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民營(yíng)企業(yè)為主體的成長(zhǎng)企業(yè)代表著中國(guó)的未來，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，廣大的成長(zhǎng)企業(yè)正以自強(qiáng)不息的精神不斷進(jìn)取成長(zhǎng)。由《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志和中華留學(xué)人員創(chuàng)業(yè)協(xié)會(huì)主辦的“中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)100強(qiáng)”活動(dòng)已成功舉辦兩年，受到了社會(huì)各界的支持和關(guān)注，已逐步成為權(quán)威的中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)排名品牌。第三屆“中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)100強(qiáng)”排名結(jié)果在“當(dāng)代經(jīng)理人論壇2004年會(huì)暨第七屆中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)CEO峰會(huì)”上揭曉并在人民大會(huì)堂舉行頒獎(jiǎng)典禮。搜狐財(cái)經(jīng)對(duì)本次活動(dòng)做現(xiàn)場(chǎng)直播報(bào)道：

　　主持人：各位下午好，現(xiàn)在開始下午兩段訪談，今天下午是湖北衛(wèi)視的《財(cái)智時(shí)代》進(jìn)行錄播，接下來請(qǐng)大家用熱烈的掌聲請(qǐng)出今天論壇的嘉賓。有請(qǐng)。

　　這位非常漂亮的女士是《財(cái)智時(shí)代》的主持人李雪小姐，坐在她旁邊這位是著名的管理專家北京大學(xué)光華管理學(xué)院案例研究中心的主任何志毅教授，今天由他們兩位做這次節(jié)目的主持。

　　李雪：謝謝，非常高興今天能夠以主持人的身份來參加第七屆中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)CEO峰會(huì)。先向大家介紹一下今天來參加我們論壇在座的幾位嘉賓，在何老師旁邊這位是唐海濱先生，他是中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)研究室主任，在他旁邊是上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司的唐駿先生，可能很多朋友都會(huì)非常熟悉唐駿先生和他現(xiàn)在所領(lǐng)導(dǎo)的盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司，剛才在后臺(tái)跟幾位嘉賓交流時(shí)了解到盛大前三個(gè)季度的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到八九個(gè)億左右，是發(fā)展非常快的一個(gè)網(wǎng)游公司。在他旁邊的是北京宅急送總公司的總裁陳平先生，應(yīng)該說宅急送是目前民營(yíng)最大的物流公司了，公司目前已經(jīng)有八千人左右的規(guī)模，已經(jīng)是發(fā)展了十年的民營(yíng)企業(yè)了。旁邊一位是王輝耀先生，北歐亞商務(wù)國(guó)際咨詢公司的董事長(zhǎng)，最后一位是旺集團(tuán)的常務(wù)副總?cè)瘟⑾壬�。中旺集團(tuán)主要的業(yè)務(wù)大家可能非常熟悉了，是方便面，國(guó)內(nèi)目前排行第三位，是十億規(guī)模的公司，非常感謝各位能夠參加今天的論壇，今天的主題是企業(yè)變革和領(lǐng)導(dǎo)力打造。

　　何志毅：今天主題是企業(yè)變革與領(lǐng)導(dǎo)力的打造，大家也知道領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是很困難的，領(lǐng)導(dǎo)不同的企業(yè)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方法，也許有人可以把一個(gè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)做的非常成功，但是他未必能夠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)很規(guī)范的大企業(yè)。也許有人能夠在一個(gè)很規(guī)范的大企業(yè)里做的很成功，但是他到一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè)里去時(shí)也未必就會(huì)成功。而且一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能夠隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，雖然他都是第一把手，但是體現(xiàn)的角色是很不一樣的。剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)需要你赤膊上陣，慢慢就要往后退了。小時(shí)候看蘇聯(lián)電影里，夏伯洋問打仗的時(shí)候你應(yīng)該在哪里，把馬鈴薯放在最前面，他說不對(duì)應(yīng)該在這里，把馬鈴薯放在最后面。領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)該身先士卒沖在最前面還是在后面，這要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期、所處的行業(yè)不同而變化的。國(guó)際上有一個(gè)很有名的例子，蘋果公司的史蒂夫，喬布什，董事局就把他請(qǐng)出去了，就換了百事可樂的副總裁過來當(dāng)蘋果公司的CEO，當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)。但是發(fā)展了一段之后又陷于沉悶了，后來就說又要把喬布什請(qǐng)回來，喬布什回來以后企業(yè)又有活力了，喬布什通過一進(jìn)一出也學(xué)到了很多東西，領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)不斷變化的。今天嘉賓里有一位非常有代表性的人物，就是唐駿先生。他原來是在一個(gè)跨國(guó)大公司里做中國(guó)公司的總裁，我剛才問了一下，雖然管理的人數(shù)差不多了，他在微軟的時(shí)候也是管一千人左右，現(xiàn)在到了盛大也是管一千人左右。同樣是管一千人，但是你的管理風(fēng)格和所要抓的東西可能是完全不一樣的，這是我的猜想。在一個(gè)很規(guī)范的跨國(guó)公司里做CEO跟在高速成長(zhǎng)的企業(yè)里做CEO是很不一樣的，我想把第一個(gè)話題先甩給唐總，問一下您在做微軟大公司的總裁跟做盛大這樣一個(gè)民營(yíng)企業(yè)總裁時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)的重點(diǎn)，工作中心有什么相同、不同？

　　唐駿：在我自己的職業(yè)生涯當(dāng)中非常幸運(yùn)，第一就是我在世界上最好的公司微軟公司工作了十年，并且有機(jī)會(huì)和世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)始人比爾蓋茨先生，包括世界上最優(yōu)秀的CEO斯蒂夫鮑爾先生工作了很多年，學(xué)習(xí)了很多先進(jìn)的管理方式，也了解了國(guó)際化大公司成長(zhǎng)的過程。同時(shí)也非常有幸加入了中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)走的非常成功的盛大網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在我是盛大網(wǎng)絡(luò)公司的總裁，來看一下這兩家公司的差異性。微軟是管理非常規(guī)范、非常嚴(yán)格，而且具有前瞻性最著名的一家公司，在做中國(guó)區(qū)總裁時(shí)我所做的非常重要的工作是對(duì)公司總部的戰(zhàn)略、策略深刻地理解，然后結(jié)合中國(guó)本土的實(shí)際情況，制定出一套面向中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略、策略，在這里強(qiáng)調(diào)更多的是執(zhí)行力。過去是微軟公司在中國(guó)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，到了盛大之后是一個(gè)總部，所以總部跟分支機(jī)構(gòu)的管理模式不是一樣的，在講職業(yè)經(jīng)理人所有職業(yè)經(jīng)理人都是在中國(guó)分支機(jī)構(gòu)擔(dān)任非常重要的職務(wù)，而到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)就是總部，在總部主要做的是戰(zhàn)略、策略的制定，資本的運(yùn)作，比如說盛大成功地進(jìn)行上市，上市以后我們?cè)诟�華爾街進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)進(jìn)行，同樣制定出未來幾天的戰(zhàn)略策略，所以對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求是完全不一樣的。微軟是有五萬多名員工的公司，而盛大是有一千名員工的公司，同時(shí)盛大是剛剛創(chuàng)始的一個(gè)公司，只有五年的歷史，而微軟是有近三十年歷史的公司，一個(gè)成功的公司，一個(gè)剛剛開創(chuàng)的公司有很多不同之處，但是這兩個(gè)公司有一個(gè)共同的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。微軟、盛大都是把創(chuàng)新作為企業(yè)最根本的核心。我們?cè)谥v企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，如果企業(yè)失去了創(chuàng)新這個(gè)理念的話，再優(yōu)秀的企業(yè)、再成熟的企業(yè)，還是初創(chuàng)型的企業(yè)都不可能永遠(yuǎn)保持不敗之地的。

　　何志毅：在跨國(guó)公司某個(gè)地區(qū)當(dāng)總裁，當(dāng)一把手的人主要是執(zhí)行，剛才唐總也說過了。盛大請(qǐng)你去了之后，不是沒能夠發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)吧？你在微軟的經(jīng)驗(yàn)跟你到盛大當(dāng)一把手戰(zhàn)略制定有什么幫助嗎？

　　唐駿：雖然我在微軟這段時(shí)間不像比爾蓋茨那樣直接決策，微軟有一個(gè)領(lǐng)袖團(tuán)隊(duì)，我也是其中之一，我對(duì)怎么樣制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，什么樣的戰(zhàn)略適合于我們這樣的公司還是有一定的了解，也直接參與過，我把過去在微軟制定策略戰(zhàn)略的理念、方式搬到了盛大，所以我在盛大更多是制定戰(zhàn)略，但是在制定戰(zhàn)略只有又要執(zhí)行，同時(shí)我還要把自己制定的戰(zhàn)略更好地實(shí)現(xiàn)出來，所以我是雙重的人。

　　何志毅：能不能用幾句話簡(jiǎn)要描述一下作為微軟中國(guó)區(qū)公司的總裁和作為盛大公司的總裁兩種環(huán)境對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)力的要求有什么不一樣的地方？

　　唐駿：其實(shí)任何一家公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求都是一樣的，你有沒有能力帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著一個(gè)方向努力，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的要求�？赡茉谖④洸扇〉姆绞礁�在盛大采取的方式是不一樣的，但是目的都是一樣的，要求是一樣的，只是根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同的服務(wù)對(duì)象采取不同的管理手段。其實(shí)管理手段有幾十種，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說，我掌握了十種管理企業(yè)的能力，只是說在微軟我用了五種，在盛大我可能用了另外三種，是不同的方式、不同的手段對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的。

　　何志毅：能不能舉個(gè)例子碰到一件事情在微軟是這樣做的，在盛大是那樣做的。

　　唐駿：我們一直在關(guān)注企業(yè)文化，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在外企的很多員工對(duì)于外企沒有一種歸屬感。他覺得我在外企是打工的感覺，其實(shí)在外企也需要企業(yè)文化，關(guān)鍵是要讓員工喜愛你的企業(yè)。我作為微軟中國(guó)區(qū)總裁時(shí)也要讓員工熱愛微軟中國(guó)公司，所以要讓員工有一種歸屬感，怎么樣讓他真正喜歡微軟中國(guó)公司，我用了很多方式，比如說人性化的管理。過去在微軟更多采用的是制度化的管理，這種管理使得很多外企的員工感覺沒有歸屬感。但是你完全采用制度化管理的話，對(duì)西方人、美國(guó)人會(huì)簡(jiǎn)單一些，因?yàn)檫@是商人的關(guān)系，而在中國(guó)就不適合了。所以我采取了很多人性化的管理，讓員工真正體會(huì)到這家公司不只是讓你來工作、給你錢同樣關(guān)注里未來的發(fā)展、關(guān)注你的家庭、關(guān)注你的職業(yè)生涯，也讓在外企的員工也喜愛微軟中國(guó)。在盛大相對(duì)來說就比較簡(jiǎn)單了，并不是他在盛大是給別人打工的感覺，盛大的員工是不是真正有技術(shù)上的提高，在中國(guó)企業(yè)里很多的普遍現(xiàn)象在座民營(yíng)企業(yè)的老總面臨的問題是什么？下面企業(yè)員工最擔(dān)心的是什么？我在這個(gè)企業(yè)里是不是成長(zhǎng)了？也就是我在這個(gè)企業(yè)里學(xué)到了什么東西？在盛大里采取了很多方式讓員工學(xué)到了很多新的管理理念、管理手段，讓他在盛大工作幾年之后得到了一個(gè)提升，這是完全不一樣的。

　　何志毅：謝謝唐總。雖然我跟李雪是主持人，場(chǎng)上的各位嘉賓如果有什么問題也可以問，或者是不同意他的觀點(diǎn)也可以討論。下面的聽眾一會(huì)兒會(huì)有專門的時(shí)間讓大家提問。下一個(gè)問題我想問一下陳平先生，陳平先生是自己創(chuàng)業(yè)，把這個(gè)企業(yè)做了十年，現(xiàn)在發(fā)展到八千人，大概有六個(gè)億的銷售收入，從您創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展到現(xiàn)在這種規(guī)模，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化了沒有？如果變化的話是怎么變化的？

　　陳平：何教授到底是教授，我們剛見面他就把我的心事猜透了。剛才在聽唐總講時(shí)我就在想下面的人最希望得到什么樣的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。我想在座的與會(huì)嘉賓很多是老板、很多是創(chuàng)業(yè)者，也有一些是CEO或者是董事長(zhǎng)、總裁之類的，不管你們是像唐總這樣從大公司到大公司，還是從小公司到大公司，還是從小公司到小公司，企業(yè)的變革跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在變的。以我為例，我創(chuàng)業(yè)時(shí)是七個(gè)人三臺(tái)車，應(yīng)該說是地地道道的個(gè)體戶，是一個(gè)最典型的托運(yùn)站。當(dāng)時(shí)我從日本留學(xué)回來之后看到了快遞的遠(yuǎn)景，我就堅(jiān)定信念，那個(gè)時(shí)候不要談什么打造執(zhí)行力，也不要談宏觀決策，也不要談怎么扁平化管理，就七個(gè)人談不上這些，那時(shí)你既是決策者又是執(zhí)行者，又是帶領(lǐng)者同時(shí)又是實(shí)踐者，所以在一百人到兩百人之間時(shí)我始終是沖在企業(yè)發(fā)展最勤勉的，身先士卒，為人師表，你怎么想就怎么做，也不要講一些大道理，也不要講一些高深的理論這些。當(dāng)公司發(fā)展到五百人的時(shí)候，我就感覺到我不能沖在前面了，我應(yīng)該退在中間，所以有意識(shí)地就把自己放在了隊(duì)伍中間。前面有專門進(jìn)行市場(chǎng)銷售、業(yè)務(wù)操作的一線班組長(zhǎng)和員工，后面就有董事會(huì)、投資者，我就放在中間這個(gè)位子，既把決策者的理念灌輸?shù)綀?zhí)行層，又把執(zhí)行層反饋到?jīng)Q策者，我就起到橋梁的作用。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一千人時(shí)我就感覺我必須要退到最后面，我就到幕后去做一些策劃、戰(zhàn)略制定、融資、政府公關(guān)等等和企業(yè)發(fā)展方向、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究。這樣就把執(zhí)行層獨(dú)立出來了。一千人的企業(yè)和一萬人的企業(yè)管理都是相通的，但是一萬人到十萬人可能就要請(qǐng)像唐總、像微軟公司這樣的管理理念出來了。我現(xiàn)在已經(jīng)做好一萬人以后企業(yè)管理風(fēng)格的變化。我就把自己從一個(gè)小個(gè)體戶的老板退到幕后的操縱者的三點(diǎn)體會(huì)說一下。

　　第一點(diǎn)體會(huì)，有一個(gè)員工在我們公司的QQ上貼了一個(gè)帖子，他說當(dāng)一個(gè)奴隸擁有了三個(gè)主人的時(shí)候，這個(gè)奴隸就成了自由人，我馬上明白他是什么意思了。我們公司變大了，層次多了，這個(gè)大區(qū)經(jīng)理、那個(gè)總裁、副總裁越來越多了，所以分公司經(jīng)理就感覺到這個(gè)也管我，那個(gè)也管我，三個(gè)主人，只有一個(gè)奴隸，這個(gè)奴隸就被架空了。A主人指望B主人來管，B主人指望C主人來管，這樣就形成了斷層，這個(gè)斷層是上面人造成的，而不是下面人作為的。下來之后我就跟分公司領(lǐng)導(dǎo)談心，我發(fā)現(xiàn)我們?cè)谏厦嫜芯吭俸玫臎Q策、再好的理念、再好的創(chuàng)新到下面全走樣了。什么原因呢？一個(gè)機(jī)構(gòu)太多，我們有營(yíng)業(yè)廳、獨(dú)立城市的營(yíng)業(yè)所，還有各個(gè)省的分公司，華南、華北、華東的總公司，造成了斷面。二個(gè)，因?yàn)閷哟翁�多大家都是向著總公司跑，總公司發(fā)一個(gè)指令，但是總公司的指令全是虛的、空的，不是太務(wù)實(shí)的，到了下面就沒有人再抓細(xì)節(jié)了。他們就說魔鬼就存在細(xì)節(jié)之中，一切都是因?yàn)闆]有人來抓細(xì)節(jié)，管理層也不抓，決策層也不抓，執(zhí)行層也不抓，就造成了斷檔。后來經(jīng)過調(diào)查了解我就感覺到要扁平化的管理，把分公司定位位分公司就是執(zhí)行層，要沖山頭就是你，總公司就是決策層，這樣定位明確，整個(gè)執(zhí)行就不斷檔了。

　　第二個(gè)體會(huì)是執(zhí)行力的打造，我有一個(gè)很深刻的教訓(xùn)，我們總公司成立以后，按照事業(yè)劃分有人事部、財(cái)務(wù)部、企劃部、車輛部、客服部等八個(gè)部分，都是我從下面調(diào)上來的精兵強(qiáng)將和從外面招的人，這些人都很有干勁，但是每當(dāng)一個(gè)決策決定下來之后下面就執(zhí)行的非常慢。打造執(zhí)行力首先要從團(tuán)隊(duì)上下工夫。坐飛機(jī)時(shí)我有一個(gè)體會(huì)，我就想國(guó)際航空公司天上要飛幾十架飛機(jī)，他怎么知道飛機(jī)的高度、外面的溫度、什么時(shí)候晚點(diǎn)、什么時(shí)候不晚點(diǎn)，我就看飛機(jī)上的播報(bào)，都有一條紅線，走到哪里了、溫度是多少、離出發(fā)地是多長(zhǎng)時(shí)間，這對(duì)我們團(tuán)隊(duì)有很重要的借鑒作用，回來之后我就把八個(gè)部分當(dāng)成八架飛機(jī)來看，每個(gè)部門這個(gè)月往哪里飛要告訴我，飛行的路線是什么要告訴我，飛到這些城市的時(shí)間也必須要告訴我，八個(gè)部門把他們的工作計(jì)劃、什么時(shí)候完成、什么時(shí)候達(dá)到報(bào)上來，哪些不同的地方進(jìn)行糾正，總公司150多名的員工都可以看到各個(gè)部門飛行的路線是什么，到了月底就檢查這些工作完成了多少項(xiàng)。如果這個(gè)月抓人才培訓(xùn)就必須說我對(duì)哪個(gè)分公司的經(jīng)理要培訓(xùn)什么內(nèi)容、招聘到哪里去招聘，要寫得清清楚楚，飛行路線是看得見、摸得著的。飛行路線可以把團(tuán)隊(duì)執(zhí)行里捏合在一起。老總們坐在辦公室里看著這八個(gè)部門往哪里飛，飛行距離怎么樣，都可以看得出來了。到年底也總結(jié)容易了，每天干的活也知道了，發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)也都容易了，就像飛機(jī)一樣后面脫了一條紅線，在電腦上一公布出來就行了。這八個(gè)部門攜手并進(jìn)，對(duì)下面的穿透力非常強(qiáng)總公司決定什么事情在全國(guó)馬上就鋪開了。因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)絡(luò)比較散，有在庫爾勒，有在三亞，也有在很遠(yuǎn)的地方。我們用飛行播報(bào)的這種形式把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力牢牢控制住了，對(duì)地下的穿透力和滲透力就比較強(qiáng)了。

　　另外是員工對(duì)上面的理解，員工的自主權(quán)利和基層干部的自主權(quán)利非常重要，如果對(duì)基層下屬的權(quán)利抓得很緊的話執(zhí)行力就很難穿透，在這一點(diǎn)上我們充分放權(quán)到分公司的營(yíng)業(yè)所。分公司有很大的權(quán)利空間，再加上我們的監(jiān)控力就做的很好了。

　　何志毅：謝謝陳總，講的非常好。以前我看過一本書是美國(guó)王安電腦公司的總裁王安寫的，他是美國(guó)非常成功的華人，是華人界的驕傲，他最后失敗是失敗在交班的問題上的。他在自傳里寫過一句話他說“我每年都在學(xué)習(xí)明年如何管理一個(gè)比現(xiàn)在大1.5倍的公司”，我想這就是現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)家、民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的共同問題了。在一個(gè)常規(guī)的商業(yè)環(huán)境里出現(xiàn)很多高速成長(zhǎng)的公司是不太可能的，但是在中國(guó)目前這種經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)的環(huán)境里，機(jī)會(huì)也特別多，而且很多行業(yè)里不做到一定規(guī)模就等于是死亡，想在這個(gè)行業(yè)里玩的話必須要到那個(gè)規(guī)模。所以《當(dāng)代經(jīng)理人》抓的主題非常好，中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)，抓住了目前民營(yíng)企業(yè)面臨的共同的問題。今天講的主題更小一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力，在不同的發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)人處的環(huán)境是不一樣的，陳平總經(jīng)理講的開始在最前面，后來在中間，最后到后面了。如果總排在最前面肯定是有問題的。民營(yíng)企業(yè)老板做的很成功，老舍不得放上去，就永遠(yuǎn)在三把斧階段，這個(gè)企業(yè)就長(zhǎng)不大了。假設(shè)你認(rèn)為一件事做100分，另一個(gè)人做80分，你要容忍別人做80分。比爾蓋茨有一句名言我們永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月，什么意思了？6個(gè)季度，現(xiàn)在很多外國(guó)公司管結(jié)果，但是不能看你一年的結(jié)果，而是看一個(gè)季度的結(jié)果。把半年要做的事情放在季度工作里檢查了，把年度要檢查的事情放在半年里檢查了。兩個(gè)季度不行就走人，還有四個(gè)季度可以救。不能說十年看看結(jié)果，一年看看結(jié)果都不行了，尤其是變化、成長(zhǎng)很快的企業(yè)，時(shí)空觀念要轉(zhuǎn)換過來，一個(gè)季度就是半年，一個(gè)季度看看結(jié)果不行就一起研討一下，再不行的話就走人。陳平總經(jīng)理心中就有一個(gè)表，什么時(shí)候什么樣的規(guī)模跟行業(yè)不同，你可以參照一下他的想法。在座的各位老總都想一想你現(xiàn)在是在前面、中間還是在后面，太早到中間去也是不對(duì)的。

　　下面再請(qǐng)王輝耀先生，他是做咨詢公司，而且原來是在國(guó)外留學(xué)，又做過加拿大的外交官，在中國(guó)也是非常有名的人物。咨詢公司跟工業(yè)公司和大規(guī)模服務(wù)的公司又不一樣了，在這個(gè)公司里領(lǐng)導(dǎo)的都是知識(shí)分子，跟一般企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力有沒有什么差別？

　　王輝耀：我覺得《當(dāng)代經(jīng)理人》今天這個(gè)話題非常好，企業(yè)變革與領(lǐng)導(dǎo)力，我在國(guó)內(nèi)做了很多咨詢，接觸了很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)，前面兩位老總談的非常好，一個(gè)講到宏觀大方面的管理，還有講微觀局部的管理，我個(gè)人覺得目前中國(guó)現(xiàn)在正在進(jìn)入一個(gè)兩類的階段，一個(gè)是大量成長(zhǎng)型的企業(yè)在飛速成長(zhǎng)，另外一個(gè)是大量原有的企業(yè)，不管是國(guó)營(yíng)或者是民營(yíng)的也好，處在需要進(jìn)一步變革這個(gè)企業(yè)的時(shí)代了。談到今天的主題來講，就是企業(yè)變革與領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)變革在中國(guó)來講是非常大的一件事，如何搞好企業(yè)變革我想談一點(diǎn)個(gè)人的體會(huì)。

　　以前我在加拿大、北美時(shí)曾經(jīng)做全世界第三大跨國(guó)項(xiàng)目工程公司的副總，他們這個(gè)公司在變革時(shí)是非常重要的，這個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)非常快，經(jīng)歷了多元化、專業(yè)化，到最后要變革。變革的阻力非常大，大家知道在一個(gè)企業(yè)里國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)也好，變革的阻力不但來自外面銷售、客戶或者是上下游的這些合作方，更重要的是來自于企業(yè)內(nèi)部的阻礙。在這種情況下一般來講企業(yè)變革有三個(gè)辦法，第一個(gè)辦法是借助外腦。當(dāng)年我在北美這家企業(yè)時(shí)他們就請(qǐng)了咨詢公司，包括像麥肯錫等等，這樣來解決本企業(yè)變革的問題。因?yàn)槊看巫兏锞鸵馕吨�很多人要卷鋪蓋走人，每次變革就意味著公司有很大的變化，借助跨國(guó)公司或者是知名的行業(yè)里的公司對(duì)企業(yè)做分析的話，對(duì)董事會(huì)來講是一個(gè)非常好的辦法，借助外腦，專家說這個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎么樣做，這樣往往比直接做變革要來得快。這是一種方法。第二種方法很多企業(yè)采用的，就是大刀闊斧地?fù)Q人。比如說執(zhí)行總裁或者是執(zhí)行的CEO，包括某個(gè)部門的總裁，這時(shí)企業(yè)需要換架，換新人進(jìn)來，這樣會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種新的變革。包括現(xiàn)在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)面臨的很大的問題就是企業(yè)人員的轉(zhuǎn)變，包括我注意到像用友進(jìn)行了很大的變革。第三種方法是要從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)變革的力量，包括從企業(yè)內(nèi)部提升一些有想法、有創(chuàng)意、有決策的人員進(jìn)行企業(yè)的變革。在目前來講，要從內(nèi)部提升的不是很多。這是企業(yè)變革的一般三種方法。

　　第二個(gè)問題講到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的打造，前面兩位老總都講的非常好，這是非常重要的一個(gè)話題，中國(guó)企業(yè)目前最重要的話題就是領(lǐng)導(dǎo)吏部是很強(qiáng)，包括執(zhí)行力的方面。當(dāng)企業(yè)做到一定程度時(shí)一定要舍得放，要有專業(yè)人員來參與。中國(guó)現(xiàn)在不是純?nèi)瞬诺膯栴}，最重要的是要把這些人才用好。我發(fā)現(xiàn)大量的海歸回來還有一些找不到工作，是不是每個(gè)企業(yè)都把這些人才用足了的？我到珠江三角洲去，發(fā)現(xiàn)在浙江很多外向型的企業(yè)他們拿到的定單是最基本的勞務(wù)費(fèi)，連英文的介紹說明書都拿不出來，更不要說談定單、談品牌設(shè)計(jì)、談管理的這些人才了。海歸主要集中在北京、上海等這些大城市，其實(shí)更應(yīng)該面向二級(jí)城市，面向沿海，包括民營(yíng)企業(yè)也應(yīng)該更多利用國(guó)際化的人才。比如像盛大這樣的企業(yè)用唐總就是一個(gè)很好的例子，用國(guó)際化的人才對(duì)這個(gè)企業(yè)帶來更多的變革跟改進(jìn)。中國(guó)現(xiàn)在不是人才過剩，中國(guó)大學(xué)生占整個(gè)人口的比例還不到5％，北美、歐洲都是50％以上，中國(guó)民營(yíng)的成長(zhǎng)型的企業(yè)，不管是變革還是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力也好，要特別注重對(duì)人才的重視。目前在中國(guó)這些企業(yè)里外資企業(yè)、跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)人才的運(yùn)用是最足的。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、成長(zhǎng)型的企業(yè)對(duì)國(guó)際化人才的使用非常不到位，還有很大的距離。外企高薪聘高級(jí)人才，帶來高效的效應(yīng)，然后再來聘更好的人才。成長(zhǎng)型的企業(yè)如果拿不到高薪來聘請(qǐng)高級(jí)人才，就會(huì)帶來馬泰政策，應(yīng)該更多啟用國(guó)際化的人才。中國(guó)已經(jīng)有了這些人才，但是企業(yè)人才的互動(dòng)是不夠的，包括國(guó)資委現(xiàn)在開始拿出一些企業(yè)的職位向社會(huì)招聘，這些都是比較好的現(xiàn)象。但是目前中國(guó)大量人才流動(dòng)、形成規(guī)范的市場(chǎng)跟發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很長(zhǎng)的路，這是需要引起大家注意的。

　　我對(duì)中國(guó)企業(yè)變革、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力來看中國(guó)絕對(duì)處在發(fā)展非常好的時(shí)機(jī)，今后會(huì)有更多的人才加入到中國(guó)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)在今后也一定會(huì)做得更好。謝謝。

　　何志毅：還有一位嘉賓是中旺集團(tuán)的副總裁任立先生。您對(duì)這個(gè)話題有什么樣的看法？

　　任立：作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)是從摸爬滾打中起來的，所以有好多自己的體會(huì)。有時(shí)可能會(huì)跟專家的意見不太一致，當(dāng)然我只代表個(gè)人意見。咱們的主題是領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)變革的問題，我們感覺到缺乏的往往不是領(lǐng)導(dǎo)力，而是領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)了。為什么說領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)了呢？作為每一個(gè)主管、每一個(gè)經(jīng)理，上至老板，很多人有這樣的心態(tài)，當(dāng)他具備某一項(xiàng)權(quán)利時(shí)希望把這項(xiàng)權(quán)利很好地表現(xiàn)出來，來展示自己的權(quán)威。但在實(shí)際工作中如果你的主管領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)的時(shí)候下屬就失去了功能。主管領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)為什么下屬失去功能了的？因?yàn)樗�自己�?huì)覺得自己沒有功能了。我自己也服務(wù)過一些企業(yè)，這一點(diǎn)很明顯地體現(xiàn)出來了。如果要上升到理論角度的話也很簡(jiǎn)單，在80年代時(shí)曾經(jīng)有一位諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，他的話我一直記憶非常深刻，“如果人類想在21世紀(jì)解決人類生存發(fā)展的問題，一定要回到中國(guó)2000年以前老子的智慧。”他這句話我當(dāng)時(shí)不是非常理解，但是做了企業(yè)之后特別是近幾年的實(shí)踐我覺得這是至理名言。老子就講無為而治，以柔弱勝剛強(qiáng)，要學(xué)會(huì)打太極拳。過去有一種對(duì)它不太好的理解，就好像推皮球，其實(shí)不是這樣的，要以無為的方式來處事、解決問題會(huì)達(dá)到很好的效果。老子講的無為不是說不作為，而是一定要尊重自然規(guī)律、尊重人性、尊重客觀的條件下達(dá)到你的目的，這是最大的有為。打個(gè)比方來說，任何一個(gè)家庭、朋友、企業(yè)之間都會(huì)碰得到的。比如說你的員工犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤，作為老板來說非常震怒，簡(jiǎn)直是殺了他都不解恨，這時(shí)一般的處理方法是暴跳如雷，非常著急，當(dāng)你暴跳如雷非常著急時(shí)去臭罵他一頓，他心理就平衡了，反正你也罵我了，也罰我款了，能對(duì)我施加的處罰都處罰了，他心理就非常平衡，一點(diǎn)兒都不愧疚了。如果你采取無為的態(tài)度，不要暴怒、震怒去處罰他，還是以非常平和的心態(tài)處理時(shí)，甚至是安慰他不要著急，人做事沒有不會(huì)出錯(cuò)的，當(dāng)他犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤你以這種關(guān)懷的態(tài)度來處理時(shí)，最難受的是他本人。你要是去暴怒、批評(píng)他時(shí)他心里就會(huì)平衡了，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的小例子。

　　再比如說，在任何企業(yè)里掌握有一定權(quán)利、有一定職權(quán)范圍的腐敗、回扣這都是不可避免的，但是有些企業(yè)處理的是生怕滿世界人不知道，其實(shí)這種方式也帶來了很大的副作用，如果采取無為的態(tài)度的話，我們的公司這方面做的非常好，說公司沒有貪污腐敗現(xiàn)象是不可能的，但是如果有了這種情況你也不要吭聲，悄悄處理他，或者是調(diào)換崗位，或者是表揚(yáng)他一下，讓他走人就可以了，這樣人們就看不到公司里有腐敗，新來的人聽不到這種聲音、看不到這種聲音時(shí)就不敢去妄為。如果你叫聲很大，人們就會(huì)看到這么多人腐敗，就覺得你公司風(fēng)氣是不正的。采取無為的處理態(tài)度、弱化地處理很多問題，這就談到變革是急風(fēng)暴雨式的變革還是太極拳式的變革，從我的經(jīng)驗(yàn)來說還比較喜歡太極拳式的變革，潤(rùn)物細(xì)無聲。最終達(dá)到變革不是為了變革而變革，是為了達(dá)到最好的、最直接的效益。如果變革只是為了非常漂亮的程式化、程序化的東西，或者是業(yè)務(wù)流程做的很漂亮，到下面難以執(zhí)行這就沒有意義了。

　　中旺集團(tuán)去年年底跟康師傅合作，就遇到兩種文化的沖突比較大，康師傅是做了十幾年的大公司，也比較規(guī)范，也是大陸方便面第一品牌。我們和它合作之后它就希望把這種文化也讓你接受，然而環(huán)境不同，文化背景不同，如果簡(jiǎn)單地復(fù)制、簡(jiǎn)單地拷貝的話就會(huì)出問題，實(shí)際在磨合當(dāng)中出了很多問題。簡(jiǎn)單來說，規(guī)范管理、程序化管理為的是效率，如果能夠把程序更簡(jiǎn)單一些那樣不是更快、更好嗎？往往在規(guī)范過程中被規(guī)范的過于拘謹(jǐn)了，能走捷徑時(shí)為什么不走捷徑呢？引進(jìn)不同的人才不是一成不變的，也不是一個(gè)真理就能夠解決的。真理在不同的階段意義也不同。特別是作為民營(yíng)企業(yè)來說一定要實(shí)事求是。就是老子所講的道法自然，尊重自然、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)，老子講的是上然弱水，水滴石穿。如果能夠從祖先那里學(xué)到祖先的智慧，對(duì)很多問題就會(huì)迎刃而解了，沒有必要拋棄祖先留下的優(yōu)秀的遺產(chǎn)，而去學(xué)國(guó)外的。日本的很多文化都是從中國(guó)學(xué)來的。所以要學(xué)習(xí)老子無為的思想，學(xué)習(xí)打太極拳的方法，以柔克剛。

　　何志毅：任總說了一個(gè)非常有意思的觀點(diǎn)，不管同意不同意這個(gè)觀點(diǎn)很鮮明，很有意思。如何借鑒祖先的管理思想是擺在學(xué)者和企業(yè)家面前很重要的課題，現(xiàn)在作為管理學(xué)的教授講的全部是西方的理論體系，所有的學(xué)科幾乎全是美國(guó)人創(chuàng)立的，沒有辦法。我們現(xiàn)在能講的自己的東西不多，我講來講去只能講《孫子兵法》，因?yàn)樗�跟管理最接近。今天任總講的一個(gè)企業(yè)管理人員如何應(yīng)用老子的思想來進(jìn)行企業(yè)管理，我覺得這非常有意思。當(dāng)是你感覺說領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)我不能統(tǒng)一，實(shí)際上無為而治就是領(lǐng)導(dǎo)力最強(qiáng)的表現(xiàn)，指的是底下一些人管理力太強(qiáng)。如何把老子的思想、太極的理念落實(shí)下來希望能夠做更多的實(shí)踐。為什么我熱衷于做企業(yè)管理案例研究，我就覺得雖然現(xiàn)在不到時(shí)候，但是慢慢通過案例的積累終有一天中國(guó)可以產(chǎn)生自己的體系，但是如何把老子、孔子的觀點(diǎn)結(jié)合，能夠運(yùn)用起來。前一段有一個(gè)學(xué)生給我寫了一篇論文是“太極管理”，我說這太大了，概念還不是論文，要有案例、有數(shù)據(jù)、有方法才能成為論文，我鼓勵(lì)你寫寫看吧。他說太極就是三招，第一，站穩(wěn)腳跟，把馬步蹲好了，第二是以柔克剛，第三是以力打力，這三招很好，但是怎么用的？今天找到例子了。什么叫做以柔克剛、以力打力，怎么樣具體操作呢？能夠把它細(xì)化下來這就非常好了。

　　任立：補(bǔ)充一下，剛才說站穩(wěn)腳跟的問題，在管理上不是站穩(wěn)腳跟的問題，是要不斷地閃轉(zhuǎn)騰挪，不過不斷地站穩(wěn)腳跟那是木頭。

　　何志毅：最近在一個(gè)企業(yè)里做咨詢，各企業(yè)變革太快，員工產(chǎn)生的心里是不接受，領(lǐng)導(dǎo)人也在反思，就一句話，到底是變中求穩(wěn)還是穩(wěn)中求變，打太極的人沒有一個(gè)人是站在那里不動(dòng)的。這是一個(gè)指導(dǎo)思想，指導(dǎo)思想的應(yīng)用肯定不是一成不變的。鄧小平講摸著石頭過河你以為真是摸著石頭過河嗎？有人說摸著石頭過河是為了過了河抱著石頭走。這只是一個(gè)抽象理念，但是真正怎么落到方法上。

　　陳平：不管是什么樣的管理方式一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，每個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境不一樣、成長(zhǎng)道路不一樣，成長(zhǎng)的方式不一樣。因?yàn)槟銈冃纬傻奈幕�可能不是太極文化，如果用太極文化管理不是太極文化的企業(yè)一定是會(huì)失敗的。

　　任立：我補(bǔ)充一個(gè)例子，無為而治的例子，我到這個(gè)公司之前，公司上至總裁下至員工都在打卡，很規(guī)范，任何一個(gè)企業(yè)上下班都要有考勤制度的。我來了之后就跟老板溝通這樣一個(gè)觀念，員工需要的是制度管理，但作為干部、作為管理人員靠的是覺悟，所以不要拿管理員工的辦法來管理干部，特別是中高層以上的管理人員。這樣人心里就很不舒服，一，沒有很好地尊重別人，到點(diǎn)上班、到點(diǎn)下班就當(dāng)一天和尚撞一天鐘，而且打卡的話絕對(duì)要提前一點(diǎn)點(diǎn)的，但是我們發(fā)現(xiàn)效率不高。最起碼總中層以上就可以不打卡。后來中高層以上不打卡之后反而工作的時(shí)間更長(zhǎng)了，因?yàn)槟銓?duì)他尊重了。原來規(guī)定一個(gè)禮拜休息兩天的時(shí)候，到時(shí)候也休息，后來放開了，柔性管理，你禮拜三、禮拜五什么時(shí)候休息都可以，但最后干好就可以了，我要的是最后的結(jié)果。結(jié)果放開管理之后反而連一天都休息不了了。原來讓我休息時(shí)我肯定要休息，現(xiàn)在讓你隨便，自己自己時(shí)我一天都休息不了了，為什么呢？因?yàn)槲业玫搅艘环N尊重，經(jīng)理人得到一種信任。當(dāng)一個(gè)人被信任時(shí)比任何激勵(lì)都要有效。如果僅僅是獎(jiǎng)金激勵(lì)是很短暫的，而且很容易出現(xiàn)反面效應(yīng)，但是如果以信任、尊重來激勵(lì)時(shí)這種無為的管理，像剛才何教授講的這是最大的一種管理，也是最高的一種管理。謝謝。

　　何志毅：所以管理是很復(fù)雜的，它是有邊界條件的，剛才任總講的在他那里肯定很管用，但是在別的地方可能不管用。比方說貪污了還要表揚(yáng)他一下，那我也去貪污了。世界透明組織監(jiān)察各個(gè)國(guó)家的腐敗度，98年中國(guó)腐敗度是52％，去年是多少大家猜一下。去年是68％。但是我感覺我們最近的腐敗應(yīng)該是下降了，也許有人不同意。過去52％時(shí)是我們曝光度很少，而現(xiàn)在曝光度多了。過去我們處理不講你是腐敗，也粉飾太平，但是肯定不能講你（任總）做的不對(duì)，但是一定有一個(gè)邊界條件，是不能隨便學(xué)的，一定要把為什么這樣做的道理說一下�，F(xiàn)在請(qǐng)全國(guó)工商聯(lián)政策研究中心的主任唐海濱先生對(duì)四位嘉賓的演講，還有平時(shí)的研究做一下點(diǎn)評(píng)。

　　唐海濱：謝謝主持人，剛才聽了四位老總的發(fā)言非常受啟發(fā)，他們有著很多共性，我覺得他們對(duì)企業(yè)變革和領(lǐng)導(dǎo)力的打造有很深的體會(huì)，也有很深的見解。我們可以得出一些啟示性的東西，我們講企業(yè)變革，我特意查了一下我們的詞源，什么叫變革？變革是改變事物的本質(zhì)，如果用這個(gè)定義來看的話是企業(yè)要改變自身的本質(zhì)才叫變革。所以今天我們談的變革既有狹義的變革，更多的是一種革新層面的問題。如果一個(gè)企業(yè)不斷地改變自己的本質(zhì)這個(gè)企業(yè)就不好辦了，企業(yè)的變革和領(lǐng)導(dǎo)力的打造是聯(lián)系在一起的，聽了他們幾位嘉賓的發(fā)言，我得出一個(gè)結(jié)論，企業(yè)的變革應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)性的變革，第二領(lǐng)導(dǎo)力的打造需要有秩序性，需要有積累。并不是說在短時(shí)間內(nèi)就可以把領(lǐng)導(dǎo)力打造出來了。這里有一個(gè)什么問題呢？我們研究企業(yè)，現(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)334萬戶，每天要誕生1500多家民營(yíng)企業(yè)，但是又有20％的企業(yè)繼續(xù)消亡或者是退出市場(chǎng)，退出的既有中小企業(yè)，又有大企業(yè)，這就涉及到企業(yè)要怎么樣不斷地變革。從幾位企業(yè)家的經(jīng)歷來看，要遵循一個(gè)規(guī)律，企業(yè)分各種類型，小企業(yè)的變革和中型企業(yè)的變革和成長(zhǎng)型企業(yè)的變革和大企業(yè)的變革有各自的規(guī)律，要遵從這種規(guī)律性。中小企業(yè)的變革我們提倡的是企業(yè)家精神，中小企業(yè)不需要太復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)，也不需要太多的管理結(jié)構(gòu)，最主要的是突出企業(yè)家精神。中小企業(yè)的變革企業(yè)家精神的提倡和培養(yǎng)企業(yè)家層次性的東西。中型企業(yè)來講，就談到今天的主題了，中型企業(yè)要成為成長(zhǎng)性企業(yè)，從國(guó)外管理概念來講成為骨干企業(yè)，在變革當(dāng)中就需要更多地培養(yǎng)、打造團(tuán)隊(duì)。一個(gè)現(xiàn)代化的大企業(yè)更重要的是領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)的配合、和職工的配合。在大企業(yè)里，比如說唐總在國(guó)際上的大企業(yè)里工作過，國(guó)際上的大企業(yè)是在不斷地變化自己的組織變革、管理變革才能適應(yīng)這個(gè)社會(huì)，所以它一段時(shí)間必須要進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的過程是一個(gè)變革的過程�，F(xiàn)在的民營(yíng)大企業(yè)，包括國(guó)際上的大企業(yè)，一到了大企業(yè)就出現(xiàn)了大企業(yè)病，就出現(xiàn)官僚主義了，剛才陳總講到了。大企業(yè)使用一種理論“脫成熟化”，一個(gè)企業(yè)到一定階段之后必須要脫成熟化，成為一種新的企業(yè)，這就是一種變革。

　　再一個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)力，我覺得領(lǐng)導(dǎo)力的打造是一個(gè)積累的過程，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期積累�，F(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)之所以長(zhǎng)不大有它的客觀原因，更重要的是時(shí)間問題。我們的民營(yíng)企業(yè)非常了不起，給國(guó)家創(chuàng)造了那么多財(cái)富，但是現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)還很短，應(yīng)該允許它有一定時(shí)間的積累。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的積累需要時(shí)間，至少需要十到二十年的時(shí)間。所以現(xiàn)在我很佩服剛才陳總講的，我們的民營(yíng)企業(yè)存在就是合理的，只要你能夠存在，說明企業(yè)變革，領(lǐng)導(dǎo)力的打造就是可行的，關(guān)鍵是要存在，如果我模仿國(guó)外一些大公司的東西，借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)，但是水土不服就不行了。關(guān)鍵是怎么樣合理生存，在我們國(guó)家目前變革的這樣一個(gè)時(shí)代怎么樣適應(yīng)它，生存下來，這是很重要的。

　　何志毅：我先講兩點(diǎn)關(guān)于變革和領(lǐng)導(dǎo)力的感想，變革跟領(lǐng)導(dǎo)力是很大的話題，我想給大家提兩點(diǎn)建議，第一是變革時(shí)機(jī)，什么時(shí)候變革，如果把企業(yè)成長(zhǎng)畫成一條曲線的話就是標(biāo)準(zhǔn)的倒S型的曲線，在成長(zhǎng)期、高速成長(zhǎng)期、衰退期。領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的組織可以在成長(zhǎng)期變革，你沒有進(jìn)入成熟期一直在成長(zhǎng)，這是最優(yōu)秀的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)的企業(yè)可以在高速成長(zhǎng)中，參照未來目標(biāo)和混經(jīng)的變化不斷組織，國(guó)內(nèi)的例子就是海爾。海爾在400億的銷售收入，三萬多人的基礎(chǔ)上做了變革，但是最后做成功了，為什么呢？因?yàn)閺埲鹈舻念I(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)。另外一個(gè)是實(shí)達(dá)，在做到20億時(shí)想變革，麥肯錫給了兩套方案，一套是一步到位，一套是兩步到位，實(shí)達(dá)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己權(quán)威很高，一步到位沒有問題，最好搞了五個(gè)月就失敗了。所以領(lǐng)導(dǎo)力如何把握時(shí)機(jī)是最關(guān)鍵的。一般來說是曲線到了頭，略往下時(shí)是變革最佳的時(shí)期，那個(gè)時(shí)候做思想工作很容易。如果你領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)，民營(yíng)企業(yè)在高速成長(zhǎng)期間變，如果是國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人我勸你小心一點(diǎn)，在曲線略微下坡時(shí)再變。第二變革中間需要注意什么，需要注意的很多，有一個(gè)最關(guān)鍵的要注意變革動(dòng)力跟阻力的分析。你產(chǎn)生變革的話一定會(huì)傷害各個(gè)方面的人，有的是利益的損失，有的是職務(wù)的損失，有的是名譽(yù)的損失，誰支持你、誰不支持你，你要辨別誰是你的動(dòng)力，如果你傷害太多人的話變革是很難成功的，補(bǔ)償方案有兩個(gè)例子，一個(gè)國(guó)家的變革，總理做得很好。第二是愛多的老板胡志標(biāo)，他失敗了，在這么多民營(yíng)企業(yè)里我是最同情胡志標(biāo)的，他很多事做的很漂亮，但是有一兩件事做的不好導(dǎo)致失敗了。當(dāng)時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)很好的時(shí)候，很多中層干部跟不上，他引進(jìn)了很多外部經(jīng)理人進(jìn)來，他就杯酒釋兵權(quán)，那些兄弟高高興興就走了，企業(yè)大了，你們不適應(yīng)了，我請(qǐng)別的人來，但是你們?cè)谕饷孀龃�理也還是很容易的，你們沒有錢我賒帳給你，因?yàn)槟闶俏业睦蠁T工，我對(duì)你信任，我對(duì)你們賒帳，他們就很高興了。胡志標(biāo)快垮時(shí)說我快不行了，你們救我一下吧。

　　陳平：我們也是在變革當(dāng)中走了兩次鋼絲，現(xiàn)在回想起來有點(diǎn)兒心驚膽戰(zhàn)，一個(gè)是在97年，我們?cè)趦砂俣嗳说臅r(shí)候，當(dāng)時(shí)我看到包裹速遞企業(yè)要做大，首先在國(guó)內(nèi)要有密密麻麻的網(wǎng)絡(luò)，如果沒有網(wǎng)絡(luò)包括送到了三亞，沒有人去送，等于就沒有競(jìng)爭(zhēng)力了。我們?cè)谀敲慈跣〉那闆r下怎么樣做全國(guó)各地幾千個(gè)網(wǎng)絡(luò)的，當(dāng)時(shí)我就走了一步冒險(xiǎn)的路。我們從北京找了幾個(gè)骨干，在上海、廣州、成都、西安、武漢做了幾個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理，由他們來繁殖省和地級(jí)網(wǎng)絡(luò)，這樣全國(guó)有七個(gè)單位，這樣發(fā)展的非�？欤�但是一年之后就群龍無首了，大家都是平級(jí)的，你把華北開拓了，我把華南開拓了，你辦了四個(gè)分公司，我辦了六個(gè)，人人都是諸侯，在這個(gè)時(shí)候我就感覺有點(diǎn)兒冒虛汗了，這非常危險(xiǎn)，雖然企業(yè)做大了，但是很可能就解散了，或者是像古代那樣，達(dá)不到自己的初衷怎么辦呢？我們就進(jìn)行了一個(gè)大膽的變革，就是削藩、杯酒釋兵權(quán)。全國(guó)有將近兩千多人了，這樣我們就成立了一個(gè)總公司，我，帶了一個(gè)出納、幾個(gè)會(huì)計(jì)就成立了一個(gè)總公司，就把各個(gè)地方的老總?cè)蚊�，這樣七個(gè)大區(qū)很快就歸結(jié)到公司管理中來了，我們等于用了兩年時(shí)間做了別人五年做的事情。這是走了一次鋼絲，應(yīng)該說很平穩(wěn)地過渡了，這個(gè)過渡就是剛才何教授講的，你要給大更大的權(quán)利、更高的待遇，這樣會(huì)讓他感覺我到了總公司是光全國(guó)，以前只是光華東，這樣很快就過渡了。

　　第二次就是走綱絲今年，雖然已經(jīng)建立了七大區(qū)，七大區(qū)的繁殖能力特別強(qiáng)，當(dāng)時(shí)我就想企業(yè)不可能樣樣都能，要想讓它活得快又活得壯，這不可能，過去生孩子生八九個(gè)都長(zhǎng)的面黃肌瘦的，現(xiàn)在只生一個(gè)，又白又壯，所以現(xiàn)在要馬上讓它壯大起來就很難，所以就想先繁殖后養(yǎng)活。經(jīng)過兩年的繁殖期，全國(guó)大概三百多個(gè)城市都有宅急送，這樣我們就感覺到這時(shí)必須要生一個(gè)活一個(gè)，活一個(gè)壯一個(gè)，這樣再靠這一個(gè)大區(qū)有很難養(yǎng)活這些分支機(jī)構(gòu)了，有四層機(jī)構(gòu)，根本就估計(jì)不到一家九個(gè)孩子了，根本顧及不到老幺了，我們就把大區(qū)給削掉了。去年是靠大區(qū)來管理，現(xiàn)在要撤大區(qū)，我們采取了一個(gè)措施，把所有大區(qū)的干部往分公司壓。因?yàn)榉止�司很弱，待遇又低，人才素質(zhì)也低，經(jīng)過兩年只顧生存，不顧發(fā)展了。我們就把部門公司當(dāng)副總經(jīng)理，他又有車、又有權(quán)利了，比在大區(qū)里面做一個(gè)機(jī)關(guān)干部感覺更有實(shí)權(quán)了。盡管到分公司辛苦一點(diǎn)，但是權(quán)、利都待遇他在大區(qū)里。感覺到改革之后分公司力量壯大了，中間環(huán)節(jié)減掉了，扁平化管理又實(shí)現(xiàn)了，所以變革必須要經(jīng)過冒險(xiǎn)和跨越。這就是我的體會(huì)，謝謝。

　　何志毅：陳總這個(gè)例子非常好，因?yàn)橐话闳硕紩?huì)有抗拒變革的心理，好好的怎么又要變，高速成長(zhǎng)十年之內(nèi)一下從七個(gè)人變八千人，你一年走人家三年五年的路，我們看到高速成長(zhǎng)的企業(yè)都是這樣過來的，海爾也是這樣的。海爾在它15周年時(shí)總結(jié)嚇了一條，平均每年成長(zhǎng)83％，小的時(shí)候容易，大了以后就很難了。要是再這樣成長(zhǎng)下去這是很危險(xiǎn)的，所以既要把握好變，又要求穩(wěn)。非常感謝各位嘉賓今天就這個(gè)主題發(fā)表了很好的觀點(diǎn)，以及有很好企業(yè)案例的支撐。按照大會(huì)的規(guī)定，還有半個(gè)小時(shí)，臺(tái)下觀眾可以提問。

　　提問：我想問一下宅急送的董事長(zhǎng)，你們發(fā)展那么快，公司里的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎么設(shè)定的？謝謝。

　　陳平：首先聲明一下，我不是董事長(zhǎng)，我是宅急送的總裁，我們董事長(zhǎng)在底下坐著呢。我們的股權(quán)結(jié)構(gòu)當(dāng)初是我跟我哥哥各占50％，通過一段時(shí)間的發(fā)展之后我們感覺要做百年老店，我們兄弟倆都想為國(guó)家、為民族做點(diǎn)兒事，就把股權(quán)出讓了一部分給外國(guó)投資者。發(fā)展了一段時(shí)間資金不夠，又出讓了一部分給國(guó)內(nèi)很大的剛上市的物流企業(yè)，現(xiàn)在是三大股東，但是由我們家族控股，大概是這么一個(gè)結(jié)構(gòu)。因?yàn)檎�急送這種企業(yè)是勞動(dòng)密集型、網(wǎng)絡(luò)密集型的公司，在國(guó)外這種公司都是十幾萬人的公司，我想宅急送將來再用幾年的發(fā)展要達(dá)到十萬人左右，像這么十幾萬人的公司，不是一個(gè)人的事業(yè)，是十幾萬人的事業(yè)，所以我們董事長(zhǎng)做了一些調(diào)整，要給我們的管理層期權(quán)，另外在2000年給22名高層管理者，董事長(zhǎng)帶頭，我，我們家族里拿出股份，分紅權(quán)給22名高層管理者，如果我們上市的話，他們很快就會(huì)變成實(shí)名制的股權(quán)。勞動(dòng)密集型的企業(yè)不像高科技企業(yè)，什么期權(quán)制、股權(quán)制這不適用，我們率先退出了股權(quán)大家分享的現(xiàn)代化企業(yè)制度，現(xiàn)在是我們家族控股，但是應(yīng)該說是職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)管理者共同經(jīng)營(yíng)的一家公司。謝謝。既有家庭色彩，但是又有很濃的現(xiàn)代化管理的體制，是這么一個(gè)公司。

　　提問：請(qǐng)問唐駿先生作為職業(yè)經(jīng)理人，到一個(gè)新的企業(yè)中你所遇到的最大阻力是什么？如何解決的。

　　何志毅：有沒有阻力？

　　唐駿：任何一個(gè)人進(jìn)入一個(gè)新公司都會(huì)有阻力的，這個(gè)阻力是企業(yè)文化的融合，對(duì)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說你去并不是去做革命，也并不是去做改革的，我也曾經(jīng)給自己提出一個(gè)非常明確的目標(biāo)，人家問我三部曲，我說是學(xué)習(xí)、了解、融入，這是作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人空降到一個(gè)新企業(yè)當(dāng)中必須采取的態(tài)度。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)已經(jīng)成功了，已經(jīng)發(fā)展的非常好了，所以你擺出你是一幅救世主的態(tài)度沒有人會(huì)接受你，但是如果你擺出很低的態(tài)勢(shì)，即使你掌握了很多先進(jìn)的管理理念、管理方式，擺出低調(diào)的姿態(tài)我是來學(xué)習(xí)、來了解、來融入的，因?yàn)槟阍谄髽I(yè)不是待一年、半年的，你是長(zhǎng)期地承諾。謝謝。

　　提問：咱們國(guó)家現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，國(guó)外的咨詢一般都是比較科學(xué)的管理，我們國(guó)家現(xiàn)在又很難做的到，在咨詢實(shí)踐中應(yīng)該怎么把握？換句話說現(xiàn)在的企業(yè)在接受科學(xué)咨詢方面有一些什么障礙？

　　王輝耀：這個(gè)問題問的挺好的，從目前來講中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)非�？欤�而且也非常迅猛，但是與此同時(shí)咨詢機(jī)構(gòu)也比較的非常快，中國(guó)咨詢市場(chǎng)非常大，如果中國(guó)企業(yè)在變革過程中，在成長(zhǎng)過程中遇到困難，完全要在自己公司范圍內(nèi)來解決這個(gè)問題的話是不現(xiàn)實(shí)的。中國(guó)本身第三產(chǎn)業(yè)還在迅猛發(fā)展的時(shí)期，包括管理、咨詢，包括MBA，商學(xué)院等等的普及，我想作為中國(guó)成長(zhǎng)型的企業(yè)來講一定要尋找這個(gè)行業(yè)中最好的公司、最有經(jīng)驗(yàn)的公司來膩味做一些指導(dǎo)，這樣的話是非常有效果的。我在國(guó)外咨詢公司做的很早，80年代到中國(guó)來做咨詢時(shí)中國(guó)感覺咨詢是不可能的，你們動(dòng)動(dòng)嘴皮子，出幾張紙就收這個(gè)費(fèi)用，但是沒有意識(shí)到這是觀念的改變，帶來新的模式，以前在國(guó)內(nèi)做了很多工程項(xiàng)目，包括三峽工程的咨詢，國(guó)外公司帶來的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，對(duì)像三峽兩千億的項(xiàng)目，咨詢是一個(gè)芝麻錢，是非常小的一部分。但是這個(gè)芝麻錢能夠省很多西瓜錢，如果決策做的好、方案做的好，對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。所以我想對(duì)廣大成長(zhǎng)中的企業(yè)，而且在成長(zhǎng)過程中又面臨很的問題，而這些問題很多是在國(guó)際上遇到的問題，你找到咨詢公司要求他們給你提供不同的方案，同時(shí)也可以找?guī)讉�(gè)不同的公司來做方案，這樣對(duì)企業(yè)來講無疑是很好的幫助方式。

　　提問：如果不按科學(xué)管理的話，各個(gè)企業(yè)的老板可能比咨詢公司更了解、更有說話權(quán)，現(xiàn)在需要咨詢公司更需要規(guī)范、科學(xué)的管理，科學(xué)管理在現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不是很成熟的階段，往往很難行得通，是不是對(duì)咨詢界提出了要求？

　　王輝耀：對(duì)，確實(shí)有一個(gè)國(guó)外咨詢?cè)趺慈谌氡就磷稍兊膯栴}。咱們的社會(huì)也是逐步在向市場(chǎng)靠近，原來有的企業(yè)要讓外國(guó)咨詢公司給你辦外貿(mào)經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口權(quán)在以前肯定是沒有用的。但是如果你要到海外擴(kuò)展市場(chǎng)，國(guó)外的咨詢公司能夠給你帶來很好的建議。說國(guó)外的咨詢公司不適合中國(guó)市場(chǎng)這是不合適的，我們所謂的咨詢是這個(gè)咨詢公司能不能幫我跑工商局，放之四海而皆準(zhǔn)的東西逐步逐步會(huì)到中國(guó)來的，我認(rèn)為長(zhǎng)期來講還是有用的，而且在公司變革時(shí)需要咨詢公司提供很好的建議。

　　唐海濱：剛才這位先生提的問題，從我們研究的角度來考慮，國(guó)有企業(yè)要深化改革，從民營(yíng)企業(yè)自身來講也應(yīng)該深化改革，為什么呢？民營(yíng)企業(yè)過去在雙軌制的情況下，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初步的情況下民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展速度是很快的，現(xiàn)在進(jìn)入了新的歷史實(shí)際，民營(yíng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任議題已經(jīng)提到議事日程上來了。要強(qiáng)化民營(yíng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就要求民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理�，F(xiàn)在很多無論再出口、產(chǎn)業(yè)損害方面，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面都要求民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理。加強(qiáng)內(nèi)部管理要強(qiáng)調(diào)民營(yíng)企業(yè)的科學(xué)化，但是科學(xué)化對(duì)不同的企業(yè)是有不同要求的，起碼來講會(huì)計(jì)制度，包括個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)也要有比較科學(xué)的、符合國(guó)家規(guī)定的會(huì)計(jì)制度。大型企業(yè)更是這樣的，現(xiàn)在我們有一個(gè)想法要求國(guó)家在下一步我們深化改革當(dāng)追也要提倡民營(yíng)企業(yè)深化改革、加強(qiáng)管理，甚至我們也提出改革、改組、改造和加強(qiáng)企業(yè)管理也適用于民營(yíng)企業(yè)，如果大家都能夠形成共識(shí)的話，我想管理咨詢業(yè)的市場(chǎng)是很大的。謝謝。

　　何志毅：我也補(bǔ)充兩句，方法肯定是要科學(xué)的，但是背后的含義是不是有人更照顧我個(gè)性化的東西，而不是弄一套公共標(biāo)準(zhǔn)，這要看你從事什么領(lǐng)域的咨詢了。如果你從事營(yíng)銷領(lǐng)域的咨詢就要更聽咨詢公司的話一點(diǎn)。因?yàn)楝F(xiàn)在很多老板很愿意做廣告，一做幾個(gè)億、幾十個(gè)億，但是你想對(duì)他說什么呢？咨詢公司給你的結(jié)論按照他的做就行了。但是如果給你做組織變革的時(shí)候你有很大的發(fā)言權(quán)，不可能一個(gè)咨詢公司是按照理性、科學(xué)給我做了一套方案老板就照著你的辦了，這是不可能的。要根據(jù)科學(xué)方法拿出一兩套方案，最后要根據(jù)你自己的實(shí)際情況來作出決策。

　　提問：我有一個(gè)問題要請(qǐng)教任總，剛才您提到和康師傅的合作出現(xiàn)了一些企業(yè)文化的融合比較困難的問題，我想再請(qǐng)問一下您認(rèn)為合作之所以困難除了人之外，還有沒有其他的原因？再一個(gè)是您怎么看待今后的合作前景，會(huì)不會(huì)有破裂的可能？

　　任立：謝謝，這個(gè)問題比較敏感，在大陸反映可能會(huì)小些，在臺(tái)灣、香港、東南亞、日本影響比較大，而且康師傅在日本的東家三原公司的老板也親自飛到天津來協(xié)調(diào)這件事情。其實(shí)發(fā)展合資產(chǎn)生磨合這是必然的，因?yàn)楸囟ㄊ莾蓚�(gè)不同文化，他看中了中旺，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)農(nóng)村市場(chǎng)有深深的了解和透徹的掌握，靈活激動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)這是它所看中的。但是當(dāng)合作之后又向把他的方法讓你來使用，這樣就沒有中旺的作用了，合作的初衷就不見了。經(jīng)過幾次的磨合現(xiàn)在逐步達(dá)成了一致的意見，特別是三原老社長(zhǎng)過來之后，跟康師傅也灌輸這樣的理念，他說我跟你合作，是由你來操作市場(chǎng)的，所以你對(duì)中旺也應(yīng)該按照他的想法來做，不然的話合作還有什么意義呢？所以召開董事會(huì)決定全權(quán)授權(quán)中旺盛這樣一個(gè)企業(yè)來管理，他只做他的股東，所以合作前景還是比較大的。謝謝。

　　提問：我想請(qǐng)問教授一個(gè)問題，現(xiàn)在在很多場(chǎng)合，還在繼續(xù)深入地提一些民營(yíng)企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)這樣的分別，但是據(jù)很多從海外回來的朋友認(rèn)為，在國(guó)際上對(duì)于企業(yè)在前面冠以民營(yíng)和國(guó)企的時(shí)代什么時(shí)候可以結(jié)束呢？對(duì)企業(yè)來講都是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的人，如果有一個(gè)中國(guó)的物理學(xué)和美國(guó)的物理學(xué)大家一定會(huì)笑話的，所以我們想請(qǐng)教授預(yù)測(cè)一下什么時(shí)候我們可以不再有這樣的分別。第二個(gè)問題，我想問一下任總，現(xiàn)在在管理和領(lǐng)導(dǎo)力兩個(gè)概念上，對(duì)于小企業(yè)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)員工這樣的企業(yè)，特別是像現(xiàn)在的管理咨詢公司都是屬于小型企業(yè)，像這樣的企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力和管理的概念是不是有一種量化的說法？現(xiàn)在比較大的企業(yè)可以說它需要管理，對(duì)于很小的企業(yè)是不是就不需要管理？管理對(duì)所有的企業(yè)來講是不是都是一個(gè)普遍的概念，而不是從數(shù)量上來說這個(gè)企業(yè)發(fā)展到幾十個(gè)人或者是一萬人、幾十萬時(shí)才需要管理。謝謝。

　　何志毅：民營(yíng)企業(yè)和國(guó)營(yíng)企業(yè)這是一種客觀的劃分方法，這樣情況會(huì)永遠(yuǎn)存在的，國(guó)外也大量地說民營(yíng)企業(yè)，它的民營(yíng)企業(yè)的對(duì)應(yīng)是指上市公司。如果只能分兩類國(guó)外是指上市公司和民營(yíng)企業(yè)。中國(guó)的企業(yè)主流還是這兩個(gè)類型，中國(guó)的現(xiàn)實(shí)還是民營(yíng)企業(yè)和國(guó)營(yíng)企業(yè)，當(dāng)然還有一些在這中間性質(zhì)的公司，美國(guó)到今天也還有國(guó)有企業(yè)，所以一百年后中國(guó)還要說國(guó)有企業(yè)還有，什么時(shí)候這兩個(gè)名詞會(huì)淡化掉了呢？我們?cè)谡f民營(yíng)企業(yè)不是國(guó)有企業(yè)，而是上市公司，我估計(jì)是十年到十五年。

　　王輝耀：我覺得何教授說的也是有一定道理的，從另外一個(gè)角度來看這個(gè)問題，中國(guó)還不只是是民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的問題，還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、外資等等，但是我們還有私營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)還不叫私營(yíng)企業(yè)，實(shí)際上很大程度上民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)是私營(yíng)企業(yè)了。國(guó)外就分上市企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)，還有一種是國(guó)有企業(yè)，但是目前的概念由于沒有得到澄清，就跟我們?cè)谖母镏�前還講成分論，你是出身于工農(nóng)還是地主。所以應(yīng)該來一個(gè)觀念上的統(tǒng)一，現(xiàn)在三分之二的貸款走向了三分之一的國(guó)有企業(yè)，但是三分之一的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了三分之二的國(guó)有產(chǎn)值，包括三資企業(yè)，資源上對(duì)民營(yíng)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)的支持在很多國(guó)有銀行里第一個(gè)印象還是支持國(guó)有企業(yè)，所以在觀念上的撥亂反正是非常重要的。我估計(jì)隨著時(shí)間的推移，包括憲法承認(rèn)私有，私人企業(yè)也會(huì)呼之欲出的。

　　何志毅：這也是中國(guó)特有的現(xiàn)象，民營(yíng)比私營(yíng)好聽的多，還有人講國(guó)有民營(yíng)，像聯(lián)想、TCL叫國(guó)有民營(yíng)，雖然是國(guó)家投資的，但是管理是讓你自己去經(jīng)營(yíng)的，這是一個(gè)很含糊的詞匯，但是不去爭(zhēng)論先往前走還是有好處的。

　　任立：其實(shí)管理跟企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)人員數(shù)量是沒有關(guān)系的，凡是有人群的地方就需要管理，對(duì)一個(gè)人個(gè)體來說也需要人來管理，只是規(guī)模不同、人群不同管理方式不同，但是沒有沒有標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人在進(jìn)行管理時(shí)都是再創(chuàng)造，不是簡(jiǎn)單的模仿。就是人們講的成功是不可復(fù)制、不可拷貝的。用鄧小平講的最著名的論斷發(fā)展就是硬道理，再往前講白貓、黑貓能抓老鼠就是好貓，其實(shí)就是老子的無為而治。謝謝大家。

　　李雪：時(shí)間的關(guān)系，這場(chǎng)論壇結(jié)束。下一場(chǎng)論壇的題目是超越極限，尋找中國(guó)千級(jí)億公司，我想對(duì)于很多在座的正在成長(zhǎng)的企業(yè)來說是非常關(guān)注的。再次感謝今天臺(tái)上的各位嘉賓以及臺(tái)下的觀眾，謝謝大家。