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《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)的出版，使中國(guó)眾多企業(yè)對(duì)“基業(yè)長(zhǎng)青”心向往之。但是，如何才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青？回答這一個(gè)問(wèn)題之前，需要先從事物發(fā)展的一般規(guī)律中進(jìn)行思考，因?yàn)槿f(wàn)物皆以“平衡－打破平衡－保持平衡”螺旋上升的形態(tài)進(jìn)行，企業(yè)亦如此。舊有平衡狀態(tài)下的管理觀念、體系不能甚至?xí)�阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍；需要通過(guò)轉(zhuǎn)變舊觀念、方式、體系實(shí)現(xiàn)蛻變、完成跳躍。這就是變革管理的內(nèi)涵。

　　某種程度上，變革管理是真正有意義的管理。企業(yè)應(yīng)視打破“平衡”為常態(tài)，“變革管理”成為必然。

　　一、變革的本質(zhì)是文化變革

　　企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)不斷取得發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。然而，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也要符合事物發(fā)展的規(guī)律：雖說(shuō)人們共同信仰的基本理念不會(huì)變，但時(shí)代變了、環(huán)境變了，過(guò)去的企業(yè)文化未必還能適應(yīng)新的要求，對(duì)它的解釋和認(rèn)識(shí)一定需要發(fā)生變化。

　　可怕的是，文化的異化和僵化逐步形成體系，形成企業(yè)內(nèi)大多數(shù)人的思考習(xí)慣和行為習(xí)慣，這將使企業(yè)固守在歷史中，失去求變創(chuàng)新的活力。企業(yè)取得成就之時(shí)，也就是文化開(kāi)始固化之日。這一深層次的原因?qū)��?huì)導(dǎo)致一系列經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的出現(xiàn)，包括組織機(jī)構(gòu)臃腫、決策流程緩慢、市場(chǎng)反應(yīng)滯后、客戶(hù)服務(wù)水平下降、財(cái)務(wù)管理漏洞擴(kuò)大等等，最終會(huì)表現(xiàn)為企業(yè)難以滿(mǎn)足不斷變化的客戶(hù)需求，失去市場(chǎng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。

　　所以，要變革，本質(zhì)上是變革企業(yè)文化。但企業(yè)文化的變革難度極大，因?yàn)檫@將會(huì)在觀念上和操作上均對(duì)人們產(chǎn)生沖擊，涉及面會(huì)涵蓋經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，屬于根本性的變革。如何才能保證企業(yè)文化變革實(shí)施的有效性？變革管理所研究討論的意義即在此。

　　二、變革管理實(shí)施分析

　　（一）變革的要素

　　既然變革的本質(zhì)是文化變革，那么在執(zhí)行變革方面，“人”的因素就變得至關(guān)重要。要成功實(shí)施一套變革管理，我們必須抓住以下幾個(gè)與“人”相關(guān)的核心要素：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)者—－變革的靈魂

　　“領(lǐng)導(dǎo)者才能的大小決定著企業(yè)的命運(yùn)”，這一點(diǎn)在變革階段體現(xiàn)得尤為明顯。

　　領(lǐng)導(dǎo)者不僅是變革思想的靈魂，更是變革執(zhí)行的靈魂與核心。要變革人們舊的觀念和行為，還要解決由變革帶來(lái)的利益關(guān)系的重新分配，其難度可想而知，通常會(huì)招致不同層面的質(zhì)疑和反對(duì)，最有代表性的例子是卡莉在對(duì)惠普公司改造過(guò)程中遇到的激烈反對(duì)，惠普家族甚至與她在《華爾街日?qǐng)?bào)》上公開(kāi)論戰(zhàn)。同時(shí)，變革通常會(huì)帶來(lái)的裁員問(wèn)題更是變革力量要面臨的一大難題。領(lǐng)導(dǎo)者若沒(méi)有主見(jiàn)、感情用事，必然無(wú)法承受執(zhí)行中的痛苦，無(wú)法把變革貫徹到底，很多企業(yè)變革失敗的例子已印證了這一點(diǎn)。郭士納一反IBM多年不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)就裁掉4.5萬(wàn)人。無(wú)論個(gè)人的性格怎樣，變革時(shí)期需要的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是鐵腕人物，能夠把常人無(wú)法理解、無(wú)法接受的決策推行到底。

　　失去靈魂人物，變革必定無(wú)法成功。

　　2. 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——變革的中堅(jiān)

　　“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，這些形象的諺語(yǔ)都說(shuō)明了一個(gè)道理：變革需要有一支團(tuán)隊(duì)作為中堅(jiān)力量，理解和實(shí)施最高領(lǐng)導(dǎo)者的思想，把變革貫徹到底。

　　變革會(huì)撼動(dòng)舊的利益體系，會(huì)對(duì)原有的業(yè)務(wù)體系和管理體制進(jìn)行深刻的變動(dòng)，因此要成功變革，必須掌握實(shí)權(quán)，并對(duì)業(yè)務(wù)體系和管理體制的問(wèn)題有深入了解。這支團(tuán)隊(duì)不是等到要變革了才臨時(shí)拼湊起來(lái)的，而是和領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期共事、磨合才鍛造出來(lái)的。團(tuán)隊(duì)的組成主要是除領(lǐng)導(dǎo)者以外的企業(yè)高層管理者，他們理解變革的意義，自身追求不斷創(chuàng)新，不具備這些素質(zhì)的高層管理者不能被納入到變革團(tuán)隊(duì)中來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過(guò)眾多的中低層管理者向下滲透危機(jī)意識(shí)、傳遞變革目標(biāo)、執(zhí)行具體的變革措施，以群體的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)成功變革。

　　韋爾奇認(rèn)為，在變革的歷程中建立團(tuán)隊(duì)最重要，他說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我在任總裁的時(shí)候，75％的時(shí)間都花在挑選、評(píng)估、鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上”，因?yàn)?ldquo;我不會(huì)設(shè)計(jì)，也不會(huì)制造，我全要靠他們。”

　　3. 溝通——變革的關(guān)鍵

　　變革是否真的那么可怕？似乎不盡然。人們擔(dān)心的是變革后的不確定性，并不是變革本身。要降低人們對(duì)未來(lái)的不確定性，就需要加強(qiáng)溝通，溝通是變革的關(guān)鍵。若沒(méi)有有效的溝通，投資者會(huì)反對(duì)，因?yàn)樗麄兏杏X(jué)自己的投資收益正遭遇不確定性；員工也會(huì)反對(duì)，因?yàn)樗麄兏杏X(jué)自己在企業(yè)中原有生存發(fā)展?fàn)顟B(tài)的不確定性增大。通過(guò)溝通，領(lǐng)導(dǎo)者及其變革團(tuán)隊(duì)向投資者、向員工傳遞變革的理念，顯示變革的決心，同時(shí)展現(xiàn)變革帶來(lái)的良好發(fā)展前景，能夠增強(qiáng)變革利益相關(guān)者對(duì)未來(lái)的預(yù)期。

　　這其中，最重要的是通過(guò)溝通讓員工增強(qiáng)自信，以便有效配合變革，知道應(yīng)該做什么、應(yīng)該如何去做。郭士納在對(duì)IBM的變革中領(lǐng)悟到“從終極意義上來(lái)說(shuō)，并不是管理者去改變文化，而是去邀請(qǐng)員工自己來(lái)改變文化，自己改變自己”。要使員工自己成為變革的主人，關(guān)鍵是變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與員工之間持續(xù)、高效的溝通，達(dá)成共識(shí)、達(dá)成理解，直至員工自身主動(dòng)參與到變革中去。

　�。ǘ�）變革的方式

　　總的來(lái)說(shuō)，變革有兩種方式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。無(wú)獨(dú)有偶，IT業(yè)近年來(lái)的兩大變革恰巧是這兩種方式的代表，一個(gè)是卡莉領(lǐng)導(dǎo)的惠普變革，一個(gè)是郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM變革。

　　激進(jìn)也好，漸進(jìn)也好，都是對(duì)企業(yè)文化的根本性變革；之所以采取不同的方式，一來(lái)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的風(fēng)格相關(guān)，二來(lái)與企業(yè)自身的實(shí)際情況密切相關(guān)。而且，通過(guò)比較惠普變革和IBM變革我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論采取哪種方式，有一些基本的規(guī)則是不變的，比如：執(zhí)行變革決策的堅(jiān)定性，追求卓越的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)陳俗陋習(xí)的堅(jiān)決擯棄，等等。

　　企業(yè)在變革之前，需要對(duì)變革的目標(biāo)、可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)的承受能力、變革實(shí)施的周期和安排等工作有一個(gè)全面的規(guī)劃和評(píng)估，在此基礎(chǔ)上，再確定采取什么樣的變革方式是最適合的。

　　三、微軟：融變革于管理的典范

　　在眾多優(yōu)秀的企業(yè)中，微軟是一個(gè)特例，其特別之處在于這是一個(gè)融變革于管理的典范。比爾.蓋茨創(chuàng)立微軟之初就奠定了這樣的基因。企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在求創(chuàng)新，意味著無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變革，也就意味著企業(yè)的文化無(wú)時(shí)無(wú)刻不在自我更新，真正做到所謂的“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”。不僅比爾.蓋茨本人始終在思考如何變得更好，微軟的員工大多如此，企業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了一個(gè)體系，企業(yè)的文化具備很強(qiáng)的自我更新和修復(fù)功能。無(wú)需贅言，比爾 蓋茨的話(huà)是最精彩的說(shuō)明：

　　“變化是不可避免的。微軟最寶貴的東西是適應(yīng)變化的能力，迅速抓住行業(yè)發(fā)展的方向，隨著技術(shù)變化，不斷重塑自我，從而始終保持成功”；
　　“在軟件這個(gè)行業(yè)，如果不時(shí)時(shí)刻刻想著被淘汰的可能，你就完了，你要是這時(shí)才意識(shí)到有了麻煩，那就晚了，亡羊補(bǔ)牢都來(lái)不及”。

……　……

　　今天的微軟與比爾.蓋茨仍然無(wú)法分割，但即使他離開(kāi)，微軟強(qiáng)有力的創(chuàng)新求變的文化也能夠保證公司在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)充滿(mǎn)活力。這個(gè)行業(yè)有其特殊性，比爾 蓋茨及其創(chuàng)建的微軟同樣特殊；不管如何特殊，變革管理的意義和內(nèi)涵還是通過(guò)比爾 蓋茨和微軟得到了充分的體現(xiàn)，任何有志于基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)都可以從中學(xué)習(xí)，獲得啟發(fā)。