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國(guó)企改制對(duì)當(dāng)事者是一個(gè)承重話題，至上世紀(jì)末和本世紀(jì)以來一直受到各方面的持續(xù)關(guān)注、責(zé)問和拷打，其根本原因在于國(guó)企改制關(guān)系到國(guó)家、社會(huì)以及廣大職工的根本利益。國(guó)企改制過程中的資產(chǎn)處置、員工安置、產(chǎn)權(quán)重組等如何規(guī)范，以及改制后企業(yè)如何改變觀念、如何發(fā)展、如何加強(qiáng)監(jiān)督與約束、如何塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等問題，都是國(guó)企改制必須面對(duì)而不可回避的事實(shí)。

當(dāng)前談?wù)撦^多的是國(guó)企改制中的體制改革，如“最后的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國(guó)家與地方政府頒布了各種法規(guī)和條例進(jìn)行規(guī)范，這些都是從外部來規(guī)范國(guó)企改制過程。是不是這些處理好了國(guó)企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業(yè)管理的基本問題——目標(biāo)和手段鏈問題，國(guó)企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業(yè)取得持續(xù)發(fā)展，為各利益相關(guān)者——國(guó)家、社會(huì)、股東和職工帶來切身的利益。

常聽人欣喜地說某工廠改制為公司了，某國(guó)企改制為民企了，就好像國(guó)企體制一改就帶來新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實(shí)只待采摘”；事實(shí)果真如此嗎？可能答案會(huì)令許多人失望的，國(guó)企體制改革后由于管理經(jīng)營(yíng)不善面臨破產(chǎn)和倒閉的已經(jīng)不是一家或兩家了；為何會(huì)這樣？這就是國(guó)企改制不徹底，我們這里不是說國(guó)企體制改革不徹底，而是說國(guó)企整個(gè)改制不徹底——只進(jìn)行了體制的改革而沒有進(jìn)行機(jī)制的改革。

從東方大成咨詢公司多年為國(guó)有企業(yè)提供一體化改制——體制與機(jī)制改革的咨詢經(jīng)驗(yàn)來講，體制改革成功最多也只能說國(guó)企改制成功了一半，卻不能說國(guó)企改制全部取得成功。如我們只進(jìn)行體制改革而不進(jìn)行機(jī)制改革，我想國(guó)企也就不必進(jìn)行改制了，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)由于管理機(jī)制健全而取得經(jīng)營(yíng)成功的例子在國(guó)內(nèi)國(guó)外比比皆是；而體制屬于民營(yíng)管理機(jī)制不健全而破產(chǎn)倒閉的事例在國(guó)內(nèi)國(guó)外也不是少數(shù)。因此，國(guó)企在體制改革以后，還要面對(duì)最為艱巨的任務(wù)——經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那么機(jī)制改革就是長(zhǎng)痛，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，它就會(huì)不間斷地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生持久影響——影響到企業(yè)的成功和失敗。

一、國(guó)企改制后應(yīng)先改人

改人不是說國(guó)企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業(yè)的生存和發(fā)展。國(guó)企改制后改人就是要改變?nèi)说乃枷胗^念，我們常說觀念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定成敗就在于此；企業(yè)沒有好的經(jīng)營(yíng)觀念就難以取得好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業(yè)滿意的工作業(yè)績(jī)。

這樣，改變觀念應(yīng)從兩個(gè)層次著手：一是改變經(jīng)營(yíng)觀念，即要樹立以人為本而不是以資產(chǎn)為本的改制觀念，還要從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)直至社會(huì)經(jīng)營(yíng)，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)為企業(yè)搭建良好的管理平臺(tái)，創(chuàng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關(guān)己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一種競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國(guó)企改制后的改人就不能只停留在口上，還應(yīng)體現(xiàn)在行動(dòng)上，即建立相應(yīng)的管理機(jī)制來進(jìn)行落實(shí)。

二、處理好兩種關(guān)系

國(guó)企改制后在改變職工思想觀念時(shí)還必須處理好兩個(gè)關(guān)系：一是股東關(guān)系，二是勞動(dòng)關(guān)系。一方面，國(guó)企體制改革以后，有些或全部職工就會(huì)持有公司股份——成為股東，即職工和企業(yè)是股東關(guān)系，作為股東的職工享受一定的權(quán)利和義務(wù)，比過去那種虛位的國(guó)有企業(yè)主人更實(shí)在，這種關(guān)系處理得好就會(huì)給職工帶來無窮的動(dòng)力，畢竟企業(yè)的成功與失敗與自己身家性命相關(guān)聯(lián)，而處理不好可能影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會(huì)產(chǎn)生我是股東您不能把握怎么樣的想法。另一方面，國(guó)企改制后應(yīng)與建立符合國(guó)家政策與法規(guī)的勞動(dòng)關(guān)系。

在處理這兩種關(guān)系時(shí)，首先要職工明確股東關(guān)系和勞動(dòng)關(guān)系并不是一回事，就如同我們?cè)诠墒匈I股票一樣，我們擁有某公司的股票，并不意味著我們就一定是他的職工，股東關(guān)系是一種投資行為，而勞動(dòng)關(guān)系是一種雇傭行為。雖然作為國(guó)企改制后的職工可能存在這兩種關(guān)系，處理起來比較復(fù)雜；但還是可以通過建立相應(yīng)的機(jī)制來規(guī)范股東利益和職工利益。

三、建立運(yùn)行機(jī)制

1、健全治理結(jié)構(gòu)，明確決策機(jī)制。大多數(shù)國(guó)企改制后，都面臨“老三會(huì)”向“新三會(huì)”過度的問題，建立和健全公司的治理結(jié)構(gòu)明確決策機(jī)制是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，否者會(huì)陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應(yīng)由股東會(huì)和董事會(huì)依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權(quán)益，對(duì)公司董事、監(jiān)事候選人的提名，應(yīng)嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的條件和程序。

2、建立企業(yè)的用人機(jī)制。通過組織和崗位分析，建立企業(yè)用人制度的決策基礎(chǔ)，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)和條件，以體現(xiàn)能者上、平者下、庸者讓的用人機(jī)制。

3、建立企業(yè)的分配機(jī)制。通過對(duì)企業(yè)與行業(yè)薪酬?duì)顩r及影響因素的分析，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展為指導(dǎo)，分配機(jī)制應(yīng)以崗位和勝任資格為基礎(chǔ)以體現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值貢獻(xiàn)；使分配機(jī)制既有利于吸引和保留人才，也有利于激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，改變過去那種身份薪酬制度。

4、建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。通過建立企業(yè)全方位的績(jī)效管理機(jī)制，使之與分配機(jī)制像配合，激勵(lì)職工追求事業(yè)和業(yè)績(jī)的熱情，改變過去那種做好做壞一個(gè)樣的狀況。平衡短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系，使經(jīng)營(yíng)者既關(guān)心企業(yè)近期目標(biāo)也關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，避免過去那種年頭好時(shí)過好日子，年頭不好時(shí)勒緊褲腰帶過日子的情況。

總之，國(guó)企改制任重道遠(yuǎn)，它不僅涉及體制的改革，更涉及機(jī)制的改革；要想國(guó)企改制真正成功，必須要像浴火鳳凰一樣，經(jīng)過不斷的磨練，才能取得國(guó)企改制后的事業(yè)發(fā)展，使國(guó)企改制的各利益相關(guān)者得到實(shí)惠。