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組織架構:促成眾人同心協(xié)力的利器
知識庫 > 組織管理 > 正文 878 2012-04-04 12:54:42

編輯注:本文摘自Marvin Bower1966年出版的《管理意志》一書第五章。Bower于2003年1月22日去世,享年99歲。他曾于1950到1967年間擔任麥肯錫公司董事長兼全球總裁。作為一位傳奇式的人物,他的影響歷經60余年而不...

 編輯注:本文摘自Marvin Bower1966年出版的《管理意志》一書第五章。Bower于2003年1月22日去世,享年99歲。他曾于1950到1967年間擔任麥肯錫公司董事長兼全球總裁。作為一位傳奇式的人物,他的影響歷經60余年而不衰。本文集中體現(xiàn)了他在企業(yè)組織原則方面的思想。

某個夏日午后,有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經找好搭檔,想再找兩個人配對。我欣然接受邀請,然后,花了一分鐘時間和他討論該找誰當?shù)谒拿蛴。不過我們并未敲定人選,而且也沒有講定由誰去找那第四個人。第二天我遇到同俱樂部另一名會員,他答應加入我們。于是,我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時也已經約好別人,這么一來,我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員,告訴他這個窘境。他很能諒解,馬上就同意退出。所以,最后并未造成任何傷害。即便如此,這件事還是讓我覺得很尷尬,而這其實是很容易就可避免的事。當初我們在第一次的電話里只須做一件事,那就是遵守組織架構最基本的原則:決定誰該做什么。用更專業(yè)的術語來說,我們應該將找到第四名球友的責任交給其中一人,并授權由他執(zhí)行。


良好組織架構的重要性


遺憾的是,即使在規(guī)模最龐大、管理最完善的企業(yè)當中,每天都會發(fā)生成百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因,全都出在未能明確誰該做什么,誰有何職權,以及誰該向誰匯報。因此造成一團混亂,且沖突不斷,其后果就是重復、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言,或是漫不經心,把工作全推給別人。而整個公司上下,無數(shù)的混亂與沖突結合起來,結果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優(yōu)勢喪失、士氣低落、利潤下降,以及喪失培養(yǎng)管理人才的契機。整個經濟體系中這種現(xiàn)象不斷累積,即成為全國資源驚人的浪費。


根據我長期密切的觀察,組織架構不完備及不健全所產生的后果,破壞力十足,因此我深信,管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序,乃是任何有效的管理制度中,絕對不可或缺的一環(huán)。


組織架構究竟是什么


建立組織架構是一種基本的管理程序,其歷史和人類歷史一樣古老,也可說是一種規(guī)劃程序。簡而言之,組織規(guī)劃包括下列決策步驟: 1.決定為了執(zhí)行計劃,必須實施哪些工作或活動。那些應做的事或應執(zhí)行的任務,即為職務。2.然后,將這些活動分成各種職位,以便分派給各個員工,成為他們的職責。3.接著,授予每個職位職權,使居于該職位的人可自行執(zhí)行職責,或命令他人執(zhí)行。了解影響力與職權之間的差別也很有幫助。影響力是促使事情完成的能力,可能是親自去做,也可能是命令或影響他人去做,而自己可能握有職權,也可能沒有。一個人擁有影響力的原因,可能是因為別人喜歡或畏懼他,也可能是因其本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就,受人尊敬。職權賦予人發(fā)號施令的權力,有助于培養(yǎng)影響力,使它取得正當性。但是,如果擁有職權的人不受尊敬,那么職權幾乎無法為他帶來什么影響力。4.組織規(guī)劃的下一個步驟在于決定各職位彼此間的職權關系,即決定誰該向誰匯報,以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老板是誰,部屬是誰,以及他必須服從或行使的職權種類與范圍。5.最后應該決定,欲勝任各個職位,必須具備何種資格條件。


因此,套用管理學的術語,組織規(guī)劃與職務、職責、職權、主從關系及職位的個人條件有關。這種規(guī)劃支配影響力,并賦予正當性。而另一方面也有助于牽制不具正當性的影響力。


當然,組織架構具有限制性。事實上,所有的管理流程都會造成限制效果,因為其目的是引導大家朝著有效實現(xiàn)團隊目標的方向努力,而且就某種意義而言,凡是指導準則必然都具有限制性。欲使大家同心協(xié)力,而非各自為政,必須施加一些束縛,而這類束縛最好是井然有序,而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領導之下,能力高超的人,即使受限于組織架構及其他制度因素,其工作表現(xiàn)依然高績效,而且充滿激情。


組織架構如何影響績效


正如在政府機構或其他領域一樣,企業(yè)中的杰出人才根本不愿從事職權不足或不明的工作。根據我觀察許多主管的工作狀況,以及與各層級主管討論數(shù)百次的心得,我深信,對于那些能力高超的人而言,從擔任第一份工作開始,直到退休為止,他所表現(xiàn)出來的效率、從工作中得到的滿足感,以及對工作所懷抱的激情,全都深深受到其工作時所面臨組織架構的影響。而無論是偶發(fā)性的混亂,或是正式計劃的產物,組織中總是會有某種形式的架構存在。


組織規(guī)劃的成果反應在組織架構圖中,那些代表職權的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動、企圖心、情緒,以及個人效率等問題。我相信,能否有效運用個人的行動,以達成公司目標,絕大部分要看組織架構是否完善,以及各層級的經理能否以身作則,以及要求他人遵守的決心是否堅定。組織圖上的方格與直線,象征各項計劃,這些計劃是管理制度的一環(huán),其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有成效的決策與行動。


即使是完美無缺的組織架構也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的組織架構,絕對會誘發(fā)出人性最惡劣的一面,并為組織帶來浩劫。企業(yè)主管,正如將軍與教育家一樣,往往陷入內斗。而企業(yè)也像其他各種組織一樣,分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面,常常起源于充滿缺陷的組織架構。至少,這類問題重重的架構會刺激并促進內斗與政治斗爭。


建立組織架構的指導準則


由于我不是在寫技術性的專業(yè)書籍,因此不打算深入探討組織規(guī)劃的專業(yè)技巧。但是我確實想列出一些基本的原則或準則。這樣,大家可以看出這套程序其實非常簡單,而且,我也希望幫助那些具有管理意志的主管,讓他們更容易發(fā)現(xiàn)組織架構的缺陷,并加以改正,從而獲得因組織架構完善而創(chuàng)造利潤的種種好處。


所謂組織原則并不像自然法則那樣,其成效早已獲得證實,所以我覺得還是稱之為“準則”比較妥當,這些準則乃是透過觀察及分析人們在團隊當中的實際表現(xiàn),加以歸納所得的產物。它們深植于人性及常識當中,直接源于組織規(guī)劃程序本身的特性。因此,我覺得根據組織規(guī)劃所牽涉的基本步驟加以分類,最有幫助。以下我們將簡要討論采取各步驟所適用的準則,由此我們將可了解應如何著手建立有效的組織架構。


設立職位


“圓洞中的方樁”(A square peg in a round hole)這句俗語常被用來形容一個人無法勝任現(xiàn)職。典型的例子就是明星業(yè)務員當上地區(qū)銷售經理后表現(xiàn)一落千丈,或優(yōu)秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業(yè)蒙受損失,個人內心遭到創(chuàng)傷,因而對整個國家造成極大的資源浪費。這些失敗往往不是因為個人的過錯,而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且,如果管理高層了解設立職位的基本準則,并加以遵行,往往都可以避免。


建立組織架構的程序,基本上就是分派工作的程序。因此,組織規(guī)劃始于決定有哪些必要的活動,然后將工作按種類與分量分類,使得每個職位或工作成為可由個人有效執(zhí)行的任務。


欲使職位“確實可行”,有一些基本的準則。原則上,分派給每一項職位的工作(活動)種類不應太過繁瑣,難以完成;而且工作內容應具有充分的同構型,便于找到足夠人選出任或接任該項職位。由于大多數(shù)人都不是文武全才,因此所需技能范圍異常廣泛的職位,正常狀況下應該盡量避免。即使目前有某個非凡的人才可以充任某項設計拙劣的職位,將來也可能難以找到接替人手,增加不必要的改組與困擾。


即使在較低的層級,同一職位往往也會結合兩種以上的基本工作。職位越高,所需的人選越少,因此可分派的工作種類也就越多。創(chuàng)意豐富的人通常不喜歡例行性工作,而且例行瑣事也會白白浪費其特殊的技能,相對的,在技術性工作上表現(xiàn)優(yōu)異的人,不見得會是個優(yōu)秀的分析師、管理者或領導人物。因此,某項職位如果必須承擔多種不同類型的工作,往往不太可能隨便找個人就可勝任。而且,某項職位所承擔的工作范圍越廣,合格的人選就越少。


決定應分派多少工作給某一職位的準則,本質上就不是非常明確。如果對某項職位分派的工作種類恰當,擔任該職位的人自然就會產出更多的工作。一個設計恰當?shù)穆毼粦峙啥嗌俟ぷ髁,最好是由第一線的業(yè)務部門經理在組織分析師與工業(yè)工程師這類專家的協(xié)助之下,依據實地觀察結果加以決定。另一方面,對于類似的職位,嘗試分派不同的工作量,則有助于找出產量與成本之間正確的平衡點。


授予職權


只有當擔任某項職位的人握有執(zhí)行其職務或職責所需的職權,該項職位的制度才算完善。只要公司上下確實遵守一項公認的組織原則(或準則),這項條件很容易就能達成,亦即:權責相符。當然,這其實只是指一旦將職責分派給某個職位,大家就必須了解,擔任該職位的人掌有執(zhí)行任務所需的職權。欲使管理意志發(fā)揮效用,此概念是最具威力的工具。


很多公司,不論規(guī)模大小,實際采取的措施不只是授予職權而已。最常見的狀況是,他們在書面的工作內容說明中列入各種特定的授權范圍,例如,核準投資、核準加薪、雇用不同薪資水準的員工、簽署契約、聘請律師與顧問等等。


職權可分為業(yè)務性職權與功能性職權兩種。建立管理制度的時候,對兩者都應充分了解,并靈活運用。企業(yè)對這兩種職權若能加以適當運用,將可大有收獲。


業(yè)務性職權賦予主管下命令或直接指揮部屬的權力,這是最常見,也最容易了解的職權類型。業(yè)務主管主要通過紀律(核準或批駁),以及對薪酬或人事晉升的決定或建議權,管制其部屬。當然,管制的終極形式就是雇用或解雇的權力。


業(yè)務主管的工作涉及決定采取行動的需求、時機與場所,以及對其部屬直接下達命令,以圓滿完成任務。業(yè)務性職權直接源自公司的最高領導者,組織架構的設立應遵循權責相符的原則經由各種不同層級的職權,下達層級最低、但尚有部屬接受其指揮的作業(yè)或業(yè)務主管。在美國軍方,身為總司令的總統(tǒng)享有直接的業(yè)務職權,可以下達遍布全球各地,每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。


功能性職權的概念比業(yè)務性職權微妙,一般了解與運用也較少。但若能適當了解此概念,并加以運用,則不論公司規(guī)模大小,都將產生極大的價值。而隨著公司規(guī)模越來越大,越來越復雜,越來越受制于快速變遷的沖擊,此概念所發(fā)揮的作用也越來越大。


功能性職權,有時又稱為技術性職權,即在某一業(yè)務領域具有功能性或技術性影響力的部門所握有的權力,旨在確保其他部門從事該領域的活動時,能確實遵守該功能性部門的要求。功能性職權的產生,是因為具有該職權的主管、部門擁有的技術或專業(yè)知識優(yōu)于其他人所致。如果業(yè)務性職權代表掌握影響力,那么功能性職權則表彰知識的權威。正如業(yè)務性職權擁有者說:“做這件事”,以及“立刻去做”;功能性職權擁有者則說:“當你作這件事的時候,應該這么做(或是:應該根據這種政策或標準做)。”


業(yè)務主管依靠業(yè)務職權來實施功能性職權。事實上,首席執(zhí)行官命令所有的執(zhí)行官遵守并實施功能部門的政策、程序和標準。這樣,功能部門就不僅是顧問機構了。在業(yè)務性職權的支持下,功能部門也有了自己的職權。它們不等同于幕僚部門。


在推行政策、標準和程序的時候,功能部門應該意識到自己不僅是在提出建議,更是在行使權力。這樣,它們的工作將會更加有效,責任感也會更強;它們所制定的指導準則才更有可能做到令行禁止。當然,這并不意味著功能部門應該傲慢地行使其權力。其實,最為有效的功能部門很少以權壓人。它們制定的政策、標準和程序合理有效、溝通到位。業(yè)務部門也就自然樂于貫徹實施。


如果業(yè)務部門不同意功能部門提出的某項政策、標準或程序,而且它們之間的分歧未能解決的話,可以各自向上一級領導反映問題。例如,廠長可能和財務主管有不同意見。雖然財務主管行政上隸屬于廠長,但必須執(zhí)行公司財務部門制定的程序。廠長可先嘗試說服財務主管。如果不成功,二人可以把問題向各自的業(yè)務主管和功能部門主管匯報,進而由兩個主管協(xié)商解決。若仍不能解決問題,將由負責該類問題的最高層領導——也許甚至是 CEO——作出最終裁決。

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