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在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，國有企業(yè)在市場競爭中比小公司具有更多的優(yōu)勢，如政府的支持、各種資源的獲取，但隨著市場競爭環(huán)境的成熟，國有企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢很難成為企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的動力。市場要求國有企業(yè)為自己尋找適宜生存的空間和理由，要求國有企業(yè)改變其管理模式，以變求存，快速成長為一個具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新企業(yè)。這一切，都依賴于國有企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)組織變革。

企業(yè)組織變革是企業(yè)為適應(yīng)競爭和發(fā)展而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、客戶需求、競爭環(huán)境以及上述因素的變化都是組織改造的客觀條件。企業(yè)組織不斷優(yōu)化的過程正是企業(yè)不斷適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與追求內(nèi)部更低管理成本，從而建立高效率的企業(yè)組織的過程。

根據(jù)我國國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和生存環(huán)境的要求，企業(yè)可以對不同方面進(jìn)行優(yōu)化和變革。常見的四種變革的類型是：產(chǎn)品與服務(wù)、戰(zhàn)略與組織、文化、技術(shù)。如圖1所示。每個企業(yè)都有其獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)、戰(zhàn)略與組織、文化、技術(shù)，它們能夠幫助企業(yè)在特定市場中獲得最大的影響力。

四種變革類型并不是相互孤立的，它們包含企業(yè)相關(guān)的各個方面，包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程以及員工。如圖l所示，企業(yè)組織變革猶如單擺模型，正確的企業(yè)變革模型可以將企業(yè)面臨的各種變化因素準(zhǔn)確反饋到企業(yè)的組織變革中來。本文重點(diǎn)論述我國國企組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)。

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一、固有企業(yè)組織變革中的關(guān)鍵問題

近年來，國企在組織改革的道路上不斷探索：從流程再造到模式再造。一些大型國有企業(yè)步子邁得更大，在業(yè)務(wù)模式、流程管理等方面都在努力與國際接軌。例如，一些大型冶金和電信運(yùn)營企業(yè)，通過引人國際化的管理理念，進(jìn)行組織變革，使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的競爭優(yōu)勢。但同時我們發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)在組織變革規(guī)劃和實(shí)施過程中面臨著很多挑戰(zhàn)，尤其體現(xiàn)在這樣三個方面：

第一，許多國有企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光和改革魄力，提出了組織變革或流程再造的宏偉藍(lán)圖，但是大多數(shù)變革的努力都以失敗告終。

第二，一些比較務(wù)實(shí)的企業(yè)家著手改革企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，但實(shí)踐證明，也只有非常少數(shù)企業(yè)在局部的范圍內(nèi)取得了短期的進(jìn)步。

第三，許多企業(yè)還嘗試從信息化方面實(shí)現(xiàn)突圍，引進(jìn)發(fā)達(dá)國家普遍使用的管理信息系統(tǒng)，固化管理流程，希冀借此提升企業(yè)管理水平和決策效率，但其結(jié)果也是喜憂摻半，甚至形成了“IT黑洞”。

對于以上種種現(xiàn)象，我們把它歸結(jié)為以下幾個方面，并認(rèn)為它們是我國企業(yè)組織變革中所遇到的典型和關(guān)鍵問題。

1.缺乏明確的、切合實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)

對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認(rèn)識和分析：盲目追逐市場熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化；缺乏明確的、切合實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)；缺乏持續(xù)的企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)高層人事變化更替頻繁；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式，沒有切實(shí)有效的行動計(jì)劃和目標(biāo)分解；面對改革浪潮中的國有企業(yè)，基本達(dá)成了對變革的共識，但他們沒有意識到暴風(fēng)雨即將來臨，缺乏明確和可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.組織設(shè)計(jì)面向職能和作業(yè)層，沒有打破“科層制”管理模式的套路，同時缺少有效的變革策略

沒有制定應(yīng)對的變革策略；經(jīng)營決策盲目性大，普遍缺乏科學(xué)的“專家”論證體系；公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能；企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解下屬經(jīng)營單位的真實(shí)業(yè)績；組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要(部門功能、集權(quán)或分權(quán)等)；組織內(nèi)的部門功能界定不明確，導(dǎo)致職、責(zé)、權(quán)不對稱；部門設(shè)置朦腫，人員福利龐大，而真正能干的人又不多，管理費(fèi)用高居不下：“人治”多于“法治”，管理靠本能和個人直覺，制度建設(shè)滯后。

大部分國有企業(yè)沒有制定應(yīng)對的變革策略，許多富有遠(yuǎn)見和魄力的企業(yè)家，制定了變革的策略，但是不夠清晰，溝通不力。同時沒有有效落實(shí)變革策略，沒有根據(jù)策略進(jìn)行管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革。

3.缺乏有效的變革管理手段和完善的人力資源管理

企業(yè)組織變革難以推行下去；企業(yè)難以吸引和留住高水平人才，員工缺乏工作熱情，人心渙散；收入分配的依據(jù)不合理，不是與承擔(dān)的責(zé)任、崗位要求以及工作業(yè)績掛鉤；缺乏對人才的長期培養(yǎng)機(jī)制，員工難以看到事業(yè)發(fā)展前景；缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義；在企業(yè)變革的過程中，缺乏有效的人力資源管理，直接表現(xiàn)為：沒有體現(xiàn)出對變革的領(lǐng)導(dǎo)，不能有效解決變革阻力。正如某國企員工所言：“我不反對變革，我擔(dān)心的是未來的不確定性”。

二、固有企業(yè)組織變革創(chuàng)新模型和組織設(shè)計(jì)總體思路

1.企業(yè)組織變革創(chuàng)新和國有企業(yè)組織變革模型

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。我國國有企業(yè)通常采用垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，多層垂直決策模式形成鮮明的等級制度，同時職能化的部門設(shè)置可能導(dǎo)致不同部門之間的交流障礙。

目前，我國固有企業(yè)正面臨著知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，國有企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的競爭環(huán)境�？v觀國內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，其變革的主要趨勢可概括為：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化。這也是未來國有企業(yè)組織變革創(chuàng)新的方向所在。

這些新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個共同特點(diǎn)，是通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，弱化等級制度，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實(shí)力，如圖2所示。

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2.國有企業(yè)組織設(shè)計(jì)總體思路

造就一個有競爭力的企業(yè)組織，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)組織變革的創(chuàng)新模型，必須做到以下方面，同時遵循統(tǒng)一的指導(dǎo)原則，如圖3所示。

一是準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略，制定可視化行動目標(biāo)。

對市場和競爭狀況作全面分析。通過全面了解和調(diào)查競爭對手，對自有企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面去析。同時進(jìn)行可信的市場預(yù)測，對業(yè)口同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析。

——制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)：具體化企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確定主鍵成功要素，為企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持；

——確定組織設(shè)計(jì)的原則和目標(biāo)。

二是擬定組織變革策略，制定組織設(shè)計(jì)方案。

——確定變革的目標(biāo)和策略；

——溝通并達(dá)成管理層共識，以取得變革所需的資源以及高層管理者曲參與和支持；

——設(shè)計(jì)國企未來組織體系。

通過公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的主系分析，重新定義組織功能和組織目標(biāo)確定未來組織能力要求，分析現(xiàn)有組織能力，并尋找能力差距，進(jìn)而規(guī)劃設(shè)計(jì)組織能力體系。確定企業(yè)核心能力和核心管理流程，建立流程崗位體系；建立“由上而下”和“自下而上”的管理控制系統(tǒng)，并確定關(guān)鍵崗位與主要職責(zé)，制定完善的崗位職責(zé)描述。

三是降低變革阻力，加強(qiáng)人力資源管理。

——執(zhí)行變革策略和計(jì)劃，監(jiān)控并及時調(diào)整變革計(jì)劃；

——鼓勵員工的廣泛參與，與員工分享未來發(fā)展的機(jī)會，增強(qiáng)員工信心，明晰變革對個人利益的影響，營造安全感；

——組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識共享 ；

——建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制；

——利用快速見效的業(yè)績成果宣傳變革的成效；

——完善企業(yè)人力資源管理，建立面向新的組織或流程的考核和激勵機(jī)制；

——建立和健全目標(biāo)管理體系、業(yè)績評價制度和工資薪酬體系，設(shè)計(jì)長期激勵方案(如持股計(jì)劃、期權(quán)激勵等)；

——改善企業(yè)文化的方案和措施。

三、營建可預(yù)見的組織管理和變革體系

基于以上的組織創(chuàng)新模型和設(shè)計(jì)思路，針對國有企業(yè)的組織變革，我們將為國企建立可以預(yù)見的組織管理和變革體系。

第一步準(zhǔn)確把握國企戰(zhàn)略：

——明確企業(yè)自身的核心競爭能力所在；

——建立明確的公司未來藍(lán)圖和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略；

——引人新的業(yè)務(wù)管理模式或產(chǎn)品戰(zhàn)略(如引人電子商務(wù)戰(zhàn)略，徹底改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式)。

——制定組織變革的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)施計(jì)劃。

第二步完善國企組織設(shè)計(jì)：

——確認(rèn)組織核心能力；

——建立新的公司治理結(jié)構(gòu)和組織目標(biāo)，建立科學(xué)的經(jīng)營決策機(jī)制；

——明確部門功能職責(zé)定義；

——建立內(nèi)部溝通機(jī)制和管理控制體系；

——實(shí)現(xiàn)人員精干，效率提高，管理成本下降的目標(biāo)。

第三步強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理：

——重視并提升企業(yè)的人力資源管理；

——制定完善的崗位職責(zé)描述；

——建立和健全目標(biāo)管理體系、業(yè)績評價制度和工資薪酬體系；

——建立一個激勵的工作環(huán)境，有利于人才的吸引和長期發(fā)展。例如設(shè)計(jì)長期激勵方案(持股計(jì)劃、期權(quán)激勵等)；

——改善企業(yè)文化的方案和措施；

——提升員工工作效率和工作熱情，企業(yè)人才流失率下降，企業(yè)的凝聚力加強(qiáng)。

本文以國有企業(yè)為主體，對國企組織變革中關(guān)鍵點(diǎn)做了分析和探討。對企業(yè)中技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)文化等方面的變革并沒有涉及，但我們認(rèn)識到，國有企業(yè)的組織變革是一個系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全身。因此，我們必須要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，制定正確和可行的變革計(jì)劃和目標(biāo)，并通過變革管理和人力資源管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。

牛秀去：調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問題

企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指，對于工作任務(wù)如何分工、分組、協(xié)調(diào)合作等。因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部組結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須適應(yīng)國內(nèi)外市場的需求，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)特點(diǎn)，講求垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性、效率效益的高效性等。筆者認(rèn)為，應(yīng)遵循以下原則：

一是要圍繞企業(yè)的整體性，堅(jiān)持科學(xué)合理、總體規(guī)劃的原則。

很多企業(yè)一進(jìn)行改革，往往是大刀闊斧地撤銷機(jī)構(gòu)、壓縮人員，然后是標(biāo)新立異地設(shè)立部門，重新安置人員，而不是遵循企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的調(diào)整組合。這種改革，只會流于形式，達(dá)不到推動企業(yè)發(fā)展的目的。因此，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整時，應(yīng)抽調(diào)管理層、生產(chǎn)科研等方面人員組成機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)領(lǐng)導(dǎo)小組，對企業(yè)進(jìn)行全面、細(xì)致的調(diào)研和分析，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，按照不同的專業(yè)層面，分不同系統(tǒng)做出總體規(guī)劃及分期、分批實(shí)施運(yùn)行表，特別是對同一系統(tǒng)中的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范。從而，使組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整方案既具有整體性又能適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的要求。

二是要圍繞企業(yè)的科研、生產(chǎn)及經(jīng)營的特點(diǎn)和優(yōu)勢，堅(jiān)持挖潛增效的原則。

任何企業(yè)都有其自身的特點(diǎn)，一個大企業(yè)集團(tuán)下屬幾十個二級單位，雖說同屬一個法人，但各具不同的生產(chǎn)特點(diǎn)、技術(shù)特長、設(shè)備配套等優(yōu)勢。因此，各三級單位在設(shè)計(jì)與調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時，也應(yīng)抽調(diào)科研、生產(chǎn)、經(jīng)營及管理等方面的人員組成機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)領(lǐng)導(dǎo)小組，按照本系統(tǒng)機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)方案的有關(guān)要求，結(jié)合本單位的實(shí)際，注重突出其特點(diǎn)和優(yōu)勢，編制機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)方案。并通過適合本企業(yè)特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)一步挖掘部門之間、管理者與員工之間最大的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮和利用好人與物的作用，共同促進(jìn)效益的提高。

三是要圍繞企業(yè)綜合功能，堅(jiān)持分工協(xié)作的原則。

雖然每個企業(yè)都以其自身的優(yōu)勢存在于社會。其企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)各不相同。但其組織結(jié)構(gòu)都是按專業(yè)分工，由緊密協(xié)調(diào)的部門、車間、管理、技術(shù)、生產(chǎn)、科研、銷售等人員構(gòu)成。因此，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，要按照職能、生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平、人員素質(zhì)，依據(jù)科研、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動的可分割性和相對獨(dú)立性進(jìn)行劃分各部門之間形成鏈條式結(jié)構(gòu)，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相輔，縮短工作周期、提高工作效率。同時，在強(qiáng)調(diào)分工的同時，又要注意各部門之間的相互協(xié)作。同樣，對基層管理力量也要分析人員配置是否重疊、分工是否迭加、協(xié)作是否順暢，把握好這些關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就會使上下左右之間聯(lián)系更加緊密，程序更簡便，從而使企業(yè)的綜合能力得以充分發(fā)揮，推動企業(yè)的發(fā)展。

四是要圍繞減少管理層次、優(yōu)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持有效管理幅度的原則。

管理幅度其實(shí)質(zhì)就是一條命令鏈，也就是一種不間斷的權(quán)力路線，即從企業(yè)最高層到企業(yè)最基層，其間機(jī)構(gòu)設(shè)置多少的問題。從現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求看，一個企業(yè)的管理幅度不宜太小、管理層次不宜太多，層次多了必然導(dǎo)致人員的浪費(fèi)、管理費(fèi)用的增加，同時加大了決策者與基層的距離，減緩信息的傳遞速度。與此相反，過大的管理幅度，如果超過了管理者的綜合協(xié)調(diào)能力，就會出現(xiàn)管理失控、因鞭長莫及而管理不到位的局面。

五是要圍繞企業(yè)內(nèi)涵發(fā)展，堅(jiān)持精干高效的原則。

這是競爭的需要，是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)時一定要注重機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置的精干，并使二者達(dá)到有機(jī)的結(jié)合，從而促進(jìn)企業(yè)效率和效益的提高。精干高效反映了企業(yè)的技術(shù)裝備水平、人員素質(zhì)和企業(yè)組織管理的程度，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然要求。.

使用員工7法則

讓B級人做A級事

這是開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長。讓B級人做A級事這種做法既不同于人高消費(fèi)，又有別于人才超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處，既使員工感到有輕微壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵員工奮發(fā)進(jìn)取。

業(yè)績最佳時立即調(diào)整

人才成長是有規(guī)律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年就是缺點(diǎn)相加。因此，在一個崗位上工作的時間不宜過長。另外，適時地調(diào)整也是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。

評選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70%以上

對大多數(shù)企業(yè)而言，優(yōu)秀的比例一般都有在30%以內(nèi)。然而，有少數(shù)單位卻反其道而行之，他們每年年終評為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70%以上。他們的理論依據(jù)是：應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優(yōu)秀，有利于激勵多數(shù)，鞭打少數(shù)。

員工想干革命什么就讓他們干什么

員工想干什么就干革命什么，那還不亂了套嗎？這里說的完全不是這個意思。是說人力資源開發(fā)要營造一種寬松的社會環(huán)境，在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，自主擇業(yè)，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。

走動管理

這是西方當(dāng)前比較滸的一種管理新方法。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。

饑餓療法

所謂饑餓療法，就是說只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強(qiáng)員工的內(nèi)在活力。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感，可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。

領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者具備一些特殊的素質(zhì)對開發(fā)下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡單”等。這里年說的“懶惰”指的是領(lǐng)導(dǎo)者遇事不要事必躬親，給下屬一定的自主權(quán)。這是所說的“簡單”指的是領(lǐng)導(dǎo)者在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會。