日韩午夜无码精品试看,国产香蕉尹人综合在线观看,鲁啊鲁啊鲁鲁视频,欧美大荫蒂毛茸茸视频,亲近乱子伦免费视频

李雪（《財智時代》主持人）：非常高興今天能夠以主持人的身份來參加第七屆中國成長企業(yè)CEO峰會。先向大家介紹一下今天來參加我們論壇在座的幾位嘉賓，在何老師旁邊這位是唐海濱先生，他是中華全國工商業(yè)聯(lián)合會研究室主任，在他旁邊是上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司的唐駿先生，可能很多朋友都會非常熟悉唐駿先生和他現(xiàn)在所領導的盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司，剛才在后臺跟幾位嘉賓交流時了解到盛大前三個季度的營業(yè)額已經(jīng)達到八九個億左右，是發(fā)展非�？斓囊粋�網(wǎng)游公司。在他旁邊的是北京宅急送總公司的總裁陳平先生，應該說宅急送是目前民營最大的物流公司了，公司目前已經(jīng)有八千人左右的規(guī)模，已經(jīng)是發(fā)展了十年的民營企業(yè)了。旁邊一位是王輝耀先生，北歐亞商務國際咨詢公司的董事長，最后一位是旺集團的常務副總任立先生。中旺集團主要的業(yè)務大家可能非常熟悉了，是方便面，國內目前排行第三位，是十億規(guī)模的公司，非常感謝各位能夠參加今天的論壇，今天的主題是企業(yè)變革和領導力打造。

　　何志毅（北京大學光華管理學院案例研究中心主任）：今天主題是企業(yè)變革與領導力的打造，大家也知道領導企業(yè)是很困難的，領導不同的企業(yè)需要不同的領導方法，也許有人可以把一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)做的非常成功，但是他未必能夠領導一個很規(guī)范的大企業(yè)。也許有人能夠在一個很規(guī)范的大企業(yè)里做的很成功，但是他到一個初創(chuàng)的企業(yè)里去時也未必就會成功。而且一個優(yōu)秀的領導人應該能夠隨著企業(yè)的成長，在企業(yè)成長的過程中，雖然他都是第一把手，但是體現(xiàn)的角色是很不一樣的。剛開始創(chuàng)業(yè)時需要你赤膊上陣，慢慢就要往后退了。小時候看蘇聯(lián)電影里，夏伯洋問打仗的時候你應該在哪里，把馬鈴薯放在最前面，他說不對應該在這里，把馬鈴薯放在最后面。領導是應該身先士卒沖在最前面還是在后面，這要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期、所處的行業(yè)不同而變化的。國際上有一個很有名的例子，蘋果公司的史蒂夫，喬布什，董事局就把他請出去了，就換了百事可樂的副總裁過來當蘋果公司的CEO，當?shù)牟诲e。但是發(fā)展了一段之后又陷于沉悶了，后來就說又要把喬布什請回來，喬布什回來以后企業(yè)又有活力了，喬布什通過一進一出也學到了很多東西，領導人的領導風格應該是隨著企業(yè)的成長不斷變化的。今天嘉賓里有一位非常有代表性的人物，就是唐駿先生。他原來是在一個跨國大公司里做中國公司的總裁，我剛才問了一下，雖然管理的人數(shù)差不多了，他在微軟的時候也是管一千人左右，現(xiàn)在到了盛大也是管一千人左右。同樣是管一千人，但是你的管理風格和所要抓的東西可能是完全不一樣的，這是我的猜想。在一個很規(guī)范的跨國公司里做CEO跟在高速成長的企業(yè)里做CEO是很不一樣的，我想把第一個話題先甩給唐總，問一下您在做微軟大公司的總裁跟做盛大這樣一個民營企業(yè)總裁時領導力體現(xiàn)的重點，工作中心有什么相同、不同？

　　唐駿：在我自己的職業(yè)生涯當中非常幸運，第一就是我在世界上最好的公司微軟公司工作了十年，并且有機會和世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)始人比爾蓋茨先生，包括世界上最優(yōu)秀的CEO斯蒂夫鮑爾先生工作了很多年，學習了很多先進的管理方式，也了解了國際化大公司成長的過程。同時也非常有幸加入了中國成長型企業(yè)走的非常成功的盛大網(wǎng)絡，現(xiàn)在我是盛大網(wǎng)絡公司的總裁，來看一下這兩家公司的差異性。微軟是管理非常規(guī)范、非常嚴格，而且具有前瞻性最著名的一家公司，在做中國區(qū)總裁時我所做的非常重要的工作是對公司總部的戰(zhàn)略、策略深刻地理解，然后結合中國本土的實際情況，制定出一套面向中國市場的戰(zhàn)略、策略，在這里強調更多的是執(zhí)行力。過去是微軟公司在中國的一個分支機構，到了盛大之后是一個總部，所以總部跟分支機構的管理模式不是一樣的，在講職業(yè)經(jīng)理人所有職業(yè)經(jīng)理人都是在中國分支機構擔任非常重要的職務，而到中國民營企業(yè)就是總部，在總部主要做的是戰(zhàn)略、策略的制定，資本的運作，比如說盛大成功地進行上市，上市以后我們在跟華爾街進行資本運作時進行，同樣制定出未來幾天的戰(zhàn)略策略，所以對職業(yè)經(jīng)理人的要求是完全不一樣的。微軟是有五萬多名員工的公司，而盛大是有一千名員工的公司，同時盛大是剛剛創(chuàng)始的一個公司，只有五年的歷史，而微軟是有近三十年歷史的公司，一個成功的公司，一個剛剛開創(chuàng)的公司有很多不同之處，但是這兩個公司有一個共同的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。微軟、盛大都是把創(chuàng)新作為企業(yè)最根本的核心。我們在講企業(yè)核心競爭力時，如果企業(yè)失去了創(chuàng)新這個理念的話，再優(yōu)秀的企業(yè)、再成熟的企業(yè)，還是初創(chuàng)型的企業(yè)都不可能永遠保持不敗之地的。

　　何志毅：在跨國公司某個地區(qū)當總裁，當一把手的人主要是執(zhí)行，剛才唐總也說過了。盛大請你去了之后，不是沒能夠發(fā)揮你的優(yōu)勢吧？你在微軟的經(jīng)驗跟你到盛大當一把手戰(zhàn)略制定有什么幫助嗎？

　　唐駿：雖然我在微軟這段時間不像比爾蓋茨那樣直接決策，微軟有一個領袖團隊，我也是其中之一，我對怎么樣制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，什么樣的戰(zhàn)略適合于我們這樣的公司還是有一定的了解，也直接參與過，我把過去在微軟制定策略戰(zhàn)略的理念、方式搬到了盛大，所以我在盛大更多是制定戰(zhàn)略，但是在制定戰(zhàn)略只有又要執(zhí)行，同時我還要把自己制定的戰(zhàn)略更好地實現(xiàn)出來，所以我是雙重的人。

　　何志毅：能不能用幾句話簡要描述一下作為微軟中國區(qū)公司的總裁和作為盛大公司的總裁兩種環(huán)境對你領導力的要求有什么不一樣的地方？

　　唐駿：其實任何一家公司對領導力的要求都是一樣的，你有沒有能力帶領整個團隊朝著一個方向努力，這就是領導力的要求�？赡茉谖④洸扇〉姆绞礁�在盛大采取的方式是不一樣的，但是目的都是一樣的，要求是一樣的，只是根據(jù)不同的市場、不同的服務對象采取不同的管理手段。其實管理手段有幾十種，作為一個職業(yè)經(jīng)理人來說，我掌握了十種管理企業(yè)的能力，只是說在微軟我用了五種，在盛大我可能用了另外三種，是不同的方式、不同的手段對企業(yè)進行管理的。

　　何志毅：能不能舉個例子碰到一件事情在微軟是這樣做的，在盛大是那樣做的。

　　唐駿：我們一直在關注企業(yè)文化，你會發(fā)現(xiàn)在外企的很多員工對于外企沒有一種歸屬感。他覺得我在外企是打工的感覺，其實在外企也需要企業(yè)文化，關鍵是要讓員工喜愛你的企業(yè)。我作為微軟中國區(qū)總裁時也要讓員工熱愛微軟中國公司，所以要讓員工有一種歸屬感，怎么樣讓他真正喜歡微軟中國公司，我用了很多方式，比如說人性化的管理。過去在微軟更多采用的是制度化的管理，這種管理使得很多外企的員工感覺沒有歸屬感。但是你完全采用制度化管理的話，對西方人、美國人會簡單一些，因為這是商人的關系，而在中國就不適合了。所以我采取了很多人性化的管理，讓員工真正體會到這家公司不只是讓你來工作、給你錢同樣關注里未來的發(fā)展、關注你的家庭、關注你的職業(yè)生涯，也讓在外企的員工也喜愛微軟中國。在盛大相對來說就比較簡單了，并不是他在盛大是給別人打工的感覺，盛大的員工是不是真正有技術上的提高，在中國企業(yè)里很多的普遍現(xiàn)象在座民營企業(yè)的老總面臨的問題是什么？下面企業(yè)員工最擔心的是什么？我在這個企業(yè)里是不是成長了？也就是我在這個企業(yè)里學到了什么東西？在盛大里采取了很多方式讓員工學到了很多新的管理理念、管理手段，讓他在盛大工作幾年之后得到了一個提升，這是完全不一樣的。

　　何志毅：謝謝唐總。雖然我跟李雪是主持人，場上的各位嘉賓如果有什么問題也可以問，或者是不同意他的觀點也可以討論。下面的聽眾一會兒會有專門的時間讓大家提問。下一個問題我想問一下陳平先生，陳平先生是自己創(chuàng)業(yè)，把這個企業(yè)做了十年，現(xiàn)在發(fā)展到八千人，大概有六個億的銷售收入，從您創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展到現(xiàn)在這種規(guī)模，你的領導風格變化了沒有？如果變化的話是怎么變化的？

　　陳平：何教授到底是教授，我們剛見面他就把我的心事猜透了。剛才在聽唐總講時我就在想下面的人最希望得到什么樣的經(jīng)驗和體會。我想在座的與會嘉賓很多是老板、很多是創(chuàng)業(yè)者，也有一些是CEO或者是董事長、總裁之類的，不管你們是像唐總這樣從大公司到大公司，還是從小公司到大公司，還是從小公司到小公司，企業(yè)的變革跟企業(yè)領導風格是在變的。以我為例，我創(chuàng)業(yè)時是七個人三臺車，應該說是地地道道的個體戶，是一個最典型的托運站。當時我從日本留學回來之后看到了快遞的遠景，我就堅定信念，那個時候不要談什么打造執(zhí)行力，也不要談宏觀決策，也不要談怎么扁平化管理，就七個人談不上這些，那時你既是決策者又是執(zhí)行者，又是帶領者同時又是實踐者，所以在一百人到兩百人之間時我始終是沖在企業(yè)發(fā)展最勤勉的，身先士卒，為人師表，你怎么想就怎么做，也不要講一些大道理，也不要講一些高深的理論這些。當公司發(fā)展到五百人的時候，我就感覺到我不能沖在前面了，我應該退在中間，所以有意識地就把自己放在了隊伍中間。前面有專門進行市場銷售、業(yè)務操作的一線班組長和員工，后面就有董事會、投資者，我就放在中間這個位子，既把決策者的理念灌輸?shù)綀?zhí)行層，又把執(zhí)行層反饋到?jīng)Q策者，我就起到橋梁的作用。

　　當企業(yè)發(fā)展到一千人時我就感覺我必須要退到最后面，我就到幕后去做一些策劃、戰(zhàn)略制定、融資、政府公關等等和企業(yè)發(fā)展方向、和競爭對手的研究。這樣就把執(zhí)行層獨立出來了。一千人的企業(yè)和一萬人的企業(yè)管理都是相通的，但是一萬人到十萬人可能就要請像唐總、像微軟公司這樣的管理理念出來了。我現(xiàn)在已經(jīng)做好一萬人以后企業(yè)管理風格的變化。我就把自己從一個小個體戶的老板退到幕后的操縱者的三點體會說一下。

　　第一點體會，有一個員工在我們公司的QQ上貼了一個帖子，他說當一個奴隸擁有了三個主人的時候，這個奴隸就成了自由人，我馬上明白他是什么意思了。我們公司變大了，層次多了，這個大區(qū)經(jīng)理、那個總裁、副總裁越來越多了，所以分公司經(jīng)理就感覺到這個也管我，那個也管我，三個主人，只有一個奴隸，這個奴隸就被架空了。A主人指望B主人來管，B主人指望C主人來管，這樣就形成了斷層，這個斷層是上面人造成的，而不是下面人作為的。下來之后我就跟分公司領導談心，我發(fā)現(xiàn)我們在上面研究再好的決策、再好的理念、再好的創(chuàng)新到下面全走樣了。什么原因呢？一個機構太多，我們有營業(yè)廳、獨立城市的營業(yè)所，還有各個省的分公司，華南、華北、華東的總公司，造成了斷面。二個，因為層次太多大家都是向著總公司跑，總公司發(fā)一個指令，但是總公司的指令全是虛的、空的，不是太務實的，到了下面就沒有人再抓細節(jié)了。他們就說魔鬼就存在細節(jié)之中，一切都是因為沒有人來抓細節(jié)，管理層也不抓，決策層也不抓，執(zhí)行層也不抓，就造成了斷檔。后來經(jīng)過調查了解我就感覺到要扁平化的管理，把分公司定位位分公司就是執(zhí)行層，要沖山頭就是你，總公司就是決策層，這樣定位明確，整個執(zhí)行就不斷檔了。

　　第二個體會是執(zhí)行力的打造，我有一個很深刻的教訓，我們總公司成立以后，按照事業(yè)劃分有人事部、財務部、企劃部、車輛部、客服部等八個部分，都是我從下面調上來的精兵強將和從外面招的人，這些人都很有干勁，但是每當一個決策決定下來之后下面就執(zhí)行的非常慢。打造執(zhí)行力首先要從團隊上下工夫。坐飛機時我有一個體會，我就想國際航空公司天上要飛幾十架飛機，他怎么知道飛機的高度、外面的溫度、什么時候晚點、什么時候不晚點，我就看飛機上的播報，都有一條紅線，走到哪里了、溫度是多少、離出發(fā)地是多長時間，這對我們團隊有很重要的借鑒作用，回來之后我就把八個部分當成八架飛機來看，每個部門這個月往哪里飛要告訴我，飛行的路線是什么要告訴我，飛到這些城市的時間也必須要告訴我，八個部門把他們的工作計劃、什么時候完成、什么時候達到報上來，哪些不同的地方進行糾正，總公司150多名的員工都可以看到各個部門飛行的路線是什么，到了月底就檢查這些工作完成了多少項。如果這個月抓人才培訓就必須說我對哪個分公司的經(jīng)理要培訓什么內容、招聘到哪里去招聘，要寫得清清楚楚，飛行路線是看得見、摸得著的。飛行路線可以把團隊執(zhí)行里捏合在一起。老總們坐在辦公室里看著這八個部門往哪里飛，飛行距離怎么樣，都可以看得出來了。到年底也總結容易了，每天干的活也知道了，發(fā)獎金時也都容易了，就像飛機一樣后面脫了一條紅線，在電腦上一公布出來就行了。這八個部門攜手并進，對下面的穿透力非常強總公司決定什么事情在全國馬上就鋪開了。因為我們的網(wǎng)絡比較散，有在庫爾勒，有在三亞，也有在很遠的地方。我們用飛行播報的這種形式把團隊的執(zhí)行力牢牢控制住了，對地下的穿透力和滲透力就比較強了。

　　另外是員工對上面的理解，員工的自主權利和基層干部的自主權利非常重要，如果對基層下屬的權利抓得很緊的話執(zhí)行力就很難穿透，在這一點上我們充分放權到分公司的營業(yè)所。分公司有很大的權利空間，再加上我們的監(jiān)控力就做的很好了。

　　何志毅：謝謝陳總，講的非常好。以前我看過一本書是美國王安電腦公司的總裁王安寫的，他是美國非常成功的華人，是華人界的驕傲，他最后失敗是失敗在交班的問題上的。他在自傳里寫過一句話他說“我每年都在學習明年如何管理一個比現(xiàn)在大1.5倍的公司”，我想這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)家、民營企業(yè)領導人面臨的共同問題了。在一個常規(guī)的商業(yè)環(huán)境里出現(xiàn)很多高速成長的公司是不太可能的，但是在中國目前這種經(jīng)濟高速成長的環(huán)境里，機會也特別多，而且很多行業(yè)里不做到一定規(guī)模就等于是死亡，想在這個行業(yè)里玩的話必須要到那個規(guī)模。所以《當代經(jīng)理人》抓的主題非常好，中國成長企業(yè)，抓住了目前民營企業(yè)面臨的共同的問題。今天講的主題更小一點，領導力，在不同的發(fā)展階段領導人處的環(huán)境是不一樣的，陳平總經(jīng)理講的開始在最前面，后來在中間，最后到后面了。如果總排在最前面肯定是有問題的。民營企業(yè)老板做的很成功，老舍不得放上去，就永遠在三把斧階段，這個企業(yè)就長不大了。假設你認為一件事做100分，另一個人做80分，你要容忍別人做80分。比爾蓋茨有一句名言我們永遠離破產只有18個月，什么意思了？6個季度，現(xiàn)在很多外國公司管結果，但是不能看你一年的結果，而是看一個季度的結果。把半年要做的事情放在季度工作里檢查了，把年度要檢查的事情放在半年里檢查了。兩個季度不行就走人，還有四個季度可以救。不能說十年看看結果，一年看看結果都不行了，尤其是變化、成長很快的企業(yè)，時空觀念要轉換過來，一個季度就是半年，一個季度看看結果不行就一起研討一下，再不行的話就走人。陳平總經(jīng)理心中就有一個表，什么時候什么樣的規(guī)模跟行業(yè)不同，你可以參照一下他的想法。在座的各位老總都想一想你現(xiàn)在是在前面、中間還是在后面，太早到中間去也是不對的。

　　下面再請王輝耀先生，他是做咨詢公司，而且原來是在國外留學，又做過加拿大的外交官，在中國也是非常有名的人物。咨詢公司跟工業(yè)公司和大規(guī)模服務的公司又不一樣了，在這個公司里領導的都是知識分子，跟一般企業(yè)的領導力有沒有什么差別？

　　王輝耀：我覺得《當代經(jīng)理人》今天這個話題非常好，企業(yè)變革與領導力，我在國內做了很多咨詢，接觸了很多國內的企業(yè)，前面兩位老總談的非常好，一個講到宏觀大方面的管理，還有講微觀局部的管理，我個人覺得目前中國現(xiàn)在正在進入一個兩類的階段，一個是大量成長型的企業(yè)在飛速成長，另外一個是大量原有的企業(yè)，不管是國營或者是民營的也好，處在需要進一步變革這個企業(yè)的時代了。談到今天的主題來講，就是企業(yè)變革與領導力。企業(yè)變革在中國來講是非常大的一件事，如何搞好企業(yè)變革我想談一點個人的體會。

　　以前我在加拿大、北美時曾經(jīng)做全世界第三大跨國項目工程公司的副總，他們這個公司在變革時是非常重要的，這個企業(yè)成長非�？�，經(jīng)歷了多元化、專業(yè)化，到最后要變革。變革的阻力非常大，大家知道在一個企業(yè)里國營企業(yè)、民營企業(yè)也好，變革的阻力不但來自外面銷售、客戶或者是上下游的這些合作方，更重要的是來自于企業(yè)內部的阻礙。在這種情況下一般來講企業(yè)變革有三個辦法，第一個辦法是借助外腦。當年我在北美這家企業(yè)時他們就請了咨詢公司，包括像麥肯錫等等，這樣來解決本企業(yè)變革的問題。因為每次變革就意味著很多人要卷鋪蓋走人，每次變革就意味著公司有很大的變化，借助跨國公司或者是知名的行業(yè)里的公司對企業(yè)做分析的話，對董事會來講是一個非常好的辦法，借助外腦，專家說這個企業(yè)應該怎么樣做，這樣往往比直接做變革要來得快。這是一種方法。第二種方法很多企業(yè)采用的，就是大刀闊斧地換人。比如說執(zhí)行總裁或者是執(zhí)行的CEO，包括某個部門的總裁，這時企業(yè)需要換架，換新人進來，這樣會對企業(yè)產生一種新的變革。包括現(xiàn)在中國的民營企業(yè)面臨的很大的問題就是企業(yè)人員的轉變，包括我注意到像用友進行了很大的變革。第三種方法是要從企業(yè)內部發(fā)現(xiàn)變革的力量，包括從企業(yè)內部提升一些有想法、有創(chuàng)意、有決策的人員進行企業(yè)的變革。在目前來講，要從內部提升的不是很多。這是企業(yè)變革的一般三種方法。

　　第二個問題講到企業(yè)領導力的打造，前面兩位老總都講的非常好，這是非常重要的一個話題，中國企業(yè)目前最重要的話題就是領導吏部是很強，包括執(zhí)行力的方面。當企業(yè)做到一定程度時一定要舍得放，要有專業(yè)人員來參與。中國現(xiàn)在不是純人才的問題，最重要的是要把這些人才用好。我發(fā)現(xiàn)大量的海歸回來還有一些找不到工作，是不是每個企業(yè)都把這些人才用足了的？我到珠江三角洲去，發(fā)現(xiàn)在浙江很多外向型的企業(yè)他們拿到的定單是最基本的勞務費，連英文的介紹說明書都拿不出來，更不要說談定單、談品牌設計、談管理的這些人才了。海歸主要集中在北京、上海等這些大城市，其實更應該面向二級城市，面向沿海，包括民營企業(yè)也應該更多利用國際化的人才。比如像盛大這樣的企業(yè)用唐總就是一個很好的例子，用國際化的人才對這個企業(yè)帶來更多的變革跟改進。中國現(xiàn)在不是人才過剩，中國大學生占整個人口的比例還不到5％，北美、歐洲都是50％以上，中國民營的成長型的企業(yè)，不管是變革還是加強領導力也好，要特別注重對人才的重視。目前在中國這些企業(yè)里外資企業(yè)、跨國公司對中國人才的運用是最足的。中國民營企業(yè)、成長型的企業(yè)對國際化人才的使用非常不到位，還有很大的距離。外企高薪聘高級人才，帶來高效的效應，然后再來聘更好的人才。成長型的企業(yè)如果拿不到高薪來聘請高級人才，就會帶來馬泰政策，應該更多啟用國際化的人才。中國已經(jīng)有了這些人才，但是企業(yè)人才的互動是不夠的，包括國資委現(xiàn)在開始拿出一些企業(yè)的職位向社會招聘，這些都是比較好的現(xiàn)象。但是目前中國大量人才流動、形成規(guī)范的市場跟發(fā)達國家相比還有很長的路，這是需要引起大家注意的。

　　我對中國企業(yè)變革、企業(yè)領導力來看中國絕對處在發(fā)展非常好的時機，今后會有更多的人才加入到中國企業(yè)，中國企業(yè)在今后也一定會做得更好。謝謝。

　　何志毅：還有一位嘉賓是中旺集團的副總裁任立先生。您對這個話題有什么樣的看法？

　　任立：作為一個民營企業(yè)是從摸爬滾打中起來的，所以有好多自己的體會。有時可能會跟專家的意見不太一致，當然我只代表個人意見。咱們的主題是領導力與企業(yè)變革的問題，我們感覺到缺乏的往往不是領導力，而是領導力太強了。為什么說領導力太強了呢？作為每一個主管、每一個經(jīng)理，上至老板，很多人有這樣的心態(tài)，當他具備某一項權利時希望把這項權利很好地表現(xiàn)出來，來展示自己的權威。但在實際工作中如果你的主管領導力太強的時候下屬就失去了功能。主管領導力太強為什么下屬失去功能了的？因為他自己會覺得自己沒有功能了。我自己也服務過一些企業(yè)，這一點很明顯地體現(xiàn)出來了。如果要上升到理論角度的話也很簡單，在80年代時曾經(jīng)有一位諾貝爾獎獲得者，他的話我一直記憶非常深刻，“如果人類想在21世紀解決人類生存發(fā)展的問題，一定要回到中國2000年以前老子的智慧。”他這句話我當時不是非常理解，但是做了企業(yè)之后特別是近幾年的實踐我覺得這是至理名言。老子就講無為而治，以柔弱勝剛強，要學會打太極拳。過去有一種對它不太好的理解，就好像推皮球，其實不是這樣的，要以無為的方式來處事、解決問題會達到很好的效果。老子講的無為不是說不作為，而是一定要尊重自然規(guī)律、尊重人性、尊重客觀的條件下達到你的目的，這是最大的有為。打個比方來說，任何一個家庭、朋友、企業(yè)之間都會碰得到的。比如說你的員工犯了一個極大的錯誤，作為老板來說非常震怒，簡直是殺了他都不解恨，這時一般的處理方法是暴跳如雷，非常著急，當你暴跳如雷非常著急時去臭罵他一頓，他心理就平衡了，反正你也罵我了，也罰我款了，能對我施加的處罰都處罰了，他心理就非常平衡，一點兒都不愧疚了。如果你采取無為的態(tài)度，不要暴怒、震怒去處罰他，還是以非常平和的心態(tài)處理時，甚至是安慰他不要著急，人做事沒有不會出錯的，當他犯了一個極大的錯誤你以這種關懷的態(tài)度來處理時，最難受的是他本人。你要是去暴怒、批評他時他心里就會平衡了，這是一個簡單的小例子。

　　再比如說，在任何企業(yè)里掌握有一定權利、有一定職權范圍的腐敗、回扣這都是不可避免的，但是有些企業(yè)處理的是生怕滿世界人不知道，其實這種方式也帶來了很大的副作用，如果采取無為的態(tài)度的話，我們的公司這方面做的非常好，說公司沒有貪污腐敗現(xiàn)象是不可能的，但是如果有了這種情況你也不要吭聲，悄悄處理他，或者是調換崗位，或者是表揚他一下，讓他走人就可以了，這樣人們就看不到公司里有腐敗，新來的人聽不到這種聲音、看不到這種聲音時就不敢去妄為。如果你叫聲很大，人們就會看到這么多人腐敗，就覺得你公司風氣是不正的。采取無為的處理態(tài)度、弱化地處理很多問題，這就談到變革是急風暴雨式的變革還是太極拳式的變革，從我的經(jīng)驗來說還比較喜歡太極拳式的變革，潤物細無聲。最終達到變革不是為了變革而變革，是為了達到最好的、最直接的效益。如果變革只是為了非常漂亮的程式化、程序化的東西，或者是業(yè)務流程做的很漂亮，到下面難以執(zhí)行這就沒有意義了。

　　中旺集團去年年底跟康師傅合作，就遇到兩種文化的沖突比較大，康師傅是做了十幾年的大公司，也比較規(guī)范，也是大陸方便面第一品牌。我們和它合作之后它就希望把這種文化也讓你接受，然而環(huán)境不同，文化背景不同，如果簡單地復制、簡單地拷貝的話就會出問題，實際在磨合當中出了很多問題。簡單來說，規(guī)范管理、程序化管理為的是效率，如果能夠把程序更簡單一些那樣不是更快、更好嗎？往往在規(guī)范過程中被規(guī)范的過于拘謹了，能走捷徑時為什么不走捷徑呢？引進不同的人才不是一成不變的，也不是一個真理就能夠解決的。真理在不同的階段意義也不同。特別是作為民營企業(yè)來說一定要實事求是。就是老子所講的道法自然，尊重自然、實事求是、與時俱進，老子講的是上然弱水，水滴石穿。如果能夠從祖先那里學到祖先的智慧，對很多問題就會迎刃而解了，沒有必要拋棄祖先留下的優(yōu)秀的遺產，而去學國外的。日本的很多文化都是從中國學來的。所以要學習老子無為的思想，學習打太極拳的方法，以柔克剛。

　　何志毅：任總說了一個非常有意思的觀點，不管同意不同意這個觀點很鮮明，很有意思。如何借鑒祖先的管理思想是擺在學者和企業(yè)家面前很重要的課題，現(xiàn)在作為管理學的教授講的全部是西方的理論體系，所有的學科幾乎全是美國人創(chuàng)立的，沒有辦法。我們現(xiàn)在能講的自己的東西不多，我講來講去只能講《孫子兵法》，因為它跟管理最接近。今天任總講的一個企業(yè)管理人員如何應用老子的思想來進行企業(yè)管理，我覺得這非常有意思。當是你感覺說領導力太強我不能統(tǒng)一，實際上無為而治就是領導力最強的表現(xiàn)，指的是底下一些人管理力太強。如何把老子的思想、太極的理念落實下來希望能夠做更多的實踐。為什么我熱衷于做企業(yè)管理案例研究，我就覺得雖然現(xiàn)在不到時候，但是慢慢通過案例的積累終有一天中國可以產生自己的體系，但是如何把老子、孔子的觀點結合，能夠運用起來。前一段有一個學生給我寫了一篇論文是“太極管理”，我說這太大了，概念還不是論文，要有案例、有數(shù)據(jù)、有方法才能成為論文，我鼓勵你寫寫看吧。他說太極就是三招，第一，站穩(wěn)腳跟，把馬步蹲好了，第二是以柔克剛，第三是以力打力，這三招很好，但是怎么用的？今天找到例子了。什么叫做以柔克剛、以力打力，怎么樣具體操作呢？能夠把它細化下來這就非常好了。

　　任立：補充一下，剛才說站穩(wěn)腳跟的問題，在管理上不是站穩(wěn)腳跟的問題，是要不斷地閃轉騰挪，不過不斷地站穩(wěn)腳跟那是木頭。

　　何志毅：最近在一個企業(yè)里做咨詢，各企業(yè)變革太快，員工產生的心里是不接受，領導人也在反思，就一句話，到底是變中求穩(wěn)還是穩(wěn)中求變，打太極的人沒有一個人是站在那里不動的。這是一個指導思想，指導思想的應用肯定不是一成不變的。鄧小平講摸著石頭過河你以為真是摸著石頭過河嗎？有人說摸著石頭過河是為了過了河抱著石頭走。這只是一個抽象理念，但是真正怎么落到方法上。

　　陳平：不管是什么樣的管理方式一定要結合本企業(yè)的實際，每個企業(yè)成長的環(huán)境不一樣、成長道路不一樣，成長的方式不一樣。因為你們形成的文化可能不是太極文化，如果用太極文化管理不是太極文化的企業(yè)一定是會失敗的。

　　任立：我補充一個例子，無為而治的例子，我到這個公司之前，公司上至總裁下至員工都在打卡，很規(guī)范，任何一個企業(yè)上下班都要有考勤制度的。我來了之后就跟老板溝通這樣一個觀念，員工需要的是制度管理，但作為干部、作為管理人員靠的是覺悟，所以不要拿管理員工的辦法來管理干部，特別是中高層以上的管理人員。這樣人心里就很不舒服，一，沒有很好地尊重別人，到點上班、到點下班就當一天和尚撞一天鐘，而且打卡的話絕對要提前一點點的，但是我們發(fā)現(xiàn)效率不高。最起碼總中層以上就可以不打卡。后來中高層以上不打卡之后反而工作的時間更長了，因為你對他尊重了。原來規(guī)定一個禮拜休息兩天的時候，到時候也休息，后來放開了，柔性管理，你禮拜三、禮拜五什么時候休息都可以，但最后干好就可以了，我要的是最后的結果。結果放開管理之后反而連一天都休息不了了。原來讓我休息時我肯定要休息，現(xiàn)在讓你隨便，自己自己時我一天都休息不了了，為什么呢？因為我得到了一種尊重，經(jīng)理人得到一種信任。當一個人被信任時比任何激勵都要有效。如果僅僅是獎金激勵是很短暫的，而且很容易出現(xiàn)反面效應，但是如果以信任、尊重來激勵時這種無為的管理，像剛才何教授講的這是最大的一種管理，也是最高的一種管理。謝謝。

　　何志毅：所以管理是很復雜的，它是有邊界條件的，剛才任總講的在他那里肯定很管用，但是在別的地方可能不管用。比方說貪污了還要表揚他一下，那我也去貪污了。世界透明組織監(jiān)察各個國家的腐敗度，98年中國腐敗度是52％，去年是多少大家猜一下。去年是68％。但是我感覺我們最近的腐敗應該是下降了，也許有人不同意。過去52％時是我們曝光度很少，而現(xiàn)在曝光度多了。過去我們處理不講你是腐敗，也粉飾太平，但是肯定不能講你（任總）做的不對，但是一定有一個邊界條件，是不能隨便學的，一定要把為什么這樣做的道理說一下�，F(xiàn)在請全國工商聯(lián)政策研究中心的主任唐海濱先生對四位嘉賓的演講，還有平時的研究做一下點評。

　　唐海濱：謝謝主持人，剛才聽了四位老總的發(fā)言非常受啟發(fā)，他們有著很多共性，我覺得他們對企業(yè)變革和領導力的打造有很深的體會，也有很深的見解。我們可以得出一些啟示性的東西，我們講企業(yè)變革，我特意查了一下我們的詞源，什么叫變革？變革是改變事物的本質，如果用這個定義來看的話是企業(yè)要改變自身的本質才叫變革。所以今天我們談的變革既有狹義的變革，更多的是一種革新層面的問題。如果一個企業(yè)不斷地改變自己的本質這個企業(yè)就不好辦了，企業(yè)的變革和領導力的打造是聯(lián)系在一起的，聽了他們幾位嘉賓的發(fā)言，我得出一個結論，企業(yè)的變革應該是一個漸進性的變革，第二領導力的打造需要有秩序性，需要有積累。并不是說在短時間內就可以把領導力打造出來了。這里有一個什么問題呢？我們研究企業(yè)，現(xiàn)在的民營企業(yè)334萬戶，每天要誕生1500多家民營企業(yè)，但是又有20％的企業(yè)繼續(xù)消亡或者是退出市場，退出的既有中小企業(yè)，又有大企業(yè)，這就涉及到企業(yè)要怎么樣不斷地變革。從幾位企業(yè)家的經(jīng)歷來看，要遵循一個規(guī)律，企業(yè)分各種類型，小企業(yè)的變革和中型企業(yè)的變革和成長型企業(yè)的變革和大企業(yè)的變革有各自的規(guī)律，要遵從這種規(guī)律性。中小企業(yè)的變革我們提倡的是企業(yè)家精神，中小企業(yè)不需要太復雜的團隊，也不需要太多的管理結構，最主要的是突出企業(yè)家精神。中小企業(yè)的變革企業(yè)家精神的提倡和培養(yǎng)企業(yè)家層次性的東西。中型企業(yè)來講，就談到今天的主題了，中型企業(yè)要成為成長性企業(yè)，從國外管理概念來講成為骨干企業(yè)，在變革當中就需要更多地培養(yǎng)、打造團隊。一個現(xiàn)代化的大企業(yè)更重要的是領導力和團隊的配合、和職工的配合。在大企業(yè)里，比如說唐總在國際上的大企業(yè)里工作過，國際上的大企業(yè)是在不斷地變化自己的組織變革、管理變革才能適應這個社會，所以它一段時間必須要進行調整，調整的過程是一個變革的過程�，F(xiàn)在的民營大企業(yè)，包括國際上的大企業(yè)，一到了大企業(yè)就出現(xiàn)了大企業(yè)病，就出現(xiàn)官僚主義了，剛才陳總講到了。大企業(yè)使用一種理論“脫成熟化”，一個企業(yè)到一定階段之后必須要脫成熟化，成為一種新的企業(yè)，這就是一種變革。

　　再一個就是領導力，我覺得領導力的打造是一個積累的過程，是一個團隊的長期積累�，F(xiàn)在的民營企業(yè)之所以長不大有它的客觀原因，更重要的是時間問題。我們的民營企業(yè)非常了不起，給國家創(chuàng)造了那么多財富，但是現(xiàn)在民營企業(yè)的成長還很短，應該允許它有一定時間的積累。民營企業(yè)領導力的積累需要時間，至少需要十到二十年的時間。所以現(xiàn)在我很佩服剛才陳總講的，我們的民營企業(yè)存在就是合理的，只要你能夠存在，說明企業(yè)變革，領導力的打造就是可行的，關鍵是要存在，如果我模仿國外一些大公司的東西，借鑒他們的經(jīng)驗，但是水土不服就不行了。關鍵是怎么樣合理生存，在我們國家目前變革的這樣一個時代怎么樣適應它，生存下來，這是很重要的。

　　何志毅：我先講兩點關于變革和領導力的感想，變革跟領導力是很大的話題，我想給大家提兩點建議，第一是變革時機，什么時候變革，如果把企業(yè)成長畫成一條曲線的話就是標準的倒S型的曲線，在成長期、高速成長期、衰退期。領導力強的組織可以在成長期變革，你沒有進入成熟期一直在成長，這是最優(yōu)秀的企業(yè)。領導力很強的企業(yè)可以在高速成長中，參照未來目標和混經(jīng)的變化不斷組織，國內的例子就是海爾。海爾在400億的銷售收入，三萬多人的基礎上做了變革，但是最后做成功了，為什么呢？因為張瑞敏的領導力很強。另外一個是實達，在做到20億時想變革，麥肯錫給了兩套方案，一套是一步到位，一套是兩步到位，實達領導人認為自己權威很高，一步到位沒有問題，最好搞了五個月就失敗了。所以領導力如何把握時機是最關鍵的。一般來說是曲線到了頭，略往下時是變革最佳的時期，那個時候做思想工作很容易。如果你領導力很強，民營企業(yè)在高速成長期間變，如果是國有企業(yè)的領導人我勸你小心一點，在曲線略微下坡時再變。第二變革中間需要注意什么，需要注意的很多，有一個最關鍵的要注意變革動力跟阻力的分析。你產生變革的話一定會傷害各個方面的人，有的是利益的損失，有的是職務的損失，有的是名譽的損失，誰支持你、誰不支持你，你要辨別誰是你的動力，如果你傷害太多人的話變革是很難成功的，補償方案有兩個例子，一個國家的變革，總理做得很好。第二是愛多的老板胡志標，他失敗了，在這么多民營企業(yè)里我是最同情胡志標的，他很多事做的很漂亮，但是有一兩件事做的不好導致失敗了。當時企業(yè)成長很好的時候，很多中層干部跟不上，他引進了很多外部經(jīng)理人進來，他就杯酒釋兵權，那些兄弟高高興興就走了，企業(yè)大了，你們不適應了，我請別的人來，但是你們在外面做代理也還是很容易的，你們沒有錢我賒帳給你，因為你是我的老員工，我對你信任，我對你們賒帳，他們就很高興了。胡志標快垮時說我快不行了，你們救我一下吧。

　　陳平：我們也是在變革當中走了兩次鋼絲，現(xiàn)在回想起來有點兒心驚膽戰(zhàn)，一個是在97年，我們在兩百多人的時候，當時我看到包裹速遞企業(yè)要做大，首先在國內要有密密麻麻的網(wǎng)絡，如果沒有網(wǎng)絡包括送到了三亞，沒有人去送，等于就沒有競爭力了。我們在那么弱小的情況下怎么樣做全國各地幾千個網(wǎng)絡的，當時我就走了一步冒險的路。我們從北京找了幾個骨干，在上海、廣州、成都、西安、武漢做了幾個大區(qū)的總經(jīng)理，由他們來繁殖省和地級網(wǎng)絡，這樣全國有七個單位，這樣發(fā)展的非�？欤�但是一年之后就群龍無首了，大家都是平級的，你把華北開拓了，我把華南開拓了，你辦了四個分公司，我辦了六個，人人都是諸侯，在這個時候我就感覺有點兒冒虛汗了，這非常危險，雖然企業(yè)做大了，但是很可能就解散了，或者是像古代那樣，達不到自己的初衷怎么辦呢？我們就進行了一個大膽的變革，就是削藩、杯酒釋兵權。全國有將近兩千多人了，這樣我們就成立了一個總公司，我，帶了一個出納、幾個會計就成立了一個總公司，就把各個地方的老總任命，這樣七個大區(qū)很快就歸結到公司管理中來了，我們等于用了兩年時間做了別人五年做的事情。這是走了一次鋼絲，應該說很平穩(wěn)地過渡了，這個過渡就是剛才何教授講的，你要給大更大的權利、更高的待遇，這樣會讓他感覺我到了總公司是光全國，以前只是光華東，這樣很快就過渡了。

　　第二次就是走綱絲今年，雖然已經(jīng)建立了七大區(qū)，七大區(qū)的繁殖能力特別強，當時我就想企業(yè)不可能樣樣都能，要想讓它活得快又活得壯，這不可能，過去生孩子生八九個都長的面黃肌瘦的，現(xiàn)在只生一個，又白又壯，所以現(xiàn)在要馬上讓它壯大起來就很難，所以就想先繁殖后養(yǎng)活。經(jīng)過兩年的繁殖期，全國大概三百多個城市都有宅急送，這樣我們就感覺到這時必須要生一個活一個，活一個壯一個，這樣再靠這一個大區(qū)有很難養(yǎng)活這些分支機構了，有四層機構，根本就估計不到一家九個孩子了，根本顧及不到老幺了，我們就把大區(qū)給削掉了。去年是靠大區(qū)來管理，現(xiàn)在要撤大區(qū)，我們采取了一個措施，把所有大區(qū)的干部往分公司壓。因為分公司很弱，待遇又低，人才素質也低，經(jīng)過兩年只顧生存，不顧發(fā)展了。我們就把部門公司當副總經(jīng)理，他又有車、又有權利了，比在大區(qū)里面做一個機關干部感覺更有實權了。盡管到分公司辛苦一點，但是權、利都待遇他在大區(qū)里。感覺到改革之后分公司力量壯大了，中間環(huán)節(jié)減掉了，扁平化管理又實現(xiàn)了，所以變革必須要經(jīng)過冒險和跨越。這就是我的體會，謝謝。

　　何志毅：陳總這個例子非常好，因為一般人都會有抗拒變革的心理，好好的怎么又要變，高速成長十年之內一下從七個人變八千人，你一年走人家三年五年的路，我們看到高速成長的企業(yè)都是這樣過來的，海爾也是這樣的。海爾在它15周年時總結嚇了一條，平均每年成長83％，小的時候容易，大了以后就很難了。要是再這樣成長下去這是很危險的，所以既要把握好變，又要求穩(wěn)。非常感謝各位嘉賓今天就這個主題發(fā)表了很好的觀點，以及有很好企業(yè)案例的支撐。按照大會的規(guī)定，還有半個小時，臺下觀眾可以提問。

　　提問：我想問一下宅急送的董事長，你們發(fā)展那么快，公司里的股權結構是怎么設定的？謝謝。

　　陳平：首先聲明一下，我不是董事長，我是宅急送的總裁，我們董事長在底下坐著呢。我們的股權結構當初是我跟我哥哥各占50％，通過一段時間的發(fā)展之后我們感覺要做百年老店，我們兄弟倆都想為國家、為民族做點兒事，就把股權出讓了一部分給外國投資者。發(fā)展了一段時間資金不夠，又出讓了一部分給國內很大的剛上市的物流企業(yè)，現(xiàn)在是三大股東，但是由我們家族控股，大概是這么一個結構。因為宅急送這種企業(yè)是勞動密集型、網(wǎng)絡密集型的公司，在國外這種公司都是十幾萬人的公司，我想宅急送將來再用幾年的發(fā)展要達到十萬人左右，像這么十幾萬人的公司，不是一個人的事業(yè)，是十幾萬人的事業(yè)，所以我們董事長做了一些調整，要給我們的管理層期權，另外在2000年給22名高層管理者，董事長帶頭，我，我們家族里拿出股份，分紅權給22名高層管理者，如果我們上市的話，他們很快就會變成實名制的股權。勞動密集型的企業(yè)不像高科技企業(yè)，什么期權制、股權制這不適用，我們率先退出了股權大家分享的現(xiàn)代化企業(yè)制度，現(xiàn)在是我們家族控股，但是應該說是職業(yè)經(jīng)理人和高級管理者共同經(jīng)營的一家公司。謝謝。既有家庭色彩，但是又有很濃的現(xiàn)代化管理的體制，是這么一個公司。

　　提問：請問唐駿先生作為職業(yè)經(jīng)理人，到一個新的企業(yè)中你所遇到的最大阻力是什么？如何解決的。

　　何志毅：有沒有阻力？

　　唐駿：任何一個人進入一個新公司都會有阻力的，這個阻力是企業(yè)文化的融合，對于一個職業(yè)經(jīng)理人來說你去并不是去做革命，也并不是去做改革的，我也曾經(jīng)給自己提出一個非常明確的目標，人家問我三部曲，我說是學習、了解、融入，這是作為一個職業(yè)經(jīng)理人空降到一個新企業(yè)當中必須采取的態(tài)度。因為這個企業(yè)已經(jīng)成功了，已經(jīng)發(fā)展的非常好了，所以你擺出你是一幅救世主的態(tài)度沒有人會接受你，但是如果你擺出很低的態(tài)勢，即使你掌握了很多先進的管理理念、管理方式，擺出低調的姿態(tài)我是來學習、來了解、來融入的，因為你在企業(yè)不是待一年、半年的，你是長期地承諾。謝謝。

　　提問：咱們國家現(xiàn)在是市場經(jīng)濟的轉軌時期，國外的咨詢一般都是比較科學的管理，我們國家現(xiàn)在又很難做的到，在咨詢實踐中應該怎么把握？換句話說現(xiàn)在的企業(yè)在接受科學咨詢方面有一些什么障礙？

　　王輝耀：這個問題問的挺好的，從目前來講中國企業(yè)成長非�？欤�而且也非常迅猛，但是與此同時咨詢機構也比較的非�？�，中國咨詢市場非常大，如果中國企業(yè)在變革過程中，在成長過程中遇到困難，完全要在自己公司范圍內來解決這個問題的話是不現(xiàn)實的。中國本身第三產業(yè)還在迅猛發(fā)展的時期，包括管理、咨詢，包括MBA，商學院等等的普及，我想作為中國成長型的企業(yè)來講一定要尋找這個行業(yè)中最好的公司、最有經(jīng)驗的公司來膩味做一些指導，這樣的話是非常有效果的。我在國外咨詢公司做的很早，80年代到中國來做咨詢時中國感覺咨詢是不可能的，你們動動嘴皮子，出幾張紙就收這個費用，但是沒有意識到這是觀念的改變，帶來新的模式，以前在國內做了很多工程項目，包括三峽工程的咨詢，國外公司帶來的項目管理信息系統(tǒng)，對像三峽兩千億的項目，咨詢是一個芝麻錢，是非常小的一部分。但是這個芝麻錢能夠省很多西瓜錢，如果決策做的好、方案做的好，對于企業(yè)今后的發(fā)展有著至關重要的作用。所以我想對廣大成長中的企業(yè)，而且在成長過程中又面臨很的問題，而這些問題很多是在國際上遇到的問題，你找到咨詢公司要求他們給你提供不同的方案，同時也可以找?guī)讉�不同的公司來做方案，這樣對企業(yè)來講無疑是很好的幫助方式。

　　提問：如果不按科學管理的話，各個企業(yè)的老板可能比咨詢公司更了解、更有說話權，現(xiàn)在需要咨詢公司更需要規(guī)范、科學的管理，科學管理在現(xiàn)在市場經(jīng)濟還不是很成熟的階段，往往很難行得通，是不是對咨詢界提出了要求？

　　王輝耀：對，確實有一個國外咨詢怎么融入本土咨詢的問題。咱們的社會也是逐步在向市場靠近，原來有的企業(yè)要讓外國咨詢公司給你辦外貿經(jīng)營進出口權在以前肯定是沒有用的。但是如果你要到海外擴展市場，國外的咨詢公司能夠給你帶來很好的建議。說國外的咨詢公司不適合中國市場這是不合適的，我們所謂的咨詢是這個咨詢公司能不能幫我跑工商局，放之四海而皆準的東西逐步逐步會到中國來的，我認為長期來講還是有用的，而且在公司變革時需要咨詢公司提供很好的建議。

　　唐海濱：剛才這位先生提的問題，從我們研究的角度來考慮，國有企業(yè)要深化改革，從民營企業(yè)自身來講也應該深化改革，為什么呢？民營企業(yè)過去在雙軌制的情況下，在市場經(jīng)濟初步的情況下民營企業(yè)的發(fā)展速度是很快的，現(xiàn)在進入了新的歷史實際，民營企業(yè)的社會責任議題已經(jīng)提到議事日程上來了。要強化民營企業(yè)的社會責任就要求民營企業(yè)要加強企業(yè)的內部管理�，F(xiàn)在很多無論再出口、產業(yè)損害方面，企業(yè)競爭力方面都要求民營企業(yè)要加強內部管理。加強內部管理要強調民營企業(yè)的科學化，但是科學化對不同的企業(yè)是有不同要求的，起碼來講會計制度，包括個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)也要有比較科學的、符合國家規(guī)定的會計制度。大型企業(yè)更是這樣的，現(xiàn)在我們有一個想法要求國家在下一步我們深化改革當追也要提倡民營企業(yè)深化改革、加強管理，甚至我們也提出改革、改組、改造和加強企業(yè)管理也適用于民營企業(yè)，如果大家都能夠形成共識的話，我想管理咨詢業(yè)的市場是很大的。謝謝。

　　何志毅：我也補充兩句，方法肯定是要科學的，但是背后的含義是不是有人更照顧我個性化的東西，而不是弄一套公共標準，這要看你從事什么領域的咨詢了。如果你從事營銷領域的咨詢就要更聽咨詢公司的話一點。因為現(xiàn)在很多老板很愿意做廣告，一做幾個億、幾十個億，但是你想對他說什么呢？咨詢公司給你的結論按照他的做就行了。但是如果給你做組織變革的時候你有很大的發(fā)言權，不可能一個咨詢公司是按照理性、科學給我做了一套方案老板就照著你的辦了，這是不可能的。要根據(jù)科學方法拿出一兩套方案，最后要根據(jù)你自己的實際情況來作出決策。

　　提問：我有一個問題要請教任總，剛才您提到和康師傅的合作出現(xiàn)了一些企業(yè)文化的融合比較困難的問題，我想再請問一下您認為合作之所以困難除了人之外，還有沒有其他的原因？再一個是您怎么看待今后的合作前景，會不會有破裂的可能？

　　任立：謝謝，這個問題比較敏感，在大陸反映可能會小些，在臺灣、香港、東南亞、日本影響比較大，而且康師傅在日本的東家三原公司的老板也親自飛到天津來協(xié)調這件事情。其實發(fā)展合資產生磨合這是必然的，因為必定是兩個不同文化，他看中了中旺，對中國市場農村市場有深深的了解和透徹的掌握，靈活激動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術這是它所看中的。但是當合作之后又向把他的方法讓你來使用，這樣就沒有中旺的作用了，合作的初衷就不見了。經(jīng)過幾次的磨合現(xiàn)在逐步達成了一致的意見，特別是三原老社長過來之后，跟康師傅也灌輸這樣的理念，他說我跟你合作，是由你來操作市場的，所以你對中旺也應該按照他的想法來做，不然的話合作還有什么意義呢？所以召開董事會決定全權授權中旺盛這樣一個企業(yè)來管理，他只做他的股東，所以合作前景還是比較大的。謝謝。

　　提問：我想請問教授一個問題，現(xiàn)在在很多場合，還在繼續(xù)深入地提一些民營企業(yè)、國營企業(yè)這樣的分別，但是據(jù)很多從海外回來的朋友認為，在國際上對于企業(yè)在前面冠以民營和國企的時代什么時候可以結束呢？對企業(yè)來講都是為社會創(chuàng)造財富的人，如果有一個中國的物理學和美國的物理學大家一定會笑話的，所以我們想請教授預測一下什么時候我們可以不再有這樣的分別。第二個問題，我想問一下任總，現(xiàn)在在管理和領導力兩個概念上，對于小企業(yè)，一個領導和一個員工這樣的企業(yè)，特別是像現(xiàn)在的管理咨詢公司都是屬于小型企業(yè)，像這樣的企業(yè)對于領導力和管理的概念是不是有一種量化的說法？現(xiàn)在比較大的企業(yè)可以說它需要管理，對于很小的企業(yè)是不是就不需要管理？管理對所有的企業(yè)來講是不是都是一個普遍的概念，而不是從數(shù)量上來說這個企業(yè)發(fā)展到幾十個人或者是一萬人、幾十萬時才需要管理。謝謝。

　　何志毅：民營企業(yè)和國營企業(yè)這是一種客觀的劃分方法，這樣情況會永遠存在的，國外也大量地說民營企業(yè)，它的民營企業(yè)的對應是指上市公司。如果只能分兩類國外是指上市公司和民營企業(yè)。中國的企業(yè)主流還是這兩個類型，中國的現(xiàn)實還是民營企業(yè)和國營企業(yè)，當然還有一些在這中間性質的公司，美國到今天也還有國有企業(yè)，所以一百年后中國還要說國有企業(yè)還有，什么時候這兩個名詞會淡化掉了呢？我們在說民營企業(yè)不是國有企業(yè)，而是上市公司，我估計是十年到十五年。

　　王輝耀：我覺得何教授說的也是有一定道理的，從另外一個角度來看這個問題，中國還不只是是民營企業(yè)和國有企業(yè)的問題，還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個體企業(yè)、外資等等，但是我們還有私營企業(yè)，民營企業(yè)還不叫私營企業(yè)，實際上很大程度上民營企業(yè)已經(jīng)是私營企業(yè)了。國外就分上市企業(yè)和私營企業(yè)，還有一種是國有企業(yè)，但是目前的概念由于沒有得到澄清，就跟我們在文革之前還講成分論，你是出身于工農還是地主。所以應該來一個觀念上的統(tǒng)一，現(xiàn)在三分之二的貸款走向了三分之一的國有企業(yè)，但是三分之一的民營企業(yè)創(chuàng)造了三分之二的國有產值，包括三資企業(yè)，資源上對民營企業(yè)和私營企業(yè)的支持在很多國有銀行里第一個印象還是支持國有企業(yè)，所以在觀念上的撥亂反正是非常重要的。我估計隨著時間的推移，包括憲法承認私有，私人企業(yè)也會呼之欲出的。

　　何志毅：這也是中國特有的現(xiàn)象，民營比私營好聽的多，還有人講國有民營，像聯(lián)想、TCL叫國有民營，雖然是國家投資的，但是管理是讓你自己去經(jīng)營的，這是一個很含糊的詞匯，但是不去爭論先往前走還是有好處的。

　　任立：其實管理跟企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)人員數(shù)量是沒有關系的，凡是有人群的地方就需要管理，對一個人個體來說也需要人來管理，只是規(guī)模不同、人群不同管理方式不同，但是沒有沒有標準，每個企業(yè)、每個人在進行管理時都是再創(chuàng)造，不是簡單的模仿。就是人們講的成功是不可復制、不可拷貝的。用鄧小平講的最著名的論斷發(fā)展就是硬道理，再往前講白貓、黑貓能抓老鼠就是好貓，其實就是老子的無為而治。謝謝大家。

　　李雪：時間的關系，這場論壇結束。下一場論壇的題目是超越極限，尋找中國千級億公司，我想對于很多在座的正在成長的企業(yè)來說是非常關注的。再次感謝今天臺上的各位嘉賓以及臺下的觀眾，謝謝大家。