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一、由隨意性大的經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理——科學(xué)化趨向

1911年泰勒的《科學(xué)管理原理》問世，標(biāo)志著企業(yè)管理由漫長的經(jīng)驗管理階段，邁進了劃時代的科學(xué)管理新階段�？茖W(xué)管理使企業(yè)管理走上了規(guī)范化、制度化和科學(xué)化的軌道，極大地推動了生產(chǎn)效率的提高。同時，在實踐中暴露出其本質(zhì)的弱點——對職工的忽視。與生產(chǎn)高效化伴生的是人的工具化，以及工人對工作的厭煩、勞資矛盾的激化。于是，文化管理應(yīng)運而生。經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化的三部曲。

盡管實現(xiàn)文化管理是當(dāng)今企業(yè)的向往所在，然而對當(dāng)前我國的大多數(shù)企業(yè)而言，當(dāng)務(wù)之急不是登上文化管理的臺階，而是進人科學(xué)管理的殿堂。要實現(xiàn)中國企業(yè)人力資源管理科學(xué)化，關(guān)鍵是要勞實以下四項基礎(chǔ)工作：

1、組織結(jié)構(gòu)的精簡和優(yōu)化

一個優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)能夠做到機構(gòu)精簡，職能分工合理而明確，既高效又統(tǒng)一，既發(fā)揮了個人積極性、創(chuàng)造性，又保持了高度的和諧和統(tǒng)一，甚至可以發(fā)揮出“以一當(dāng)十”的作用。然而，中國的企業(yè)由于當(dāng)初受到計劃經(jīng)濟的影響，職能交叉或機構(gòu)朦腫，造成職能不清，扯皮不止，效率低下，運作僵化，組織老化。法人治理結(jié)構(gòu)遲遲建立不起來，董事會、監(jiān)事會、股東會、經(jīng)理層都難以正常運作。職代會往往形同虛設(shè)，監(jiān)察紀(jì)檢部門功能乏力，企業(yè)約束機制薄弱。至今，仍有一部分企業(yè)處于這種不良狀況。因此，只有實現(xiàn)了組織機構(gòu)的精簡和優(yōu)化，才能促進企業(yè)人力資源管理的科學(xué)化；也只有實現(xiàn)了人力資源管理的科學(xué)化，才能健全規(guī)章制度，從根本上解決組織機構(gòu)的精簡和優(yōu)化問題。

2、工作分析——職位說明書系列

科學(xué)管理必須建立在詳盡的分析基礎(chǔ)之上，而工作分析則是實現(xiàn)科學(xué)管理中的一個基本環(huán)節(jié)，職位說明書是工作分析的主要成果。通過職位說明書，能夠讓我們清楚一項工作的職責(zé)、內(nèi)容、工作方式、環(huán)境以及要求等5方面的內(nèi)容以及這5個方面的內(nèi)在關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，一個企業(yè)才能夠做到科學(xué)地招聘人員，合理地分配人員，公正地考核人員，做到人盡其才，才盡其用。中國大部分企業(yè)恰恰忽視了工作分析的重要性，導(dǎo)致冗員眾多、分工不明、考核不力、人員結(jié)構(gòu)不合理的問題。為了徹底解決這些問題，需要企業(yè)重視工作分析的工作，編寫完善的職位說明書。

3、職位評價——職位薪點系列

作為企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理的又一項基礎(chǔ)性工作，職位評價和工作分析同樣重要。因為職位評價是在所有職位進行科學(xué)分析之后，來評定企業(yè)內(nèi)各個職位之間相對價值的大小。它利用科學(xué)的評價手段得到各個崗位的薪點，以此作為員工薪酬支付的依據(jù)。在我國，傳統(tǒng)企業(yè)職工的收人分配存在著平均主義問題，一方面崗位工資在職工收入中的比重不大，差距也不明顯；另一方面技能工資部分的差異主要由工齡的長短來決定。因此，傳統(tǒng)上的崗位技能工資不能完全體現(xiàn)出“按勞分配，多勞多得”的思想，企業(yè)中員工干什么以及干得怎樣沒有得到充分體現(xiàn)；相反，由于收入的平均化導(dǎo)致職工缺乏充分的激勵因素，使員工的勞動積極性和勞動效率受到損害。另外，過去中國企業(yè)在薪酬制度上存在很大的經(jīng)驗性和主觀性，導(dǎo)致人才大量流失。所以，企業(yè)中工資的決定基礎(chǔ)需要做出改變。實行以薪點為基礎(chǔ)的崗位技能工資制，體現(xiàn)的正是科學(xué)管理在人們分配觀念上引發(fā)的變革。它將使企業(yè)的薪酬管理走上規(guī)范化的道路。

4、能力評價——規(guī)范的方法和手段

正如上述所說，中國企業(yè)在薪酬上存在著濃厚的平均主義，不但沒有做到按勞分配，更不用說按能力來分配工作，極大地不利于建立科學(xué)的薪酬制度和科學(xué)的激勵制度。能力評價則是在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，來評定每個人各方面能力的大小，從而實現(xiàn)人崗相匹配。在中國企業(yè)中，能者無其相應(yīng)的崗、崗無其相應(yīng)的人和人才浪費的現(xiàn)象是嚴重存在的，這使員工缺乏勞動熱情和工作積極性，更使組織缺乏活力和效率。因此，采用規(guī)范的方法和手段，對人員進行能力測評，是實現(xiàn)科學(xué)管理的必然之路。

二、由人治走向法治——制度化趨向

中國原有的企業(yè)有著濃厚的人治色彩：一個人說了算，而且決策只憑個人的直覺和經(jīng)驗。由于缺乏深人的調(diào)查研究和預(yù)測，缺乏健全的決策支持系統(tǒng)，又不遵循科學(xué)的決策程序，這種決策方式既無科學(xué)性，又無民主性，因此決策質(zhì)量差，決策失誤率高。

科學(xué)管理，指的是建立在嚴密的科學(xué)分析基礎(chǔ)上的一整套企業(yè)管理規(guī)范。“牽一發(fā)而動全身”，是企業(yè)運作的內(nèi)在規(guī)律，科學(xué)管理方法也即人們主動對企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律進行研究，制定出最能夠反映企業(yè)運作內(nèi)在規(guī)律的制度、方法和程序。因此，科學(xué)管理首先就要求中國企業(yè)建立科學(xué)的人力資源管理制度，包括計劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度以及用人和晉升制度。其次，樹立制度的權(quán)威性。制度不是拿來看的，而是要嚴格按照制度來執(zhí)行，這樣的制度才真正算得上是制度；否則，制度就會變成一堆廢紙。中國企業(yè)往往就容易犯這樣的錯誤，企業(yè)的制度成千上百條，然而做起來不是無視制度的存在，就是有太多的“特殊情況”。長此以往，制度自然就不再是制度，更不用說制度的權(quán)威了�？梢�，中國企業(yè)要實
現(xiàn)“法治”，其中一個重要任務(wù)就是要樹立制度的權(quán)威，這是實現(xiàn)人力資源管理制度化的保證。

三、由以物為中心走向以人為中心——人性化趨向

在過去，中國企業(yè)只注重財務(wù)報表、財務(wù)指標(biāo)等硬的方面，忽視了員工的重要性。這種以物為中心的傳統(tǒng)人事管理導(dǎo)致人成為物的附屬品，更是效率的犧牲品。隨著“經(jīng)濟人”逐漸向“社會人”、“觀念人”轉(zhuǎn)變，企業(yè)的員工不再是只會工作的機器或工具，這就要求人力資源管理轉(zhuǎn)變到以人為中心，而這正是現(xiàn)代人力資源管理的重要特征。

以人為中心要走出兩個誤區(qū)：其一，以人為中心不是以官為中心。中國傳統(tǒng)的官本位思想在中國企業(yè)中可以說是根深蒂固，事事以官為中心導(dǎo)致官僚主義嚴重。其二，以人為中心也不是以精英為中心。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的確需要一定的精英人才，尤其是對高科技企業(yè)而言。然而，企業(yè)的精英人才畢竟是少數(shù)，一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的還是靠占絕大多數(shù)的員工(包括精英)�？梢姡�以人為中心的真正內(nèi)涵是以員工為中心。也就是說，只有企業(yè)以員工為上帝，員工才會以顧客為上帝；只有企業(yè)為員工創(chuàng)造價值，員工才能為顧客創(chuàng)造價值。

人是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點。以人為中心，要從尊重員工的權(quán)利人手，包括尊重他們的人格、自尊，尊重他們的勞動權(quán)、休息權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)、民主參與權(quán)、投訴權(quán)、受到培訓(xùn)的權(quán)利等。在此基礎(chǔ)上再增加人力資源開發(fā)的投人，促進員工在崗位上成才，與企業(yè)一道成長，就會增加員工們的主人翁思想，這是實現(xiàn)以人為中心的首要工作。

四、人力資源管理部門由事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門——戰(zhàn)略化趨勢

隨著市場競爭的白熱化，通信手段的現(xiàn)代化，世界變小了，企業(yè)決策加快了，決策的復(fù)雜程度更是大大提高。這使得戰(zhàn)略管理的地位空前重要，不得不要求人力資源管理部門轉(zhuǎn)換角色——從事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門。為了取得市場競爭的成功，企業(yè)人力資源部門不再是只辦事務(wù)、缺乏理念支持、又不創(chuàng)造價值的傳統(tǒng)的事務(wù)性部門，而是要成為一個企業(yè)決策的最重要的戰(zhàn)略支持部門。

現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。這不僅為企業(yè)決策提供重要的人力資源，成為企業(yè)成長的堅強后盾；而且作為一個有效增值的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)各個直線部門創(chuàng)造價值，支持和促進各部門的發(fā)展�？梢�，轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略性部門無論對提升人力資源部門的戰(zhàn)略地位還是對整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策而言都是十分必要的。

五、人力資源管理人員由辦事人員走向職能專家——專業(yè)化趨向

作為人力資源管理的對象，人是最復(fù)雜的，他們不僅有物質(zhì)欲求，更有精神需要；他們不僅需要與人交往，還要求得到別人的尊重與友好對待；他們不僅需要勝任工作，取得成就，而且需要不斷得到培訓(xùn)，不斷自我完善與自我超越；他們不僅與企業(yè)有一定的聯(lián)系和感情，而且往往被外界誘惑所左右。因此，人力資源管理的難度越來越大，相應(yīng)地，隨著其科學(xué)化程度的提高，其專業(yè)化程度越來越強。這要求人力資源管理的工作人員具備更多的人力資源管理專業(yè)知識。

傳統(tǒng)人事部門的辦事人員往往不具備相應(yīng)的專業(yè)知識，已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)實的變化。因此，這些辦事人員要向職能專家轉(zhuǎn)變，成為人力資源戰(zhàn)略策劃專家、人才測評專家、績效評估專家、薪酬管理專家、人力資源開發(fā)(培訓(xùn))專家、勞動關(guān)系專家以及企業(yè)文化專家。筆者認為，專業(yè)化程度決定了企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)科學(xué)管理的程度。專業(yè)化的人力資源職能專家不僅能促進科學(xué)管理，更重要的是可以為員工提供內(nèi)部的咨詢和服務(wù)，而這項功能往往比以往的簡單管理控制更重要。

六、人力資源管理由封閉式管理走向開放式管理——社會化、國際化趨向

進入21世紀(jì)后，經(jīng)濟全球化、國際化的腳步加快。經(jīng)濟超越了國界，跨國公司如雨后春筍般拔地而起，企業(yè)的經(jīng)營范圍也跟著擴大到了全球，其員工也跨地區(qū)、跨民族、跨文化，經(jīng)濟全球化、國際化的趨勢要求人才的全球化和國際化，進而要求人力資源管理的社會化、國際化，逐步從封閉式管理走向開放式管理。惟有適應(yīng)這一變化，中國企業(yè)才能經(jīng)得起挑戰(zhàn)的沖擊。

為了提高人力資源管理的效率和效益，企業(yè)逐漸趨向于將一部分低附加值的工作外包給中介機構(gòu)，例如委托中介機構(gòu)為其招聘員工、測評人才、結(jié)算和發(fā)放工資、進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)等等；而具有戰(zhàn)略意義的工作，如價值觀的培訓(xùn)、創(chuàng)新的發(fā)動、團隊組織的建設(shè)等等，則由企業(yè)自己進行優(yōu)化管理。中介公司不僅為企業(yè)提供了專業(yè)化的可能，而且也有利于企業(yè)不斷增強自身的核心競爭力。不能不說，外包是人力資源走向開放式管理的又一項重要產(chǎn)物，也是人力資源管理社會化的必然趨勢。

七、人力資源激勵由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道——激勵非物質(zhì)化趨向

眾所周知，激勵是建立在人們需要的基礎(chǔ)之上，需要不同，激勵的方式或手段自然就不同。隨著溫飽問題得到解決，企業(yè)員工的精神需要逐漸抬頭：社會經(jīng)濟的發(fā)展、教育的普及，員工隊伍的文化層次迅速提高，知識經(jīng)濟的到來使得知識型員工的比例逐步增加，人們除了希
望滿足物質(zhì)需要外，更追求在社會公眾中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現(xiàn)自我價值�？梢姡瑔T工的需要層次逐步提高并趨向多元化的同時，其精神需求也逐步成為主導(dǎo)需求。

對于已經(jīng)解決了溫飽問題、需求層次提高的員工，滿足其生理需要和安全需要的單一物質(zhì)激勵杠桿已越來越乏力。根據(jù)按需激勵的原則，設(shè)法滿足員工的社交、自尊和自我實現(xiàn)需要等高層次的精神需要，才能有效地激勵員工、提高其工作的積極性和主動性。薪酬激勵這一獨術(shù)橋?qū)Υ艘褵o能為力，惟有靠企業(yè)文化的激勵作用。因此，人力資源的激勵應(yīng)由薪酬獨木橋走向薪酬和文化并行，企業(yè)文化日益成為激勵的關(guān)鍵因素。

八、人力資源管理由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導(dǎo)向——目標(biāo)長期化趨向

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化，員工受教育程度在不斷提高，眾多自動化、信息化設(shè)備的使用，使得員工的組成成分發(fā)生了巨大的變化——藍領(lǐng)工人比例下降，白領(lǐng)員工比例上升。因此，相應(yīng)的人事工作的管理思想，也要來一場革命——員工不僅是“成本”，更是“資源”，在人力上投資比在物質(zhì)上投資收益更高，意義更大。在知識經(jīng)濟下的企業(yè)，更像是一所學(xué)校，它的首要任務(wù)是培養(yǎng)人才，一流的企業(yè)具有一流的“造血”功能，能夠?qū)⒏黝悊T工培養(yǎng)成各類人才。傳統(tǒng)的人事管理重在管理而不是開發(fā)，為了迎接知識經(jīng)濟帶來的激烈市場競爭，現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該實現(xiàn)由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導(dǎo)向，不再是僅僅關(guān)注企業(yè)的短期效益，而更多的是以長期目標(biāo)為導(dǎo)向，把人力資源開發(fā)和發(fā)揮人的潛能當(dāng)作現(xiàn)代人力資源管理的工作重點。