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誰(shuí)在領(lǐng)導(dǎo)整合?
知識(shí)庫(kù) > 組織管理 > 正文 884 2012-04-04 12:58:55

當(dāng)并購(gòu)和整合的隊(duì)伍繼續(xù)前進(jìn)的時(shí)候,成功的關(guān)鍵就像前進(jìn)中的樂隊(duì)需要確保所有的樂手都各就各位,所有的樂器都調(diào)好了音,并且每一位樂隊(duì)成員都在演奏同一曲目。在過去的20年,我一直致力于研究整合如何影響價(jià)值創(chuàng)...

 當(dāng)并購(gòu)和整合的隊(duì)伍繼續(xù)前進(jìn)的時(shí)候,成功的關(guān)鍵就像前進(jìn)中的樂隊(duì)需要確保所有的樂手都各就各位,所有的樂器都調(diào)好了音,并且每一位樂隊(duì)成員都在演奏同一曲目。

在過去的20年,我一直致力于研究整合如何影響價(jià)值創(chuàng)造的問題。事實(shí)上,我認(rèn)為整合不僅是并購(gòu)?fù)瓿珊罂商幚淼囊恍╇S機(jī)活動(dòng),而是在并購(gòu)開始以前以及結(jié)束之后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的一系列精心策劃的戰(zhàn)略活動(dòng)。


需要一個(gè)開明的、敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)


現(xiàn)在,最重要的挑戰(zhàn)是成功地整合公司、保存價(jià)值以及產(chǎn)生預(yù)計(jì)的協(xié)同效應(yīng)、收益和現(xiàn)金流。在整合的過程中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)毋庸置疑起著主導(dǎo)作用。他們?yōu)檎隙ê没{(diào),并示范整合應(yīng)該怎樣進(jìn)行。


一個(gè)很好的例子是卡洛斯·高森在雷諾公司(雷諾公司)并購(gòu)尼桑(Nissan)中發(fā)揮的作用。高森是一個(gè)才識(shí)淵博的總裁,他成功地領(lǐng)導(dǎo)過許多公司,之后轉(zhuǎn)向雷諾公司。1999年他被選為尼桑的總裁和首席執(zhí)行官,并負(fù)責(zé)公司和雷諾公司的整合。當(dāng)時(shí)尼桑面臨三個(gè)主要問題:


1. 有2.4萬(wàn)億日元(220億美元)的債務(wù)。


2. 多年來沒有盈利。


3. 從1990年以來,在全球的市場(chǎng)份 額持續(xù)下滑。


而且在日本,高森面臨著完全不同的文化差異,許多改造尼桑的決策不被接受。他需要在有文化差異的情況下贏得別人的支持,而且要在一個(gè)新的組織中激勵(lì)員工執(zhí)行,并且成功地完成計(jì)劃。許多人感到他面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。


其實(shí),那些人是錯(cuò)誤的。高森成功地得到了組織和行業(yè)協(xié)會(huì)的支持,并且使公司扭虧為盈,他堅(jiān)定商業(yè)目的,而且在為什么這些對(duì)并購(gòu)和公司成功非常重要這一方面與周圍的人員達(dá)成了共識(shí)。


重要的是,高森沒有試圖利用民族的優(yōu)越感來改變尼桑(他出生在巴西,在法國(guó)接受教育,在法國(guó)工作過,面臨這個(gè)挑戰(zhàn)之前他在美國(guó)工作)。正像高森所說的:


文化差異可以被看成是一個(gè)障礙,也可以看成是新事物的有頑強(qiáng)生命力的種子。從一開始,我就認(rèn)為文化差異是實(shí)現(xiàn)我們面前的商業(yè)目標(biāo)的一個(gè)機(jī)會(huì)?梢哉f今天的文化差異更多地被看成是相互結(jié)合的,而且正在對(duì)我們處理事情的方式起革新作用,而不是被看成挫折或意見不同的原因。


當(dāng)雷諾公司的人來到日本,尼桑的管理層從一開始就對(duì)形勢(shì)的嚴(yán)峻性有強(qiáng)烈的感知。這里沒有時(shí)間斗嘴、爭(zhēng)辯或無休止地討論到底誰(shuí)的方法或誰(shuí)的方案會(huì)最終被采納。


尼桑的復(fù)興計(jì)劃來得非常迅速,而且又制定了非常艱巨的目標(biāo),沒有時(shí)間考慮不同的文化差異,我們?nèi)w都被總動(dòng)員投入公司的復(fù)興行動(dòng)中去。我們今天看到,文化差異越來越被當(dāng)作一種方法,通過它可以了解不同文化背景的人到底可以為我們未來的目標(biāo)帶來什么。所以,我們要謹(jǐn)慎地選擇最佳的實(shí)施方案和方法。這對(duì)每一個(gè)實(shí)施者都是一個(gè)巨大的壓力,從某種程度上說也非常簡(jiǎn)單,我們只是需要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),讓每一個(gè)人都了解為了整個(gè)公司的利益我們必須得做些什么。


可以說今天的文化差異更多地被看成是相互結(jié)合的,而且正在對(duì)我們處理事情的方式起革新作用,而不是被看成挫折或意見不同的原因。


當(dāng)然,也存在一些因語(yǔ)言障礙而失敗的情況。沒有自然的交流環(huán)境,必須通過翻譯(當(dāng)通過翻譯來交流的時(shí)候,40%的信息已經(jīng)丟失),而且你沒有把握認(rèn)為你所理解的和別人表達(dá)的意思完全一致。在商店里和在會(huì)議桌上對(duì)待客人的態(tài)度是不一樣的。這里有一個(gè)我所想到的例子,如果你認(rèn)為一件事情這樣做是可以被接受的,而法國(guó)人或者日本人則認(rèn)為這件事或者其中的一部分卻不能這樣考慮或者這樣做,事實(shí)上類似這種語(yǔ)言障礙是很好解決的。當(dāng)你真的花時(shí)間理解它,而且你已經(jīng)被公司的艱巨的目標(biāo)所激發(fā)或動(dòng)員時(shí),那么文化差異就會(huì)為改革創(chuàng)新做好準(zhǔn)備,而不會(huì)導(dǎo)致意見分歧。


尼桑改變了多年虧損,于2001年首次盈利的事實(shí)可以證明,在整合階段,一個(gè)開明的、能承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者起著非常重要的作用。他絕不允許把舉足輕重的文化差異當(dāng)作失敗的借口,盡管他也很容易這么做。他接受差異并且利用差異。毫無疑問尼桑的危機(jī)讓每一個(gè)人都認(rèn)識(shí)到改變的必要性。然而,高森的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了很大影響。如果不是這樣,為什么會(huì)花10年的時(shí)間尼桑才得以復(fù)興。


高森認(rèn)為成功地實(shí)現(xiàn)整合需要專注于首要的目標(biāo)—商業(yè)目標(biāo):“我們所做的一切是否會(huì)在短期內(nèi)或者一定的時(shí)期內(nèi)為顧客、股東和雇員創(chuàng)造價(jià)值。”;同時(shí),高層管理人員的態(tài)度和行為:“必須有高度的一致性,言行要保持一致。我們必須對(duì)我們的一切行為負(fù)責(zé),既然已經(jīng)做出決定,當(dāng)不能達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候,我們就要面對(duì)一切后果。”


高森認(rèn)為變革領(lǐng)導(dǎo)者必備的4個(gè)條件:思想開明、善于聽取意見、目標(biāo)明確、行動(dòng)迅速。


組建團(tuán)隊(duì)和工作小組


一旦進(jìn)入整合階段,第一件事就是開始從上而下地組建團(tuán)隊(duì)。這項(xiàng)活動(dòng)的范圍主要取決于整合的深度,在一個(gè)轉(zhuǎn)變性的并購(gòu)中,也許需要完全重建所有的團(tuán)隊(duì)和工作小組,包括生產(chǎn)、服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和企業(yè)文化。


讓高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人接受所有的規(guī)則是不可能的,但是至少團(tuán)隊(duì)成員需要支持這些規(guī)則,并且能夠相處下去。通常情況下,一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的局外人在幫助管理團(tuán)隊(duì)和訓(xùn)練管理者方面可以發(fā)揮很大的作用。


許多人將會(huì)和從來沒有合作過的、來自不同企業(yè)文化的、具有不同做事風(fēng)格的人一起工作。在一個(gè)小規(guī)模的并購(gòu)中,也許在并購(gòu)中已經(jīng)有一部分人發(fā)揮過作用,甚至可以認(rèn)為這些已經(jīng)工作在一起的人對(duì)于新的領(lǐng)導(dǎo)、觀察新的團(tuán)隊(duì)如何工作也應(yīng)該發(fā)揮很好的作用。如果認(rèn)為他們能夠有效地在一起工作會(huì)是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。人們習(xí)慣用不同的方法工作,而且有可能正擔(dān)任團(tuán)隊(duì)中或工作小組里的一個(gè)很重要職位。在這種情況下,潛在的政治行為、誤解、沖突會(huì)經(jīng)常發(fā)生,而合作的可能性是非常小的,尤其是在復(fù)雜的并購(gòu)中。


應(yīng)該實(shí)行大量的重要行動(dòng)保證大家一起協(xié)調(diào)工作,圍繞共同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而合作。顯而易見,合作應(yīng)該從高層管理人員開始,否則,不可能使整個(gè)組織的管理人員實(shí)現(xiàn)合作。如果管理者不能做一個(gè)合作的榜樣,那么讓組織中的其他成員保持合作的態(tài)度是不可能的。當(dāng)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)之間相互爭(zhēng)斗時(shí),而讓整合組織中的人們互相合作,是不可能有希望的效果的。高層管理人員相互爭(zhēng)斗,其他的成員也會(huì)這樣,這會(huì)導(dǎo)致大批優(yōu)秀的人感到不適應(yīng)新的組織而離開。


組建一個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)有很多方法,很大部分取決于首席執(zhí)行官的風(fēng)格和取向。一些首席執(zhí)行官不喜歡“軟的”團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)而喜歡從事具體業(yè)務(wù),而另一些首席執(zhí)行官對(duì)“軟的要素”卻很有耐心。一些首席執(zhí)行官有很直接的領(lǐng)導(dǎo)方式,而另一些首席執(zhí)行官卻通過授權(quán)來實(shí)現(xiàn)管理。無論如何,讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一定的規(guī)則下一起協(xié)調(diào)地工作,這對(duì)所有首席執(zhí)行官包括所有的領(lǐng)導(dǎo)都具有很重要的意義。


讓高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人接受所有的規(guī)則是不可能的,但是至少團(tuán)隊(duì)成員需要支持這些規(guī)則并且能夠相處下去。如果他們不能這樣的話,讓他們?cè)谛碌慕M織中持續(xù)不斷地工作是不可能的。通常情況下,一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的局外人在幫助管理團(tuán)隊(duì)和訓(xùn)練管理者方面可以發(fā)揮很大的作用。


根據(jù)首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情況,這些決策可以通過許多方式實(shí)現(xiàn)。第一,首席執(zhí)行官可以做出并宣布決策。第二,首席執(zhí)行官可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)加入決策。第三,首席執(zhí)行官可以宣告哪些決策是他或她做出的、哪些決策是由團(tuán)隊(duì)做出的。


在做出選擇的時(shí)候,需要考慮很多的因素。大部分管理人員希望介入高級(jí)管理人員的決策過程。在我和兩個(gè)同事進(jìn)行的一次調(diào)研中,我發(fā)現(xiàn),管理人員只有在他們的意見被正式考慮進(jìn)去的時(shí)候才會(huì)支持首席執(zhí)行官的決定,這種決定甚至沒有考慮到他們自己的立場(chǎng)。其次,我發(fā)現(xiàn)大部分管理人員可以接受首席執(zhí)行官選擇的方法,只要該方法和他們的預(yù)期相一致。換句話說,如果首席執(zhí)行官能讓人們相信他們將會(huì)被考慮到整個(gè)計(jì)劃中,就可以;否則,他們就會(huì)有負(fù)面的反應(yīng)。


可以說今天的文化差異更好地被看成是相互結(jié)合的,而且正在對(duì)我們處理事情的方式起革新作用,而不是被看成挫折或意見不同的原因。


一旦管理整合的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定或一些主要職位已經(jīng)確定,那么團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就需要貫徹到整個(gè)組織,上面描述的許多團(tuán)隊(duì)事項(xiàng)也需要貫徹到整個(gè)組織。團(tuán)隊(duì)議程的焦點(diǎn)將會(huì)轉(zhuǎn)到特殊的地方,如職能部門、商業(yè)生產(chǎn)線,商業(yè)流程、各個(gè)地區(qū)分公司會(huì)集中實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和戰(zhàn)略。當(dāng)然,他們必須和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃保持一致。沒有一致性,財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)將會(huì)有不能實(shí)現(xiàn)的危險(xiǎn)。然而,目標(biāo)并不是把組建團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)官僚主義過程。只要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確、步調(diào)一致,合并整合建議和標(biāo)準(zhǔn)能有效實(shí)施,那我們就應(yīng)該允許小團(tuán)隊(duì)有一定靈活性,進(jìn)行充分溝通,對(duì)目標(biāo)做出調(diào)整,適應(yīng)變化的環(huán)境。畢竟,顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他因素都在持續(xù)不斷地變化著,需要靈活地、不斷調(diào)整我們的目標(biāo)。

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