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　　如何成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

　　過去一年，我們看到，眾多耳熟能詳?shù)拿衿缶揞^活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網(wǎng)、油氣加工、金融等曾是政府嚴(yán)格管制的命脈產(chǎn)業(yè)，動輒投入幾十億資金或鎖定幾個城市；我們也看到，中遠(yuǎn)、中糧、中石油、首創(chuàng)這樣的重量級中央國企也正利用資源優(yōu)勢，攻城掠地；我們還看到，在許多兵家必爭的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，也都能見到外資的身影。

　　可見，無論是國企、外企還是民企，都在抓緊時機(jī)，進(jìn)行著戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

　　顯然，中國現(xiàn)在面臨著全球最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時機(jī)。原因有三：第一，改革開放20年，中國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，基礎(chǔ)制造業(yè)崛起，人力資本和技術(shù)水平都有很大提高，一些企業(yè)已經(jīng)遇到了原有產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的瓶頸；第二是十六大以后新的制度保障，國有經(jīng)濟(jì)開始部分退出，民營機(jī)遇千載難逢；第三是中國每年新增市場相當(dāng)于一個澳大利亞。

　　大量事實也說明：企業(yè)必須不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè)，以保證業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性。只有這樣，才可使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長的動力。所以，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉足第二、第三甚至更多的產(chǎn)業(yè)是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。正如和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司董事長王明夫所說：“中國凡是志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家，至高無上的選擇都是產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略”。

　　但企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決非一件一蹴而就的事情，而是一項艱巨的系統(tǒng)工程，同時還是一項高風(fēng)險、高投入的工程。特別是轉(zhuǎn)型涉足與自己主業(yè)完全不同的產(chǎn)業(yè)。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗，其后果將是災(zāi)難性的。

　　因此，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，到底該做怎樣的戰(zhàn)略考慮？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)是什么？到底應(yīng)該選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)？時機(jī)如何把握？當(dāng)你已經(jīng)選定了自己的產(chǎn)業(yè)方向以后，應(yīng)當(dāng)如何操作？是一定要成為這個行業(yè)的領(lǐng)袖嗎？如果不能成為領(lǐng)袖怎么辦？……這一系列的問題都是轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)必須認(rèn)真考慮的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否，在很大程度上取決于企業(yè)上述能力的具備程度。

　　解讀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，一切都無從談起。

　　什么是企業(yè)戰(zhàn)略？“經(jīng)典”的企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次：事業(yè)戰(zhàn)略，就是究竟選擇什么作為公司的主業(yè)，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略，既然我選定了主業(yè)，那我用什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手；功能戰(zhàn)略，為了打敗競爭對手達(dá)到我的目標(biāo)，我公司的財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎么管。

　　那么，企業(yè)至高無上的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè)，影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對產(chǎn)業(yè)的選擇。

　　產(chǎn)業(yè)梯隊的3層次

　　大量事實也說明，企業(yè)必須同時建立三個層面的產(chǎn)業(yè)：在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)，在第二層面建立新業(yè)務(wù)，在第三層面選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。這三個層面的產(chǎn)業(yè)就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來保持河流永不干涸，才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長的動力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢頭便不失時機(jī)地以新替舊，這是企業(yè)對付產(chǎn)業(yè)衰退的基本方法。

　　吉列公司是全球公認(rèn)的最具競爭力和活力的公司。從它的核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步，目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場上獨占60%的市場份額。1955年跨入了文具業(yè)，1967年闖進(jìn)小家電業(yè)，1984年進(jìn)入醫(yī)療保健業(yè)，1996年經(jīng)營電池業(yè)。繁育出一個不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)群，使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長青公司。

　　企業(yè)就如生命體一樣，經(jīng)受不住一項業(yè)務(wù)衰落和另一項業(yè)務(wù)興起之間有一個時間間隔。它們在核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。而中國眾多企業(yè)，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后，原有主業(yè)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業(yè)務(wù)不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四層面的業(yè)務(wù)，已成為它們的當(dāng)務(wù)之急。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的3階段

　　概括來說，中國企業(yè)這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個時期：

　　一是從上世紀(jì)80年代中后期開始的起步期，這個時期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢，從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來。

　　第二個時期是從90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過熱，資本市場活躍，相應(yīng)帶來了許多機(jī)會，一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型，比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時的轉(zhuǎn)型都具有概念性，比如：進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，所以這一時期轉(zhuǎn)型并不成功，大量資本是浪費的。

　　第三個時期是90年代末特別是進(jìn)入21世紀(jì)后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化，投機(jī)及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產(chǎn)業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時又恰逢國退民進(jìn)的大好時機(jī)，導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會。誰能在這一次機(jī)會中準(zhǔn)確分析形勢，找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點，誰就可能打造真正的百年老店。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的3大模式

　　根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究，現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。

　　第一種模式：產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)

　　這種轉(zhuǎn)型模式的特點是：當(dāng)企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機(jī)會，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，開辟另外的產(chǎn)業(yè)；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。

　　深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點是第一主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。

　　科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認(rèn)為：企業(yè)選擇并購，目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者。進(jìn)行并購時，首先要了解企業(yè)自身或并購對象是否具有在這一行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和核心競爭力，如果目前不具備，是否有辦法獲��；如果選擇初創(chuàng)或規(guī)模化階段的行業(yè)，因為行業(yè)整合剛剛開始，今天的領(lǐng)先者不等于明天一定領(lǐng)先，重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①弻ο�；最后，對于行業(yè)的定義不能太窄，不能滿足于在一個狹小的細(xì)分行業(yè)中做領(lǐng)袖，這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。

　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮教授認(rèn)為：在這一類型的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)，就近轉(zhuǎn)型和相關(guān)轉(zhuǎn)型，這樣市場網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)和關(guān)系等很多資源都可以利用。

　　其次，還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個產(chǎn)業(yè)，可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時候，局部轉(zhuǎn)型不失為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。

　　第二種模式：資本-產(chǎn)業(yè)

　　這種模式指的并不是從工廠和產(chǎn)業(yè)起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。德隆就是這樣的一家企業(yè)，它是私人金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)，然后大規(guī)模進(jìn)入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。

　　北京首創(chuàng)集團(tuán)也是這一模式的典型代表，只不過它是國有金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的典范。

　　對于這一模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型，鐘朋榮認(rèn)為：最重要的是要先考慮“是上增量，還是整合存量”。他說：“其實中國許多行業(yè)的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象很嚴(yán)重，所以我建議用存量的并購方式，而沒有必要再上增量。”現(xiàn)在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點產(chǎn)業(yè)意識，多一點企業(yè)意識，立足長遠(yuǎn)，而不是投機(jī)。

　　第三種模式：產(chǎn)業(yè)-資本-產(chǎn)業(yè)

　　這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。復(fù)星、新希望以及四通，都屬于這一類型。

　　丁海英認(rèn)為：如何選擇進(jìn)入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。如果選擇處于初創(chuàng)階段的行業(yè)，將是高風(fēng)險高回報；如果選較成熟的行業(yè)，風(fēng)險較低，回報也較低。另外，在考慮進(jìn)入的同時應(yīng)考慮如何退出，退出的時機(jī)選擇也非常重要。

　　鐘朋榮做了一個形象的比喻：企業(yè)家是一匹馬，他需要自己跑，自己來經(jīng)營企業(yè)；而資本家是騎馬的人，他需要找到馬，而且必須找對馬，如果找的馬駕馭不了，就會很危險，還可能摔死。

　　復(fù)星集團(tuán)郭廣昌的投資模式就是這樣的：“如果對一個產(chǎn)業(yè)感興趣，我走兩條路：一條是我培養(yǎng)出自己的團(tuán)隊，然后由這個團(tuán)隊來整合該產(chǎn)業(yè)；另外一條路是，我會看這個產(chǎn)業(yè)里誰做得最好，我就投資他們，讓他們?nèi)フ�合，比如我們對鋼鐵業(yè)的投資。以前我從來沒想到會投資鋼鐵，只是因為我碰到了一群鋼鐵行業(yè)最優(yōu)秀的人才，以至于我按捺不住要投資。”所以對于這類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來說，最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是“找馬”，而不是一切都由自己來打理。

　　轉(zhuǎn)型成功的3條原則

　　丁海英認(rèn)為：無論是以上哪種形式的轉(zhuǎn)型，首先，必須確定公司未來的愿景，即將來成為怎樣的公司。

　　其次，發(fā)展戰(zhàn)略的改變，需要一個新的清晰的戰(zhàn)略方向。因為企業(yè)轉(zhuǎn)型一般都會涉及進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功也就決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型是否成功，所以新業(yè)務(wù)的選擇是至關(guān)重要的。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)今的中國尤為重要。因為企業(yè)周圍充滿了機(jī)會，如果沒有戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，難免造成資源分散，從長遠(yuǎn)而言，不利于核心競爭力的增強(qiáng)。

　　再次，“硬件”企業(yè)往往不會忽視，但真正需要強(qiáng)調(diào)的是人力資源和企業(yè)文化。比如：一個實業(yè)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y公司，從人力資源的角度，企業(yè)需要更多的投資經(jīng)理，因而首先需要培訓(xùn)或招聘這樣的人才；其次是以前的業(yè)務(wù)骨干可能不再是企業(yè)的核心。如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中沒有主動地推出新的適應(yīng)投資公司的文化，人員結(jié)構(gòu)的改變也必將帶來對原企業(yè)文化的沖擊。所有成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整，都少不了企業(yè)文化的推動作用。