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國企組織變革的討論
知識庫 > 組織管理 > 正文 879 2012-04-04 12:59:46

韓曉光:國企組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代,國有企業(yè)在市場競爭中比小公司具有更多的優(yōu)勢,如政府的支持、各種資源的獲取,但隨著市場競爭環(huán)境的成熟,國有企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢很難成為企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的動力。市...

韓曉光:國企組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代,國有企業(yè)在市場競爭中比小公司具有更多的優(yōu)勢,如政府的支持、各種資源的獲取,但隨著市場競爭環(huán)境的成熟,國有企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢很難成為企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的動力。市場要求國有企業(yè)為自己尋找適宜生存的空間和理由,要求國有企業(yè)改變其管理模式,以變求存,快速成長為一個具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新企業(yè)。這一切,都依賴于國有企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)組織變革。


企業(yè)組織變革是企業(yè)為適應(yīng)競爭和發(fā)展而進(jìn)行的,以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、客戶需求、競爭環(huán)境以及上述因素的變化都是組織改造的客觀條件。企業(yè)組織不斷優(yōu)化的過程正是企業(yè)不斷適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與追求內(nèi)部更低管理成本,從而建立高效率的企業(yè)組織的過程。


根據(jù)我國國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和生存環(huán)境的要求,企業(yè)可以對不同方面進(jìn)行優(yōu)化和變革。常見的四種變革的類型是:產(chǎn)品與服務(wù)、戰(zhàn)略與組織、文化、技術(shù)。如圖1所示。每個企業(yè)都有其獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)、戰(zhàn)略與組織、文化、技術(shù),它們能夠幫助企業(yè)在特定市場中獲得最大的影響力。


四種變革類型并不是相互孤立的,它們包含企業(yè)相關(guān)的各個方面,包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程以及員工。如圖l所示,企業(yè)組織變革猶如單擺模型,正確的企業(yè)變革模型可以將企業(yè)面臨的各種變化因素準(zhǔn)確反饋到企業(yè)的組織變革中來。本文重點(diǎn)論述我國國企組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)。


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一、固有企業(yè)組織變革中的關(guān)鍵問題


近年來,國企在組織改革的道路上不斷探索:從流程再造到模式再造。一些大型國有企業(yè)步子邁得更大,在業(yè)務(wù)模式、流程管理等方面都在努力與國際接軌。例如,一些大型冶金和電信運(yùn)營企業(yè),通過引人國際化的管理理念,進(jìn)行組織變革,使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的競爭優(yōu)勢。但同時我們發(fā)現(xiàn),國有企業(yè)在組織變革規(guī)劃和實(shí)施過程中面臨著很多挑戰(zhàn),尤其體現(xiàn)在這樣三個方面:


第一,許多國有企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光和改革魄力,提出了組織變革或流程再造的宏偉藍(lán)圖,但是大多數(shù)變革的努力都以失敗告終。


第二,一些比較務(wù)實(shí)的企業(yè)家著手改革企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制,但實(shí)踐證明,也只有非常少數(shù)企業(yè)在局部的范圍內(nèi)取得了短期的進(jìn)步。


第三,許多企業(yè)還嘗試從信息化方面實(shí)現(xiàn)突圍,引進(jìn)發(fā)達(dá)國家普遍使用的管理信息系統(tǒng),固化管理流程,希冀借此提升企業(yè)管理水平和決策效率,但其結(jié)果也是喜憂摻半,甚至形成了“IT黑洞”。


對于以上種種現(xiàn)象,我們把它歸結(jié)為以下幾個方面,并認(rèn)為它們是我國企業(yè)組織變革中所遇到的典型和關(guān)鍵問題。


1.缺乏明確的、切合實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)


對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認(rèn)識和分析:盲目追逐市場熱點(diǎn),企業(yè)投資過度多元化;缺乏明確的、切合實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo);缺乏持續(xù)的企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)高層人事變化更替頻繁;企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式,沒有切實(shí)有效的行動計(jì)劃和目標(biāo)分解;面對改革浪潮中的國有企業(yè),基本達(dá)成了對變革的共識,但他們沒有意識到暴風(fēng)雨即將來臨,缺乏明確和可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。


2.組織設(shè)計(jì)面向職能和作業(yè)層,沒有打破“科層制”管理模式的套路,同時缺少有效的變革策略


沒有制定應(yīng)對的變革策略;經(jīng)營決策盲目性大,普遍缺乏科學(xué)的“專家”論證體系;公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能;企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解下屬經(jīng)營單位的真實(shí)業(yè)績;組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要(部門功能、集權(quán)或分權(quán)等);組織內(nèi)的部門功能界定不明確,導(dǎo)致職、責(zé)、權(quán)不對稱;部門設(shè)置朦腫,人員福利龐大,而真正能干的人又不多,管理費(fèi)用高居不下:“人治”多于“法治”,管理靠本能和個人直覺,制度建設(shè)滯后。


大部分國有企業(yè)沒有制定應(yīng)對的變革策略,許多富有遠(yuǎn)見和魄力的企業(yè)家,制定了變革的策略,但是不夠清晰,溝通不力。同時沒有有效落實(shí)變革策略,沒有根據(jù)策略進(jìn)行管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革。


3.缺乏有效的變革管理手段和完善的人力資源管理


企業(yè)組織變革難以推行下去;企業(yè)難以吸引和留住高水平人才,員工缺乏工作熱情,人心渙散;收入分配的依據(jù)不合理,不是與承擔(dān)的責(zé)任、崗位要求以及工作業(yè)績掛鉤;缺乏對人才的長期培養(yǎng)機(jī)制,員工難以看到事業(yè)發(fā)展前景;缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化,崇尚形式主義;在企業(yè)變革的過程中,缺乏有效的人力資源管理,直接表現(xiàn)為:沒有體現(xiàn)出對變革的領(lǐng)導(dǎo),不能有效解決變革阻力。正如某國企員工所言:“我不反對變革,我擔(dān)心的是未來的不確定性”。


二、固有企業(yè)組織變革創(chuàng)新模型和組織設(shè)計(jì)總體思路


1.企業(yè)組織變革創(chuàng)新和國有企業(yè)組織變革模型


企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。我國國有企業(yè)通常采用垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中,多層垂直決策模式形成鮮明的等級制度,同時職能化的部門設(shè)置可能導(dǎo)致不同部門之間的交流障礙。


目前,我國固有企業(yè)正面臨著知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),國有企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的競爭環(huán)境?v觀國內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化,其變革的主要趨勢可概括為:扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化。這也是未來國有企業(yè)組織變革創(chuàng)新的方向所在。


這些新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個共同特點(diǎn),是通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),弱化等級制度,促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程,使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實(shí)力,如圖2所示。


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2.國有企業(yè)組織設(shè)計(jì)總體思路


造就一個有競爭力的企業(yè)組織,實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)組織變革的創(chuàng)新模型,必須做到以下方面,同時遵循統(tǒng)一的指導(dǎo)原則,如圖3所示。


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一是準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略,制定可視化行動目標(biāo)。


對市場和競爭狀況作全面分析。通過全面了解和調(diào)查競爭對手,對自有企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面去析。同時進(jìn)行可信的市場預(yù)測,對業(yè)口同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析。


——制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo):具體化企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,確定主鍵成功要素,為企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持;


——確定組織設(shè)計(jì)的原則和目標(biāo)。


二是擬定組織變革策略,制定組織設(shè)計(jì)方案。


——確定變革的目標(biāo)和策略;


——溝通并達(dá)成管理層共識,以取得變革所需的資源以及高層管理者曲參與和支持;


——設(shè)計(jì)國企未來組織體系。


通過公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的主系分析,重新定義組織功能和組織目標(biāo)確定未來組織能力要求,分析現(xiàn)有組織能力,并尋找能力差距,進(jìn)而規(guī)劃設(shè)計(jì)組織能力體系。確定企業(yè)核心能力和核心管理流程,建立流程崗位體系;建立“由上而下”和“自下而上”的管理控制系統(tǒng),并確定關(guān)鍵崗位與主要職責(zé),制定完善的崗位職責(zé)描述。


三是降低變革阻力,加強(qiáng)人力資源管理。


——執(zhí)行變革策略和計(jì)劃,監(jiān)控并及時調(diào)整變革計(jì)劃;


——鼓勵員工的廣泛參與,與員工分享未來發(fā)展的機(jī)會,增強(qiáng)員工信心,明晰變革對個人利益的影響,營造安全感;


——組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組,協(xié)助知識共享 ;


——建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制;


——利用快速見效的業(yè)績成果宣傳變革的成效;


——完善企業(yè)人力資源管理,建立面向新的組織或流程的考核和激勵機(jī)制;


——建立和健全目標(biāo)管理體系、業(yè)績評價制度和工資薪酬體系,設(shè)計(jì)長期激勵方案(如持股計(jì)劃、期權(quán)激勵等);


——改善企業(yè)文化的方案和措施。


三、營建可預(yù)見的組織管理和變革體系


基于以上的組織創(chuàng)新模型和設(shè)計(jì)思路,針對國有企業(yè)的組織變革,我們將為國企建立可以預(yù)見的組織管理和變革體系。


第一步準(zhǔn)確把握國企戰(zhàn)略:


——明確企業(yè)自身的核心競爭能力所在;


——建立明確的公司未來藍(lán)圖和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),并制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略;


——引人新的業(yè)務(wù)管理模式或產(chǎn)品戰(zhàn)略(如引人電子商務(wù)戰(zhàn)略,徹底改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式)。


——制定組織變革的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)施計(jì)劃。


第二步完善國企組織設(shè)計(jì):


——確認(rèn)組織核心能力;


——建立新的公司治理結(jié)構(gòu)和組織目標(biāo),建立科學(xué)的經(jīng)營決策機(jī)制;


——明確部門功能職責(zé)定義;


——建立內(nèi)部溝通機(jī)制和管理控制體系;


——實(shí)現(xiàn)人員精干,效率提高,管理成本下降的目標(biāo)。


第三步強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理:


——重視并提升企業(yè)的人力資源管理;


——制定完善的崗位職責(zé)描述;


——建立和健全目標(biāo)管理體系、業(yè)績評價制度和工資薪酬體系;


——建立一個激勵的工作環(huán)境,有利于人才的吸引和長期發(fā)展。例如設(shè)計(jì)長期激勵方案(持股計(jì)劃、期權(quán)激勵等);


——改善企業(yè)文化的方案和措施;


——提升員工工作效率和工作熱情,企業(yè)人才流失率下降,企業(yè)的凝聚力加強(qiáng)。


本文以國有企業(yè)為主體,對國企組織變革中關(guān)鍵點(diǎn)做了分析和探討。對企業(yè)中技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)文化等方面的變革并沒有涉及,但我們認(rèn)識到,國有企業(yè)的組織變革是一個系統(tǒng)工程,牽一發(fā)而動全身。因此,我們必須要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),制定正確和可行的變革計(jì)劃和目標(biāo),并通過變革管理和人力資源管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。


牛秀去:調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問題


企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指,對于工作任務(wù)如何分工、分組、協(xié)調(diào)合作等。因此,進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部組結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須適應(yīng)國內(nèi)外市場的需求,結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)特點(diǎn),講求垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性、效率效益的高效性等。筆者認(rèn)為,應(yīng)遵循以下原則:


一是要圍繞企業(yè)的整體性,堅(jiān)持科學(xué)合理、總體規(guī)劃的原則。


很多企業(yè)一進(jìn)行改革,往往是大刀闊斧地撤銷機(jī)構(gòu)、壓縮人員,然后是標(biāo)新立異地設(shè)立部門,重新安置人員,而不是遵循企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的調(diào)整組合。這種改革,只會流于形式,達(dá)不到推動企業(yè)發(fā)展的目的。因此,企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整時,應(yīng)抽調(diào)管理層、生產(chǎn)科研等方面人員組成機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)領(lǐng)導(dǎo)小組,對企業(yè)進(jìn)行全面、細(xì)致的調(diào)研和分析,結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際,按照不同的專業(yè)層面,分不同系統(tǒng)做出總體規(guī)劃及分期、分批實(shí)施運(yùn)行表,特別是對同一系統(tǒng)中的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范。從而,使組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整方案既具有整體性又能適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的要求。


二是要圍繞企業(yè)的科研、生產(chǎn)及經(jīng)營的特點(diǎn)和優(yōu)勢,堅(jiān)持挖潛增效的原則。


任何企業(yè)都有其自身的特點(diǎn),一個大企業(yè)集團(tuán)下屬幾十個二級單位,雖說同屬一個法人,但各具不同的生產(chǎn)特點(diǎn)、技術(shù)特長、設(shè)備配套等優(yōu)勢。因此,各三級單位在設(shè)計(jì)與調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時,也應(yīng)抽調(diào)科研、生產(chǎn)、經(jīng)營及管理等方面的人員組成機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)領(lǐng)導(dǎo)小組,按照本系統(tǒng)機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)方案的有關(guān)要求,結(jié)合本單位的實(shí)際,注重突出其特點(diǎn)和優(yōu)勢,編制機(jī)構(gòu)改革(或調(diào)整)方案。并通過適合本企業(yè)特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,進(jìn)一步挖掘部門之間、管理者與員工之間最大的內(nèi)在潛力,充分發(fā)揮和利用好人與物的作用,共同促進(jìn)效益的提高。


三是要圍繞企業(yè)綜合功能,堅(jiān)持分工協(xié)作的原則。


雖然每個企業(yè)都以其自身的優(yōu)勢存在于社會。其企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)各不相同。但其組織結(jié)構(gòu)都是按專業(yè)分工,由緊密協(xié)調(diào)的部門、車間、管理、技術(shù)、生產(chǎn)、科研、銷售等人員構(gòu)成。因此,在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時,要按照職能、生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平、人員素質(zhì),依據(jù)科研、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動的可分割性和相對獨(dú)立性進(jìn)行劃分各部門之間形成鏈條式結(jié)構(gòu),一環(huán)扣一環(huán),環(huán)環(huán)相輔,縮短工作周期、提高工作效率。同時,在強(qiáng)調(diào)分工的同時,又要注意各部門之間的相互協(xié)作。同樣,對基層管理力量也要分析人員配置是否重疊、分工是否迭加、協(xié)作是否順暢,把握好這些關(guān)鍵點(diǎn),進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就會使上下左右之間聯(lián)系更加緊密,程序更簡便,從而使企業(yè)的綜合能力得以充分發(fā)揮,推動企業(yè)的發(fā)展。


四是要圍繞減少管理層次、優(yōu)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu),堅(jiān)持有效管理幅度的原則。


管理幅度其實(shí)質(zhì)就是一條命令鏈,也就是一種不間斷的權(quán)力路線,即從企業(yè)最高層到企業(yè)最基層,其間機(jī)構(gòu)設(shè)置多少的問題。從現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求看,一個企業(yè)的管理幅度不宜太小、管理層次不宜太多,層次多了必然導(dǎo)致人員的浪費(fèi)、管理費(fèi)用的增加,同時加大了決策者與基層的距離,減緩信息的傳遞速度。與此相反,過大的管理幅度,如果超過了管理者的綜合協(xié)調(diào)能力,就會出現(xiàn)管理失控、因鞭長莫及而管理不到位的局面。


五是要圍繞企業(yè)內(nèi)涵發(fā)展,堅(jiān)持精干高效的原則。


這是競爭的需要,是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)時一定要注重機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置的精干,并使二者達(dá)到有機(jī)的結(jié)合,從而促進(jìn)企業(yè)效率和效益的提高。精干高效反映了企業(yè)的技術(shù)裝備水平、人員素質(zhì)和企業(yè)組織管理的程度,是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然要求。.

使用員工7法則


讓B級人做A級事


這是開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就,目的是壓擔(dān)子促成長。讓B級人做A級事這種做法既不同于人高消費(fèi),又有別于人才超負(fù)荷,比較科學(xué),恰到好處,既使員工感到有輕微壓力,但又不至于感到壓力過大,工作職位稍有挑戰(zhàn)性,有助于激勵員工奮發(fā)進(jìn)取。


業(yè)績最佳時立即調(diào)整


人才成長是有規(guī)律的,人的才能增長是有周期性的,通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加,后三年就是缺點(diǎn)相加。因此,在一個崗位上工作的時間不宜過長。另外,適時地調(diào)整也是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。


評選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70%以上


對大多數(shù)企業(yè)而言,優(yōu)秀的比例一般都有在30%以內(nèi)。然而,有少數(shù)單位卻反其道而行之,他們每年年終評為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70%以上。他們的理論依據(jù)是:應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為,把70%以上的員工都評為優(yōu)秀,有利于激勵多數(shù),鞭打少數(shù)。


員工想干革命什么就讓他們干什么


員工想干什么就干革命什么,那還不亂了套嗎?這里說的完全不是這個意思。是說人力資源開發(fā)要營造一種寬松的社會環(huán)境,在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向,喜歡干什么就讓他們干什么,自主擇業(yè),心情舒暢,才能各展其長,充分釋放自身的能量。


走動管理


這是西方當(dāng)前比較滸的一種管理新方法。走動管理有兩大好處:第一,可以掌握幕僚們的第一手材料;第二,可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。


饑餓療法


所謂饑餓療法,就是說只讓下屬吃七成飽,使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài),這有助于增強(qiáng)員工的內(nèi)在活力。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感,可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。


領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)


領(lǐng)導(dǎo)者具備一些特殊的素質(zhì)對開發(fā)下屬很有必要,例如“懶惰”、“簡單”等。這里年說的“懶惰”指的是領(lǐng)導(dǎo)者遇事不要事必躬親,給下屬一定的自主權(quán)。這是所說的“簡單”指的是領(lǐng)導(dǎo)者在部署工作時只需要告訴他們做什么即可,不需要告訴他們怎么做,給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會。

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