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在過去的20年，我一直致力于研究整合如何影響價(jià)值創(chuàng)造的問題。事實(shí)上，我認(rèn)為整合不僅是并購(gòu)?fù)瓿珊罂商幚淼囊恍╇S機(jī)活動(dòng)，而是在并購(gòu)開始以前以及結(jié)束之后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的一系列精心策劃的戰(zhàn)略活動(dòng)。

需要一個(gè)開明的、敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)在，最重要的挑戰(zhàn)是成功地整合公司、保存價(jià)值以及產(chǎn)生預(yù)計(jì)的協(xié)同效應(yīng)、收益和現(xiàn)金流。在整合的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)毋庸置疑起著主導(dǎo)作用。他們?yōu)檎�合定好基調(diào)，并示范整合應(yīng)該怎樣進(jìn)行。

一個(gè)很好的例子是卡洛斯·高森在雷諾公司（雷諾公司）并購(gòu)尼桑（Nissan）中發(fā)揮的作用。高森是一個(gè)才識(shí)淵博的總裁，他成功地領(lǐng)導(dǎo)過許多公司，之后轉(zhuǎn)向雷諾公司。1999年他被選為尼桑的總裁和首席執(zhí)行官，并負(fù)責(zé)公司和雷諾公司的整合。當(dāng)時(shí)尼桑面臨三個(gè)主要問題：

1. 有2.4萬(wàn)億日元(220億美元)的債務(wù)。

2. 多年來沒有盈利。

3. 從1990年以來，在全球的市場(chǎng)份 額持續(xù)下滑。

而且在日本，高森面臨著完全不同的文化差異，許多改造尼桑的決策不被接受。他需要在有文化差異的情況下贏得別人的支持，而且要在一個(gè)新的組織中激勵(lì)員工執(zhí)行，并且成功地完成計(jì)劃。許多人感到他面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)，那些人是錯(cuò)誤的。高森成功地得到了組織和行業(yè)協(xié)會(huì)的支持，并且使公司扭虧為盈，他堅(jiān)定商業(yè)目的，而且在為什么這些對(duì)并購(gòu)和公司成功非常重要這一方面與周圍的人員達(dá)成了共識(shí)。

重要的是，高森沒有試圖利用民族的優(yōu)越感來改變尼桑（他出生在巴西，在法國(guó)接受教育，在法國(guó)工作過，面臨這個(gè)挑戰(zhàn)之前他在美國(guó)工作）。正像高森所說的：

文化差異可以被看成是一個(gè)障礙，也可以看成是新事物的有頑強(qiáng)生命力的種子。從一開始，我就認(rèn)為文化差異是實(shí)現(xiàn)我們面前的商業(yè)目標(biāo)的一個(gè)機(jī)會(huì)�？梢哉f今天的文化差異更多地被看成是相互結(jié)合的，而且正在對(duì)我們處理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意見不同的原因。

當(dāng)雷諾公司的人來到日本，尼桑的管理層從一開始就對(duì)形勢(shì)的嚴(yán)峻性有強(qiáng)烈的感知。這里沒有時(shí)間斗嘴、爭(zhēng)辯或無休止地討論到底誰(shuí)的方法或誰(shuí)的方案會(huì)最終被采納。

尼桑的復(fù)興計(jì)劃來得非常迅速，而且又制定了非常艱巨的目標(biāo)，沒有時(shí)間考慮不同的文化差異，我們?nèi)�體都被總動(dòng)員投入公司的復(fù)興行動(dòng)中去。我們今天看到，文化差異越來越被當(dāng)作一種方法，通過它可以了解不同文化背景的人到底可以為我們未來的目標(biāo)帶來什么。所以，我們要謹(jǐn)慎地選擇最佳的實(shí)施方案和方法。這對(duì)每一個(gè)實(shí)施者都是一個(gè)巨大的壓力，從某種程度上說也非常簡(jiǎn)單，我們只是需要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，讓每一個(gè)人都了解為了整個(gè)公司的利益我們必須得做些什么。

可以說今天的文化差異更多地被看成是相互結(jié)合的，而且正在對(duì)我們處理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意見不同的原因。

當(dāng)然，也存在一些因語(yǔ)言障礙而失敗的情況。沒有自然的交流環(huán)境，必須通過翻譯（當(dāng)通過翻譯來交流的時(shí)候，40%的信息已經(jīng)丟失），而且你沒有把握認(rèn)為你所理解的和別人表達(dá)的意思完全一致。在商店里和在會(huì)議桌上對(duì)待客人的態(tài)度是不一樣的。這里有一個(gè)我所想到的例子，如果你認(rèn)為一件事情這樣做是可以被接受的，而法國(guó)人或者日本人則認(rèn)為這件事或者其中的一部分卻不能這樣考慮或者這樣做，事實(shí)上類似這種語(yǔ)言障礙是很好解決的。當(dāng)你真的花時(shí)間理解它，而且你已經(jīng)被公司的艱巨的目標(biāo)所激發(fā)或動(dòng)員時(shí)，那么文化差異就會(huì)為改革創(chuàng)新做好準(zhǔn)備，而不會(huì)導(dǎo)致意見分歧。

尼桑改變了多年虧損，于2001年首次盈利的事實(shí)可以證明，在整合階段，一個(gè)開明的、能承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者起著非常重要的作用。他絕不允許把舉足輕重的文化差異當(dāng)作失敗的借口，盡管他也很容易這么做。他接受差異并且利用差異。毫無疑問尼桑的危機(jī)讓每一個(gè)人都認(rèn)識(shí)到改變的必要性。然而，高森的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了很大影響。如果不是這樣，為什么會(huì)花10年的時(shí)間尼桑才得以復(fù)興。

高森認(rèn)為成功地實(shí)現(xiàn)整合需要專注于首要的目標(biāo)—商業(yè)目標(biāo)：“我們所做的一切是否會(huì)在短期內(nèi)或者一定的時(shí)期內(nèi)為顧客、股東和雇員創(chuàng)造價(jià)值。”；同時(shí)，高層管理人員的態(tài)度和行為：“必須有高度的一致性，言行要保持一致。我們必須對(duì)我們的一切行為負(fù)責(zé)，既然已經(jīng)做出決定，當(dāng)不能達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，我們就要面對(duì)一切后果。”

高森認(rèn)為變革領(lǐng)導(dǎo)者必備的4個(gè)條件：思想開明、善于聽取意見、目標(biāo)明確、行動(dòng)迅速。

組建團(tuán)隊(duì)和工作小組

一旦進(jìn)入整合階段，第一件事就是開始從上而下地組建團(tuán)隊(duì)。這項(xiàng)活動(dòng)的范圍主要取決于整合的深度，在一個(gè)轉(zhuǎn)變性的并購(gòu)中，也許需要完全重建所有的團(tuán)隊(duì)和工作小組，包括生產(chǎn)、服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和企業(yè)文化。

讓高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人接受所有的規(guī)則是不可能的，但是至少團(tuán)隊(duì)成員需要支持這些規(guī)則,并且能夠相處下去。通常情況下，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的局外人在幫助管理團(tuán)隊(duì)和訓(xùn)練管理者方面可以發(fā)揮很大的作用。

許多人將會(huì)和從來沒有合作過的、來自不同企業(yè)文化的、具有不同做事風(fēng)格的人一起工作。在一個(gè)小規(guī)模的并購(gòu)中，也許在并購(gòu)中已經(jīng)有一部分人發(fā)揮過作用，甚至可以認(rèn)為這些已經(jīng)工作在一起的人對(duì)于新的領(lǐng)導(dǎo)、觀察新的團(tuán)隊(duì)如何工作也應(yīng)該發(fā)揮很好的作用。如果認(rèn)為他們能夠有效地在一起工作會(huì)是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。人們習(xí)慣用不同的方法工作，而且有可能正擔(dān)任團(tuán)隊(duì)中或工作小組里的一個(gè)很重要職位。在這種情況下，潛在的政治行為、誤解、沖突會(huì)經(jīng)常發(fā)生，而合作的可能性是非常小的，尤其是在復(fù)雜的并購(gòu)中。

應(yīng)該實(shí)行大量的重要行動(dòng)保證大家一起協(xié)調(diào)工作，圍繞共同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而合作。顯而易見，合作應(yīng)該從高層管理人員開始，否則，不可能使整個(gè)組織的管理人員實(shí)現(xiàn)合作。如果管理者不能做一個(gè)合作的榜樣，那么讓組織中的其他成員保持合作的態(tài)度是不可能的。當(dāng)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)之間相互爭(zhēng)斗時(shí)，而讓整合組織中的人們互相合作，是不可能有希望的效果的。高層管理人員相互爭(zhēng)斗，其他的成員也會(huì)這樣，這會(huì)導(dǎo)致大批優(yōu)秀的人感到不適應(yīng)新的組織而離開。

組建一個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)有很多方法，很大部分取決于首席執(zhí)行官的風(fēng)格和取向。一些首席執(zhí)行官不喜歡“軟的”團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)而喜歡從事具體業(yè)務(wù)，而另一些首席執(zhí)行官對(duì)“軟的要素”卻很有耐心。一些首席執(zhí)行官有很直接的領(lǐng)導(dǎo)方式，而另一些首席執(zhí)行官卻通過授權(quán)來實(shí)現(xiàn)管理。無論如何，讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一定的規(guī)則下一起協(xié)調(diào)地工作，這對(duì)所有首席執(zhí)行官包括所有的領(lǐng)導(dǎo)都具有很重要的意義。

讓高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人接受所有的規(guī)則是不可能的，但是至少團(tuán)隊(duì)成員需要支持這些規(guī)則并且能夠相處下去。如果他們不能這樣的話，讓他們?cè)谛碌慕M織中持續(xù)不斷地工作是不可能的。通常情況下，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的局外人在幫助管理團(tuán)隊(duì)和訓(xùn)練管理者方面可以發(fā)揮很大的作用。

根據(jù)首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情況，這些決策可以通過許多方式實(shí)現(xiàn)。第一，首席執(zhí)行官可以做出并宣布決策。第二，首席執(zhí)行官可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)加入決策。第三，首席執(zhí)行官可以宣告哪些決策是他或她做出的、哪些決策是由團(tuán)隊(duì)做出的。

在做出選擇的時(shí)候，需要考慮很多的因素。大部分管理人員希望介入高級(jí)管理人員的決策過程。在我和兩個(gè)同事進(jìn)行的一次調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)，管理人員只有在他們的意見被正式考慮進(jìn)去的時(shí)候才會(huì)支持首席執(zhí)行官的決定，這種決定甚至沒有考慮到他們自己的立場(chǎng)。其次，我發(fā)現(xiàn)大部分管理人員可以接受首席執(zhí)行官選擇的方法，只要該方法和他們的預(yù)期相一致。換句話說，如果首席執(zhí)行官能讓人們相信他們將會(huì)被考慮到整個(gè)計(jì)劃中，就可以；否則，他們就會(huì)有負(fù)面的反應(yīng)。

可以說今天的文化差異更好地被看成是相互結(jié)合的，而且正在對(duì)我們處理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意見不同的原因。

一旦管理整合的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定或一些主要職位已經(jīng)確定，那么團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就需要貫徹到整個(gè)組織，上面描述的許多團(tuán)隊(duì)事項(xiàng)也需要貫徹到整個(gè)組織。團(tuán)隊(duì)議程的焦點(diǎn)將會(huì)轉(zhuǎn)到特殊的地方，如職能部門、商業(yè)生產(chǎn)線，商業(yè)流程、各個(gè)地區(qū)分公司會(huì)集中實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和戰(zhàn)略。當(dāng)然，他們必須和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃保持一致。沒有一致性，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)將會(huì)有不能實(shí)現(xiàn)的危險(xiǎn)。然而，目標(biāo)并不是把組建團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)官僚主義過程。只要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確、步調(diào)一致，合并整合建議和標(biāo)準(zhǔn)能有效實(shí)施，那我們就應(yīng)該允許小團(tuán)隊(duì)有一定靈活性，進(jìn)行充分溝通，對(duì)目標(biāo)做出調(diào)整，適應(yīng)變化的環(huán)境。畢竟，顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他因素都在持續(xù)不斷地變化著，需要靈活地、不斷調(diào)整我們的目標(biāo)。