)務主管和功能部門主管匯報，進而由兩個主管協(xié)商解決。若仍不能解決問題，將由負責該類問題的最高層領導——也許甚至是 CEO——作出最終裁決。