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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性透視
知識庫 > 組織管理 > 正文 900 2012-04-04 13:00:20

中國經(jīng)濟(jì)是否整體過熱莫衷一是,但中國企業(yè)正在集體驚蟄卻是真的。  如何成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?   過去一年,我們看到,眾多耳熟能詳?shù)拿衿缶揞^活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網(wǎng)、油氣加工、金融等曾是政府...

中國經(jīng)濟(jì)是否“整體過熱”莫衷一是,但中國企業(yè)正在“集體驚蟄”卻是真的。

  如何成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?


  過去一年,我們看到,眾多耳熟能詳?shù)拿衿缶揞^活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網(wǎng)、油氣加工、金融等曾是政府嚴(yán)格管制的命脈產(chǎn)業(yè),動輒投入幾十億資金或鎖定幾個城市;我們也看到,中遠(yuǎn)、中糧、中石油、首創(chuàng)這樣的重量級中央國企也正利用資源優(yōu)勢,攻城掠地;我們還看到,在許多兵家必爭的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè),也都能見到外資的身影。


  可見,無論是國企、外企還是民企,都在抓緊時機(jī),進(jìn)行著戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。


  顯然,中國現(xiàn)在面臨著全球最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時機(jī)。原因有三:第一,改革開放20年,中國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展,基礎(chǔ)制造業(yè)崛起,人力資本和技術(shù)水平都有很大提高,一些企業(yè)已經(jīng)遇到了原有產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的瓶頸;第二是十六大以后新的制度保障,國有經(jīng)濟(jì)開始部分退出,民營機(jī)遇千載難逢;第三是中國每年新增市場相當(dāng)于一個澳大利亞。


  大量事實也說明:企業(yè)必須不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè),以保證業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性。只有這樣,才可使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下,仍然保持增長的動力。所以,企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,涉足第二、第三甚至更多的產(chǎn)業(yè)是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。正如和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司董事長王明夫所說:“中國凡是志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家,至高無上的選擇都是產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略”。


  但企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決非一件一蹴而就的事情,而是一項艱巨的系統(tǒng)工程,同時還是一項高風(fēng)險、高投入的工程。特別是轉(zhuǎn)型涉足與自己主業(yè)完全不同的產(chǎn)業(yè)。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗,其后果將是災(zāi)難性的。


  因此,在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中,到底該做怎樣的戰(zhàn)略考慮?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)是什么?到底應(yīng)該選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)?時機(jī)如何把握?當(dāng)你已經(jīng)選定了自己的產(chǎn)業(yè)方向以后,應(yīng)當(dāng)如何操作?是一定要成為這個行業(yè)的領(lǐng)袖嗎?如果不能成為領(lǐng)袖怎么辦?……這一系列的問題都是轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)必須認(rèn)真考慮的。企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否,在很大程度上取決于企業(yè)上述能力的具備程度。


  解讀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型


  對企業(yè)而言,沒有戰(zhàn)略,一切都無從談起。


  什么是企業(yè)戰(zhàn)略?“經(jīng)典”的企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次:事業(yè)戰(zhàn)略,就是究竟選擇什么作為公司的主業(yè),這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略;競爭戰(zhàn)略,既然我選定了主業(yè),那我用什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手;功能戰(zhàn)略,為了打敗競爭對手達(dá)到我的目標(biāo),我公司的財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎么管。


  那么,企業(yè)至高無上的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè),影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對產(chǎn)業(yè)的選擇。


  產(chǎn)業(yè)梯隊的3層次


  大量事實也說明,企業(yè)必須同時建立三個層面的產(chǎn)業(yè):在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù),在第二層面建立新業(yè)務(wù),在第三層面選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。這三個層面的產(chǎn)業(yè)就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來保持河流永不干涸,才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下,仍然保持增長的動力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢頭便不失時機(jī)地以新替舊,這是企業(yè)對付產(chǎn)業(yè)衰退的基本方法。


  吉列公司是全球公認(rèn)的最具競爭力和活力的公司。從它的核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步,目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場上獨占60%的市場份額。1955年跨入了文具業(yè),1967年闖進(jìn)小家電業(yè),1984年進(jìn)入醫(yī)療保健業(yè),1996年經(jīng)營電池業(yè)。繁育出一個不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)群,使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長青公司。


  企業(yè)就如生命體一樣,經(jīng)受不住一項業(yè)務(wù)衰落和另一項業(yè)務(wù)興起之間有一個時間間隔。它們在核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。而中國眾多企業(yè),如:比亞迪、鄂爾多斯等,在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后,原有主業(yè)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模,邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業(yè)務(wù)不衰退之前,找到自己第二、第三甚至第四層面的業(yè)務(wù),已成為它們的當(dāng)務(wù)之急。


  企業(yè)轉(zhuǎn)型的3階段


  概括來說,中國企業(yè)這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個時期:


  一是從上世紀(jì)80年代中后期開始的起步期,這個時期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子,在這一時期,一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢,從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來。


  第二個時期是從90年代初中期開始,是半市場化的整合階段。那時中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過熱,資本市場活躍,相應(yīng)帶來了許多機(jī)會,一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型,比如:上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時的轉(zhuǎn)型都具有概念性,比如:進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè),都是一哄而起,所以這一時期轉(zhuǎn)型并不成功,大量資本是浪費的。


  第三個時期是90年代末特別是進(jìn)入21世紀(jì)后,中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化,投機(jī)及違法性炒概念受到限制,所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產(chǎn)業(yè),選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時又恰逢國退民進(jìn)的大好時機(jī),導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會。誰能在這一次機(jī)會中準(zhǔn)確分析形勢,找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點,誰就可能打造真正的百年老店。


  企業(yè)轉(zhuǎn)型的3大模式


  根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究,現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段,在這個階段,中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。


  第一種模式:產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)


  這種轉(zhuǎn)型模式的特點是:當(dāng)企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后,由于原有產(chǎn)業(yè)的局限,沒有太多的發(fā)展機(jī)會,于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上,開辟另外的產(chǎn)業(yè);或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè),轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。


  深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范,他們的共同特點是第一主業(yè)都非常成功,但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要,經(jīng)過幾年的探索,正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。


  科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認(rèn)為:企業(yè)選擇并購,目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者。進(jìn)行并購時,首先要了解企業(yè)自身或并購對象是否具有在這一行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和核心競爭力,如果目前不具備,是否有辦法獲;如果選擇初創(chuàng)或規(guī)模化階段的行業(yè),因為行業(yè)整合剛剛開始,今天的領(lǐng)先者不等于明天一定領(lǐng)先,重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①弻ο;最后,對于行業(yè)的定義不能太窄,不能滿足于在一個狹小的細(xì)分行業(yè)中做領(lǐng)袖,這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。


  著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮教授認(rèn)為:在這一類型的企業(yè)轉(zhuǎn)型中,企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相關(guān),就近轉(zhuǎn)型和相關(guān)轉(zhuǎn)型,這樣市場網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)和關(guān)系等很多資源都可以利用。


  其次,還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法,比如:選擇了某一個產(chǎn)業(yè),可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售;可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事,最終成為董事長;或者先從零部件做起,再到集成,最后再到整車等,而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時候,局部轉(zhuǎn)型不失為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。


  第二種模式:資本-產(chǎn)業(yè)


  這種模式指的并不是從工廠和產(chǎn)業(yè)起家的,而是從先有資本開始的,從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。德隆就是這樣的一家企業(yè),它是私人金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合的典型:從股市起家,有了第一桶金之后,開始關(guān)注產(chǎn)業(yè),然后大規(guī)模進(jìn)入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。


  北京首創(chuàng)集團(tuán)也是這一模式的典型代表,只不過它是國有金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的典范。


  對于這一模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型,鐘朋榮認(rèn)為:最重要的是要先考慮“是上增量,還是整合存量”。他說:“其實中國許多行業(yè)的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象很嚴(yán)重,所以我建議用存量的并購方式,而沒有必要再上增量。”現(xiàn)在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后,轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)的路子,而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人:多一點產(chǎn)業(yè)意識,多一點企業(yè)意識,立足長遠(yuǎn),而不是投機(jī)。


  第三種模式:產(chǎn)業(yè)-資本-產(chǎn)業(yè)


  這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,成為一家多元化投資公司,然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。復(fù)星、新希望以及四通,都屬于這一類型。


  丁海英認(rèn)為:如何選擇進(jìn)入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。如果選擇處于初創(chuàng)階段的行業(yè),將是高風(fēng)險高回報;如果選較成熟的行業(yè),風(fēng)險較低,回報也較低。另外,在考慮進(jìn)入的同時應(yīng)考慮如何退出,退出的時機(jī)選擇也非常重要。


  鐘朋榮做了一個形象的比喻:企業(yè)家是一匹馬,他需要自己跑,自己來經(jīng)營企業(yè);而資本家是騎馬的人,他需要找到馬,而且必須找對馬,如果找的馬駕馭不了,就會很危險,還可能摔死。


  復(fù)星集團(tuán)郭廣昌的投資模式就是這樣的:“如果對一個產(chǎn)業(yè)感興趣,我走兩條路:一條是我培養(yǎng)出自己的團(tuán)隊,然后由這個團(tuán)隊來整合該產(chǎn)業(yè);另外一條路是,我會看這個產(chǎn)業(yè)里誰做得最好,我就投資他們,讓他們?nèi)フ希热缥覀儗︿撹F業(yè)的投資。以前我從來沒想到會投資鋼鐵,只是因為我碰到了一群鋼鐵行業(yè)最優(yōu)秀的人才,以至于我按捺不住要投資。”所以對于這類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來說,最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是“找馬”,而不是一切都由自己來打理。

  轉(zhuǎn)型成功的3條原則


  丁海英認(rèn)為:無論是以上哪種形式的轉(zhuǎn)型,首先,必須確定公司未來的愿景,即將來成為怎樣的公司。


  其次,發(fā)展戰(zhàn)略的改變,需要一個新的清晰的戰(zhàn)略方向。因為企業(yè)轉(zhuǎn)型一般都會涉及進(jìn)入新的業(yè)務(wù),在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功也就決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型是否成功,所以新業(yè)務(wù)的選擇是至關(guān)重要的。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)今的中國尤為重要。因為企業(yè)周圍充滿了機(jī)會,如果沒有戰(zhàn)略作為指導(dǎo),難免造成資源分散,從長遠(yuǎn)而言,不利于核心競爭力的增強(qiáng)。


  再次,“硬件”企業(yè)往往不會忽視,但真正需要強(qiáng)調(diào)的是人力資源和企業(yè)文化。比如:一個實業(yè)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y公司,從人力資源的角度,企業(yè)需要更多的投資經(jīng)理,因而首先需要培訓(xùn)或招聘這樣的人才;其次是以前的業(yè)務(wù)骨干可能不再是企業(yè)的核心。如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中沒有主動地推出新的適應(yīng)投資公司的文化,人員結(jié)構(gòu)的改變也必將帶來對原企業(yè)文化的沖擊。所有成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整,都少不了企業(yè)文化的推動作用。

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