民營(yíng)企業(yè)為主體的成長(zhǎng)企業(yè)代表著中國(guó)的未來,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,廣大的成長(zhǎng)企業(yè)正以自強(qiáng)不息的精神不斷進(jìn)取成長(zhǎng)。由《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志和中華留學(xué)人員創(chuàng)業(yè)協(xié)會(huì)主辦的中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)100強(qiáng)活動(dòng)已成功舉辦兩年,受到...
主持人:各位下午好,現(xiàn)在開始下午兩段訪談,今天下午是湖北衛(wèi)視的《財(cái)智時(shí)代》進(jìn)行錄播,接下來請(qǐng)大家用熱烈的掌聲請(qǐng)出今天論壇的嘉賓。有請(qǐng)。
這位非常漂亮的女士是《財(cái)智時(shí)代》的主持人李雪小姐,坐在她旁邊這位是著名的管理專家北京大學(xué)光華管理學(xué)院案例研究中心的主任何志毅教授,今天由他們兩位做這次節(jié)目的主持。
李雪:謝謝,非常高興今天能夠以主持人的身份來參加第七屆中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)CEO峰會(huì)。先向大家介紹一下今天來參加我們論壇在座的幾位嘉賓,在何老師旁邊這位是唐海濱先生,他是中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)研究室主任,在他旁邊是上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司的唐駿先生,可能很多朋友都會(huì)非常熟悉唐駿先生和他現(xiàn)在所領(lǐng)導(dǎo)的盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司,剛才在后臺(tái)跟幾位嘉賓交流時(shí)了解到盛大前三個(gè)季度的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到八九個(gè)億左右,是發(fā)展非常快的一個(gè)網(wǎng)游公司。在他旁邊的是北京宅急送總公司的總裁陳平先生,應(yīng)該說宅急送是目前民營(yíng)最大的物流公司了,公司目前已經(jīng)有八千人左右的規(guī)模,已經(jīng)是發(fā)展了十年的民營(yíng)企業(yè)了。旁邊一位是王輝耀先生,北歐亞商務(wù)國(guó)際咨詢公司的董事長(zhǎng),最后一位是旺集團(tuán)的常務(wù)副總?cè)瘟⑾壬。中旺集團(tuán)主要的業(yè)務(wù)大家可能非常熟悉了,是方便面,國(guó)內(nèi)目前排行第三位,是十億規(guī)模的公司,非常感謝各位能夠參加今天的論壇,今天的主題是企業(yè)變革和領(lǐng)導(dǎo)力打造。
何志毅:今天主題是企業(yè)變革與領(lǐng)導(dǎo)力的打造,大家也知道領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是很困難的,領(lǐng)導(dǎo)不同的企業(yè)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方法,也許有人可以把一個(gè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)做的非常成功,但是他未必能夠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)很規(guī)范的大企業(yè)。也許有人能夠在一個(gè)很規(guī)范的大企業(yè)里做的很成功,但是他到一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè)里去時(shí)也未必就會(huì)成功。而且一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能夠隨著企業(yè)的成長(zhǎng),在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中,雖然他都是第一把手,但是體現(xiàn)的角色是很不一樣的。剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)需要你赤膊上陣,慢慢就要往后退了。小時(shí)候看蘇聯(lián)電影里,夏伯洋問打仗的時(shí)候你應(yīng)該在哪里,把馬鈴薯放在最前面,他說不對(duì)應(yīng)該在這里,把馬鈴薯放在最后面。領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)該身先士卒沖在最前面還是在后面,這要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期、所處的行業(yè)不同而變化的。國(guó)際上有一個(gè)很有名的例子,蘋果公司的史蒂夫,喬布什,董事局就把他請(qǐng)出去了,就換了百事可樂的副總裁過來當(dāng)蘋果公司的CEO,當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)。但是發(fā)展了一段之后又陷于沉悶了,后來就說又要把喬布什請(qǐng)回來,喬布什回來以后企業(yè)又有活力了,喬布什通過一進(jìn)一出也學(xué)到了很多東西,領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)不斷變化的。今天嘉賓里有一位非常有代表性的人物,就是唐駿先生。他原來是在一個(gè)跨國(guó)大公司里做中國(guó)公司的總裁,我剛才問了一下,雖然管理的人數(shù)差不多了,他在微軟的時(shí)候也是管一千人左右,現(xiàn)在到了盛大也是管一千人左右。同樣是管一千人,但是你的管理風(fēng)格和所要抓的東西可能是完全不一樣的,這是我的猜想。在一個(gè)很規(guī)范的跨國(guó)公司里做CEO跟在高速成長(zhǎng)的企業(yè)里做CEO是很不一樣的,我想把第一個(gè)話題先甩給唐總,問一下您在做微軟大公司的總裁跟做盛大這樣一個(gè)民營(yíng)企業(yè)總裁時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)的重點(diǎn),工作中心有什么相同、不同?
唐駿:在我自己的職業(yè)生涯當(dāng)中非常幸運(yùn),第一就是我在世界上最好的公司微軟公司工作了十年,并且有機(jī)會(huì)和世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)始人比爾蓋茨先生,包括世界上最優(yōu)秀的CEO斯蒂夫鮑爾先生工作了很多年,學(xué)習(xí)了很多先進(jìn)的管理方式,也了解了國(guó)際化大公司成長(zhǎng)的過程。同時(shí)也非常有幸加入了中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)走的非常成功的盛大網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)在我是盛大網(wǎng)絡(luò)公司的總裁,來看一下這兩家公司的差異性。微軟是管理非常規(guī)范、非常嚴(yán)格,而且具有前瞻性最著名的一家公司,在做中國(guó)區(qū)總裁時(shí)我所做的非常重要的工作是對(duì)公司總部的戰(zhàn)略、策略深刻地理解,然后結(jié)合中國(guó)本土的實(shí)際情況,制定出一套面向中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略、策略,在這里強(qiáng)調(diào)更多的是執(zhí)行力。過去是微軟公司在中國(guó)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu),到了盛大之后是一個(gè)總部,所以總部跟分支機(jī)構(gòu)的管理模式不是一樣的,在講職業(yè)經(jīng)理人所有職業(yè)經(jīng)理人都是在中國(guó)分支機(jī)構(gòu)擔(dān)任非常重要的職務(wù),而到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)就是總部,在總部主要做的是戰(zhàn)略、策略的制定,資本的運(yùn)作,比如說盛大成功地進(jìn)行上市,上市以后我們?cè)诟A爾街進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)進(jìn)行,同樣制定出未來幾天的戰(zhàn)略策略,所以對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求是完全不一樣的。微軟是有五萬多名員工的公司,而盛大是有一千名員工的公司,同時(shí)盛大是剛剛創(chuàng)始的一個(gè)公司,只有五年的歷史,而微軟是有近三十年歷史的公司,一個(gè)成功的公司,一個(gè)剛剛開創(chuàng)的公司有很多不同之處,但是這兩個(gè)公司有一個(gè)共同的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。微軟、盛大都是把創(chuàng)新作為企業(yè)最根本的核心。我們?cè)谥v企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí),如果企業(yè)失去了創(chuàng)新這個(gè)理念的話,再優(yōu)秀的企業(yè)、再成熟的企業(yè),還是初創(chuàng)型的企業(yè)都不可能永遠(yuǎn)保持不敗之地的。
何志毅:在跨國(guó)公司某個(gè)地區(qū)當(dāng)總裁,當(dāng)一把手的人主要是執(zhí)行,剛才唐總也說過了。盛大請(qǐng)你去了之后,不是沒能夠發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)吧?你在微軟的經(jīng)驗(yàn)跟你到盛大當(dāng)一把手戰(zhàn)略制定有什么幫助嗎?
唐駿:雖然我在微軟這段時(shí)間不像比爾蓋茨那樣直接決策,微軟有一個(gè)領(lǐng)袖團(tuán)隊(duì),我也是其中之一,我對(duì)怎么樣制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,什么樣的戰(zhàn)略適合于我們這樣的公司還是有一定的了解,也直接參與過,我把過去在微軟制定策略戰(zhàn)略的理念、方式搬到了盛大,所以我在盛大更多是制定戰(zhàn)略,但是在制定戰(zhàn)略只有又要執(zhí)行,同時(shí)我還要把自己制定的戰(zhàn)略更好地實(shí)現(xiàn)出來,所以我是雙重的人。
何志毅:能不能用幾句話簡(jiǎn)要描述一下作為微軟中國(guó)區(qū)公司的總裁和作為盛大公司的總裁兩種環(huán)境對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)力的要求有什么不一樣的地方?
唐駿:其實(shí)任何一家公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求都是一樣的,你有沒有能力帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著一個(gè)方向努力,這就是領(lǐng)導(dǎo)力的要求?赡茉谖④洸扇〉姆绞礁谑⒋蟛扇〉姆绞绞遣灰粯拥,但是目的都是一樣的,要求是一樣的,只是根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同的服務(wù)對(duì)象采取不同的管理手段。其實(shí)管理手段有幾十種,作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說,我掌握了十種管理企業(yè)的能力,只是說在微軟我用了五種,在盛大我可能用了另外三種,是不同的方式、不同的手段對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的。
何志毅:能不能舉個(gè)例子碰到一件事情在微軟是這樣做的,在盛大是那樣做的。
唐駿:我們一直在關(guān)注企業(yè)文化,你會(huì)發(fā)現(xiàn)在外企的很多員工對(duì)于外企沒有一種歸屬感。他覺得我在外企是打工的感覺,其實(shí)在外企也需要企業(yè)文化,關(guān)鍵是要讓員工喜愛你的企業(yè)。我作為微軟中國(guó)區(qū)總裁時(shí)也要讓員工熱愛微軟中國(guó)公司,所以要讓員工有一種歸屬感,怎么樣讓他真正喜歡微軟中國(guó)公司,我用了很多方式,比如說人性化的管理。過去在微軟更多采用的是制度化的管理,這種管理使得很多外企的員工感覺沒有歸屬感。但是你完全采用制度化管理的話,對(duì)西方人、美國(guó)人會(huì)簡(jiǎn)單一些,因?yàn)檫@是商人的關(guān)系,而在中國(guó)就不適合了。所以我采取了很多人性化的管理,讓員工真正體會(huì)到這家公司不只是讓你來工作、給你錢同樣關(guān)注里未來的發(fā)展、關(guān)注你的家庭、關(guān)注你的職業(yè)生涯,也讓在外企的員工也喜愛微軟中國(guó)。在盛大相對(duì)來說就比較簡(jiǎn)單了,并不是他在盛大是給別人打工的感覺,盛大的員工是不是真正有技術(shù)上的提高,在中國(guó)企業(yè)里很多的普遍現(xiàn)象在座民營(yíng)企業(yè)的老總面臨的問題是什么?下面企業(yè)員工最擔(dān)心的是什么?我在這個(gè)企業(yè)里是不是成長(zhǎng)了?也就是我在這個(gè)企業(yè)里學(xué)到了什么東西?在盛大里采取了很多方式讓員工學(xué)到了很多新的管理理念、管理手段,讓他在盛大工作幾年之后得到了一個(gè)提升,這是完全不一樣的。
何志毅:謝謝唐總。雖然我跟李雪是主持人,場(chǎng)上的各位嘉賓如果有什么問題也可以問,或者是不同意他的觀點(diǎn)也可以討論。下面的聽眾一會(huì)兒會(huì)有專門的時(shí)間讓大家提問。下一個(gè)問題我想問一下陳平先生,陳平先生是自己創(chuàng)業(yè),把這個(gè)企業(yè)做了十年,現(xiàn)在發(fā)展到八千人,大概有六個(gè)億的銷售收入,從您創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展到現(xiàn)在這種規(guī)模,你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化了沒有?如果變化的話是怎么變化的?
陳平:何教授到底是教授,我們剛見面他就把我的心事猜透了。剛才在聽唐總講時(shí)我就在想下面的人最希望得到什么樣的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。我想在座的與會(huì)嘉賓很多是老板、很多是創(chuàng)業(yè)者,也有一些是CEO或者是董事長(zhǎng)、總裁之類的,不管你們是像唐總這樣從大公司到大公司,還是從小公司到大公司,還是從小公司到小公司,企業(yè)的變革跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在變的。以我為例,我創(chuàng)業(yè)時(shí)是七個(gè)人三臺(tái)車,應(yīng)該說是地地道道的個(gè)體戶,是一個(gè)最典型的托運(yùn)站。當(dāng)時(shí)我從日本留學(xué)回來之后看到了快遞的遠(yuǎn)景,我就堅(jiān)定信念,那個(gè)時(shí)候不要談什么打造執(zhí)行力,也不要談宏觀決策,也不要談怎么扁平化管理,就七個(gè)人談不上這些,那時(shí)你既是決策者又是執(zhí)行者,又是帶領(lǐng)者同時(shí)又是實(shí)踐者,所以在一百人到兩百人之間時(shí)我始終是沖在企業(yè)發(fā)展最勤勉的,身先士卒,為人師表,你怎么想就怎么做,也不要講一些大道理,也不要講一些高深的理論這些。當(dāng)公司發(fā)展到五百人的時(shí)候,我就感覺到我不能沖在前面了,我應(yīng)該退在中間,所以有意識(shí)地就把自己放在了隊(duì)伍中間。前面有專門進(jìn)行市場(chǎng)銷售、業(yè)務(wù)操作的一線班組長(zhǎng)和員工,后面就有董事會(huì)、投資者,我就放在中間這個(gè)位子,既把決策者的理念灌輸?shù)綀?zhí)行層,又把執(zhí)行層反饋到?jīng)Q策者,我就起到橋梁的作用。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一千人時(shí)我就感覺我必須要退到最后面,我就到幕后去做一些策劃、戰(zhàn)略制定、融資、政府公關(guān)等等和企業(yè)發(fā)展方向、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究。這樣就把執(zhí)行層獨(dú)立出來了。一千人的企業(yè)和一萬人的企業(yè)管理都是相通的,但是一萬人到十萬人可能就要請(qǐng)像唐總、像微軟公司這樣的管理理念出來了。我現(xiàn)在已經(jīng)做好一萬人以后企業(yè)管理風(fēng)格的變化。我就把自己從一個(gè)小個(gè)體戶的老板退到幕后的操縱者的三點(diǎn)體會(huì)說一下。
第一點(diǎn)體會(huì),有一個(gè)員工在我們公司的QQ上貼了一個(gè)帖子,他說當(dāng)一個(gè)奴隸擁有了三個(gè)主人的時(shí)候,這個(gè)奴隸就成了自由人,我馬上明白他是什么意思了。我們公司變大了,層次多了,這個(gè)大區(qū)經(jīng)理、那個(gè)總裁、副總裁越來越多了,所以分公司經(jīng)理就感覺到這個(gè)也管我,那個(gè)也管我,三個(gè)主人,只有一個(gè)奴隸,這個(gè)奴隸就被架空了。A主人指望B主人來管,B主人指望C主人來管,這樣就形成了斷層,這個(gè)斷層是上面人造成的,而不是下面人作為的。下來之后我就跟分公司領(lǐng)導(dǎo)談心,我發(fā)現(xiàn)我們?cè)谏厦嫜芯吭俸玫臎Q策、再好的理念、再好的創(chuàng)新到下面全走樣了。什么原因呢?一個(gè)機(jī)構(gòu)太多,我們有營(yíng)業(yè)廳、獨(dú)立城市的營(yíng)業(yè)所,還有各個(gè)省的分公司,華南、華北、華東的總公司,造成了斷面。二個(gè),因?yàn)閷哟翁啻蠹叶际窍蛑偣九,總公司發(fā)一個(gè)指令,但是總公司的指令全是虛的、空的,不是太務(wù)實(shí)的,到了下面就沒有人再抓細(xì)節(jié)了。他們就說魔鬼就存在細(xì)節(jié)之中,一切都是因?yàn)闆]有人來抓細(xì)節(jié),管理層也不抓,決策層也不抓,執(zhí)行層也不抓,就造成了斷檔。后來經(jīng)過調(diào)查了解我就感覺到要扁平化的管理,把分公司定位位分公司就是執(zhí)行層,要沖山頭就是你,總公司就是決策層,這樣定位明確,整個(gè)執(zhí)行就不斷檔了。
第二個(gè)體會(huì)是執(zhí)行力的打造,我有一個(gè)很深刻的教訓(xùn),我們總公司成立以后,按照事業(yè)劃分有人事部、財(cái)務(wù)部、企劃部、車輛部、客服部等八個(gè)部分,都是我從下面調(diào)上來的精兵強(qiáng)將和從外面招的人,這些人都很有干勁,但是每當(dāng)一個(gè)決策決定下來之后下面就執(zhí)行的非常慢。打造執(zhí)行力首先要從團(tuán)隊(duì)上下工夫。坐飛機(jī)時(shí)我有一個(gè)體會(huì),我就想國(guó)際航空公司天上要飛幾十架飛機(jī),他怎么知道飛機(jī)的高度、外面的溫度、什么時(shí)候晚點(diǎn)、什么時(shí)候不晚點(diǎn),我就看飛機(jī)上的播報(bào),都有一條紅線,走到哪里了、溫度是多少、離出發(fā)地是多長(zhǎng)時(shí)間,這對(duì)我們團(tuán)隊(duì)有很重要的借鑒作用,回來之后我就把八個(gè)部分當(dāng)成八架飛機(jī)來看,每個(gè)部門這個(gè)月往哪里飛要告訴我,飛行的路線是什么要告訴我,飛到這些城市的時(shí)間也必須要告訴我,八個(gè)部門把他們的工作計(jì)劃、什么時(shí)候完成、什么時(shí)候達(dá)到報(bào)上來,哪些不同的地方進(jìn)行糾正,總公司150多名的員工都可以看到各個(gè)部門飛行的路線是什么,到了月底就檢查這些工作完成了多少項(xiàng)。如果這個(gè)月抓人才培訓(xùn)就必須說我對(duì)哪個(gè)分公司的經(jīng)理要培訓(xùn)什么內(nèi)容、招聘到哪里去招聘,要寫得清清楚楚,飛行路線是看得見、摸得著的。飛行路線可以把團(tuán)隊(duì)執(zhí)行里捏合在一起。老總們坐在辦公室里看著這八個(gè)部門往哪里飛,飛行距離怎么樣,都可以看得出來了。到年底也總結(jié)容易了,每天干的活也知道了,發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)也都容易了,就像飛機(jī)一樣后面脫了一條紅線,在電腦上一公布出來就行了。這八個(gè)部門攜手并進(jìn),對(duì)下面的穿透力非常強(qiáng)總公司決定什么事情在全國(guó)馬上就鋪開了。因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)絡(luò)比較散,有在庫爾勒,有在三亞,也有在很遠(yuǎn)的地方。我們用飛行播報(bào)的這種形式把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力牢牢控制住了,對(duì)地下的穿透力和滲透力就比較強(qiáng)了。
另外是員工對(duì)上面的理解,員工的自主權(quán)利和基層干部的自主權(quán)利非常重要,如果對(duì)基層下屬的權(quán)利抓得很緊的話執(zhí)行力就很難穿透,在這一點(diǎn)上我們充分放權(quán)到分公司的營(yíng)業(yè)所。分公司有很大的權(quán)利空間,再加上我們的監(jiān)控力就做的很好了。
何志毅:謝謝陳總,講的非常好。以前我看過一本書是美國(guó)王安電腦公司的總裁王安寫的,他是美國(guó)非常成功的華人,是華人界的驕傲,他最后失敗是失敗在交班的問題上的。他在自傳里寫過一句話他說“我每年都在學(xué)習(xí)明年如何管理一個(gè)比現(xiàn)在大1.5倍的公司”,我想這就是現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)家、民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的共同問題了。在一個(gè)常規(guī)的商業(yè)環(huán)境里出現(xiàn)很多高速成長(zhǎng)的公司是不太可能的,但是在中國(guó)目前這種經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)的環(huán)境里,機(jī)會(huì)也特別多,而且很多行業(yè)里不做到一定規(guī)模就等于是死亡,想在這個(gè)行業(yè)里玩的話必須要到那個(gè)規(guī)模。所以《當(dāng)代經(jīng)理人》抓的主題非常好,中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè),抓住了目前民營(yíng)企業(yè)面臨的共同的問題。今天講的主題更小一點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)力,在不同的發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)人處的環(huán)境是不一樣的,陳平總經(jīng)理講的開始在最前面,后來在中間,最后到后面了。如果總排在最前面肯定是有問題的。民營(yíng)企業(yè)老板做的很成功,老舍不得放上去,就永遠(yuǎn)在三把斧階段,這個(gè)企業(yè)就長(zhǎng)不大了。假設(shè)你認(rèn)為一件事做100分,另一個(gè)人做80分,你要容忍別人做80分。比爾蓋茨有一句名言我們永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月,什么意思了?6個(gè)季度,現(xiàn)在很多外國(guó)公司管結(jié)果,但是不能看你一年的結(jié)果,而是看一個(gè)季度的結(jié)果。把半年要做的事情放在季度工作里檢查了,把年度要檢查的事情放在半年里檢查了。兩個(gè)季度不行就走人,還有四個(gè)季度可以救。不能說十年看看結(jié)果,一年看看結(jié)果都不行了,尤其是變化、成長(zhǎng)很快的企業(yè),時(shí)空觀念要轉(zhuǎn)換過來,一個(gè)季度就是半年,一個(gè)季度看看結(jié)果不行就一起研討一下,再不行的話就走人。陳平總經(jīng)理心中就有一個(gè)表,什么時(shí)候什么樣的規(guī)模跟行業(yè)不同,你可以參照一下他的想法。在座的各位老總都想一想你現(xiàn)在是在前面、中間還是在后面,太早到中間去也是不對(duì)的。
下面再請(qǐng)王輝耀先生,他是做咨詢公司,而且原來是在國(guó)外留學(xué),又做過加拿大的外交官,在中國(guó)也是非常有名的人物。咨詢公司跟工業(yè)公司和大規(guī)模服務(wù)的公司又不一樣了,在這個(gè)公司里領(lǐng)導(dǎo)的都是知識(shí)分子,跟一般企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力有沒有什么差別?
王輝耀:我覺得《當(dāng)代經(jīng)理人》今天這個(gè)話題非常好,企業(yè)變革與領(lǐng)導(dǎo)力,我在國(guó)內(nèi)做了很多咨詢,接觸了很多國(guó)內(nèi)的企業(yè),前面兩位老總談的非常好,一個(gè)講到宏觀大方面的管理,還有講微觀局部的管理,我個(gè)人覺得目前中國(guó)現(xiàn)在正在進(jìn)入一個(gè)兩類的階段,一個(gè)是大量成長(zhǎng)型的企業(yè)在飛速成長(zhǎng),另外一個(gè)是大量原有的企業(yè),不管是國(guó)營(yíng)或者是民營(yíng)的也好,處在需要進(jìn)一步變革這個(gè)企業(yè)的時(shí)代了。談到今天的主題來講,就是企業(yè)變革與領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)變革在中國(guó)來講是非常大的一件事,如何搞好企業(yè)變革我想談一點(diǎn)個(gè)人的體會(huì)。
以前我在加拿大、北美時(shí)曾經(jīng)做全世界第三大跨國(guó)項(xiàng)目工程公司的副總,他們這個(gè)公司在變革時(shí)是非常重要的,這個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)非常快,經(jīng)歷了多元化、專業(yè)化,到最后要變革。變革的阻力非常大,大家知道在一個(gè)企業(yè)里國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)也好,變革的阻力不但來自外面銷售、客戶或者是上下游的這些合作方,更重要的是來自于企業(yè)內(nèi)部的阻礙。在這種情況下一般來講企業(yè)變革有三個(gè)辦法,第一個(gè)辦法是借助外腦。當(dāng)年我在北美這家企業(yè)時(shí)他們就請(qǐng)了咨詢公司,包括像麥肯錫等等,這樣來解決本企業(yè)變革的問題。因?yàn)槊看巫兏锞鸵馕吨芏嗳艘礓伾w走人,每次變革就意味著公司有很大的變化,借助跨國(guó)公司或者是知名的行業(yè)里的公司對(duì)企業(yè)做分析的話,對(duì)董事會(huì)來講是一個(gè)非常好的辦法,借助外腦,專家說這個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎么樣做,這樣往往比直接做變革要來得快。這是一種方法。第二種方法很多企業(yè)采用的,就是大刀闊斧地?fù)Q人。比如說執(zhí)行總裁或者是執(zhí)行的CEO,包括某個(gè)部門的總裁,這時(shí)企業(yè)需要換架,換新人進(jìn)來,這樣會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種新的變革。包括現(xiàn)在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)面臨的很大的問題就是企業(yè)人員的轉(zhuǎn)變,包括我注意到像用友進(jìn)行了很大的變革。第三種方法是要從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)變革的力量,包括從企業(yè)內(nèi)部提升一些有想法、有創(chuàng)意、有決策的人員進(jìn)行企業(yè)的變革。在目前來講,要從內(nèi)部提升的不是很多。這是企業(yè)變革的一般三種方法。
第二個(gè)問題講到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的打造,前面兩位老總都講的非常好,這是非常重要的一個(gè)話題,中國(guó)企業(yè)目前最重要的話題就是領(lǐng)導(dǎo)吏部是很強(qiáng),包括執(zhí)行力的方面。當(dāng)企業(yè)做到一定程度時(shí)一定要舍得放,要有專業(yè)人員來參與。中國(guó)現(xiàn)在不是純?nèi)瞬诺膯栴},最重要的是要把這些人才用好。我發(fā)現(xiàn)大量的海歸回來還有一些找不到工作,是不是每個(gè)企業(yè)都把這些人才用足了的?我到珠江三角洲去,發(fā)現(xiàn)在浙江很多外向型的企業(yè)他們拿到的定單是最基本的勞務(wù)費(fèi),連英文的介紹說明書都拿不出來,更不要說談定單、談品牌設(shè)計(jì)、談管理的這些人才了。海歸主要集中在北京、上海等這些大城市,其實(shí)更應(yīng)該面向二級(jí)城市,面向沿海,包括民營(yíng)企業(yè)也應(yīng)該更多利用國(guó)際化的人才。比如像盛大這樣的企業(yè)用唐總就是一個(gè)很好的例子,用國(guó)際化的人才對(duì)這個(gè)企業(yè)帶來更多的變革跟改進(jìn)。中國(guó)現(xiàn)在不是人才過剩,中國(guó)大學(xué)生占整個(gè)人口的比例還不到5%,北美、歐洲都是50%以上,中國(guó)民營(yíng)的成長(zhǎng)型的企業(yè),不管是變革還是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力也好,要特別注重對(duì)人才的重視。目前在中國(guó)這些企業(yè)里外資企業(yè)、跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)人才的運(yùn)用是最足的。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、成長(zhǎng)型的企業(yè)對(duì)國(guó)際化人才的使用非常不到位,還有很大的距離。外企高薪聘高級(jí)人才,帶來高效的效應(yīng),然后再來聘更好的人才。成長(zhǎng)型的企業(yè)如果拿不到高薪來聘請(qǐng)高級(jí)人才,就會(huì)帶來馬泰政策,應(yīng)該更多啟用國(guó)際化的人才。中國(guó)已經(jīng)有了這些人才,但是企業(yè)人才的互動(dòng)是不夠的,包括國(guó)資委現(xiàn)在開始拿出一些企業(yè)的職位向社會(huì)招聘,這些都是比較好的現(xiàn)象。但是目前中國(guó)大量人才流動(dòng)、形成規(guī)范的市場(chǎng)跟發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很長(zhǎng)的路,這是需要引起大家注意的。
我對(duì)中國(guó)企業(yè)變革、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力來看中國(guó)絕對(duì)處在發(fā)展非常好的時(shí)機(jī),今后會(huì)有更多的人才加入到中國(guó)企業(yè),中國(guó)企業(yè)在今后也一定會(huì)做得更好。謝謝。
何志毅:還有一位嘉賓是中旺集團(tuán)的副總裁任立先生。您對(duì)這個(gè)話題有什么樣的看法?
任立:作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)是從摸爬滾打中起來的,所以有好多自己的體會(huì)。有時(shí)可能會(huì)跟專家的意見不太一致,當(dāng)然我只代表個(gè)人意見。咱們的主題是領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)變革的問題,我們感覺到缺乏的往往不是領(lǐng)導(dǎo)力,而是領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)了。為什么說領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)了呢?作為每一個(gè)主管、每一個(gè)經(jīng)理,上至老板,很多人有這樣的心態(tài),當(dāng)他具備某一項(xiàng)權(quán)利時(shí)希望把這項(xiàng)權(quán)利很好地表現(xiàn)出來,來展示自己的權(quán)威。但在實(shí)際工作中如果你的主管領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)的時(shí)候下屬就失去了功能。主管領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)為什么下屬失去功能了的?因?yàn)樗约簳?huì)覺得自己沒有功能了。我自己也服務(wù)過一些企業(yè),這一點(diǎn)很明顯地體現(xiàn)出來了。如果要上升到理論角度的話也很簡(jiǎn)單,在80年代時(shí)曾經(jīng)有一位諾貝爾獎(jiǎng)獲得者,他的話我一直記憶非常深刻,“如果人類想在21世紀(jì)解決人類生存發(fā)展的問題,一定要回到中國(guó)2000年以前老子的智慧。”他這句話我當(dāng)時(shí)不是非常理解,但是做了企業(yè)之后特別是近幾年的實(shí)踐我覺得這是至理名言。老子就講無為而治,以柔弱勝剛強(qiáng),要學(xué)會(huì)打太極拳。過去有一種對(duì)它不太好的理解,就好像推皮球,其實(shí)不是這樣的,要以無為的方式來處事、解決問題會(huì)達(dá)到很好的效果。老子講的無為不是說不作為,而是一定要尊重自然規(guī)律、尊重人性、尊重客觀的條件下達(dá)到你的目的,這是最大的有為。打個(gè)比方來說,任何一個(gè)家庭、朋友、企業(yè)之間都會(huì)碰得到的。比如說你的員工犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤,作為老板來說非常震怒,簡(jiǎn)直是殺了他都不解恨,這時(shí)一般的處理方法是暴跳如雷,非常著急,當(dāng)你暴跳如雷非常著急時(shí)去臭罵他一頓,他心理就平衡了,反正你也罵我了,也罰我款了,能對(duì)我施加的處罰都處罰了,他心理就非常平衡,一點(diǎn)兒都不愧疚了。如果你采取無為的態(tài)度,不要暴怒、震怒去處罰他,還是以非常平和的心態(tài)處理時(shí),甚至是安慰他不要著急,人做事沒有不會(huì)出錯(cuò)的,當(dāng)他犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤你以這種關(guān)懷的態(tài)度來處理時(shí),最難受的是他本人。你要是去暴怒、批評(píng)他時(shí)他心里就會(huì)平衡了,這是一個(gè)簡(jiǎn)單的小例子。
再比如說,在任何企業(yè)里掌握有一定權(quán)利、有一定職權(quán)范圍的腐敗、回扣這都是不可避免的,但是有些企業(yè)處理的是生怕滿世界人不知道,其實(shí)這種方式也帶來了很大的副作用,如果采取無為的態(tài)度的話,我們的公司這方面做的非常好,說公司沒有貪污腐敗現(xiàn)象是不可能的,但是如果有了這種情況你也不要吭聲,悄悄處理他,或者是調(diào)換崗位,或者是表揚(yáng)他一下,讓他走人就可以了,這樣人們就看不到公司里有腐敗,新來的人聽不到這種聲音、看不到這種聲音時(shí)就不敢去妄為。如果你叫聲很大,人們就會(huì)看到這么多人腐敗,就覺得你公司風(fēng)氣是不正的。采取無為的處理態(tài)度、弱化地處理很多問題,這就談到變革是急風(fēng)暴雨式的變革還是太極拳式的變革,從我的經(jīng)驗(yàn)來說還比較喜歡太極拳式的變革,潤(rùn)物細(xì)無聲。最終達(dá)到變革不是為了變革而變革,是為了達(dá)到最好的、最直接的效益。如果變革只是為了非常漂亮的程式化、程序化的東西,或者是業(yè)務(wù)流程做的很漂亮,到下面難以執(zhí)行這就沒有意義了。
中旺集團(tuán)去年年底跟康師傅合作,就遇到兩種文化的沖突比較大,康師傅是做了十幾年的大公司,也比較規(guī)范,也是大陸方便面第一品牌。我們和它合作之后它就希望把這種文化也讓你接受,然而環(huán)境不同,文化背景不同,如果簡(jiǎn)單地復(fù)制、簡(jiǎn)單地拷貝的話就會(huì)出問題,實(shí)際在磨合當(dāng)中出了很多問題。簡(jiǎn)單來說,規(guī)范管理、程序化管理為的是效率,如果能夠把程序更簡(jiǎn)單一些那樣不是更快、更好嗎?往往在規(guī)范過程中被規(guī)范的過于拘謹(jǐn)了,能走捷徑時(shí)為什么不走捷徑呢?引進(jìn)不同的人才不是一成不變的,也不是一個(gè)真理就能夠解決的。真理在不同的階段意義也不同。特別是作為民營(yíng)企業(yè)來說一定要實(shí)事求是。就是老子所講的道法自然,尊重自然、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn),老子講的是上然弱水,水滴石穿。如果能夠從祖先那里學(xué)到祖先的智慧,對(duì)很多問題就會(huì)迎刃而解了,沒有必要拋棄祖先留下的優(yōu)秀的遺產(chǎn),而去學(xué)國(guó)外的。日本的很多文化都是從中國(guó)學(xué)來的。所以要學(xué)習(xí)老子無為的思想,學(xué)習(xí)打太極拳的方法,以柔克剛。
何志毅:任總說了一個(gè)非常有意思的觀點(diǎn),不管同意不同意這個(gè)觀點(diǎn)很鮮明,很有意思。如何借鑒祖先的管理思想是擺在學(xué)者和企業(yè)家面前很重要的課題,現(xiàn)在作為管理學(xué)的教授講的全部是西方的理論體系,所有的學(xué)科幾乎全是美國(guó)人創(chuàng)立的,沒有辦法。我們現(xiàn)在能講的自己的東西不多,我講來講去只能講《孫子兵法》,因?yàn)樗芾碜罱咏。今天任總講的一個(gè)企業(yè)管理人員如何應(yīng)用老子的思想來進(jìn)行企業(yè)管理,我覺得這非常有意思。當(dāng)是你感覺說領(lǐng)導(dǎo)力太強(qiáng)我不能統(tǒng)一,實(shí)際上無為而治就是領(lǐng)導(dǎo)力最強(qiáng)的表現(xiàn),指的是底下一些人管理力太強(qiáng)。如何把老子的思想、太極的理念落實(shí)下來希望能夠做更多的實(shí)踐。為什么我熱衷于做企業(yè)管理案例研究,我就覺得雖然現(xiàn)在不到時(shí)候,但是慢慢通過案例的積累終有一天中國(guó)可以產(chǎn)生自己的體系,但是如何把老子、孔子的觀點(diǎn)結(jié)合,能夠運(yùn)用起來。前一段有一個(gè)學(xué)生給我寫了一篇論文是“太極管理”,我說這太大了,概念還不是論文,要有案例、有數(shù)據(jù)、有方法才能成為論文,我鼓勵(lì)你寫寫看吧。他說太極就是三招,第一,站穩(wěn)腳跟,把馬步蹲好了,第二是以柔克剛,第三是以力打力,這三招很好,但是怎么用的?今天找到例子了。什么叫做以柔克剛、以力打力,怎么樣具體操作呢?能夠把它細(xì)化下來這就非常好了。
任立:補(bǔ)充一下,剛才說站穩(wěn)腳跟的問題,在管理上不是站穩(wěn)腳跟的問題,是要不斷地閃轉(zhuǎn)騰挪,不過不斷地站穩(wěn)腳跟那是木頭。
何志毅:最近在一個(gè)企業(yè)里做咨詢,各企業(yè)變革太快,員工產(chǎn)生的心里是不接受,領(lǐng)導(dǎo)人也在反思,就一句話,到底是變中求穩(wěn)還是穩(wěn)中求變,打太極的人沒有一個(gè)人是站在那里不動(dòng)的。這是一個(gè)指導(dǎo)思想,指導(dǎo)思想的應(yīng)用肯定不是一成不變的。鄧小平講摸著石頭過河你以為真是摸著石頭過河嗎?有人說摸著石頭過河是為了過了河抱著石頭走。這只是一個(gè)抽象理念,但是真正怎么落到方法上。
陳平:不管是什么樣的管理方式一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際,每個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境不一樣、成長(zhǎng)道路不一樣,成長(zhǎng)的方式不一樣。因?yàn)槟銈冃纬傻奈幕赡懿皇翘珮O文化,如果用太極文化管理不是太極文化的企業(yè)一定是會(huì)失敗的。
任立:我補(bǔ)充一個(gè)例子,無為而治的例子,我到這個(gè)公司之前,公司上至總裁下至員工都在打卡,很規(guī)范,任何一個(gè)企業(yè)上下班都要有考勤制度的。我來了之后就跟老板溝通這樣一個(gè)觀念,員工需要的是制度管理,但作為干部、作為管理人員靠的是覺悟,所以不要拿管理員工的辦法來管理干部,特別是中高層以上的管理人員。這樣人心里就很不舒服,一,沒有很好地尊重別人,到點(diǎn)上班、到點(diǎn)下班就當(dāng)一天和尚撞一天鐘,而且打卡的話絕對(duì)要提前一點(diǎn)點(diǎn)的,但是我們發(fā)現(xiàn)效率不高。最起碼總中層以上就可以不打卡。后來中高層以上不打卡之后反而工作的時(shí)間更長(zhǎng)了,因?yàn)槟銓?duì)他尊重了。原來規(guī)定一個(gè)禮拜休息兩天的時(shí)候,到時(shí)候也休息,后來放開了,柔性管理,你禮拜三、禮拜五什么時(shí)候休息都可以,但最后干好就可以了,我要的是最后的結(jié)果。結(jié)果放開管理之后反而連一天都休息不了了。原來讓我休息時(shí)我肯定要休息,現(xiàn)在讓你隨便,自己自己時(shí)我一天都休息不了了,為什么呢?因?yàn)槲业玫搅艘环N尊重,經(jīng)理人得到一種信任。當(dāng)一個(gè)人被信任時(shí)比任何激勵(lì)都要有效。如果僅僅是獎(jiǎng)金激勵(lì)是很短暫的,而且很容易出現(xiàn)反面效應(yīng),但是如果以信任、尊重來激勵(lì)時(shí)這種無為的管理,像剛才何教授講的這是最大的一種管理,也是最高的一種管理。謝謝。
何志毅:所以管理是很復(fù)雜的,它是有邊界條件的,剛才任總講的在他那里肯定很管用,但是在別的地方可能不管用。比方說貪污了還要表揚(yáng)他一下,那我也去貪污了。世界透明組織監(jiān)察各個(gè)國(guó)家的腐敗度,98年中國(guó)腐敗度是52%,去年是多少大家猜一下。去年是68%。但是我感覺我們最近的腐敗應(yīng)該是下降了,也許有人不同意。過去52%時(shí)是我們曝光度很少,而現(xiàn)在曝光度多了。過去我們處理不講你是腐敗,也粉飾太平,但是肯定不能講你(任總)做的不對(duì),但是一定有一個(gè)邊界條件,是不能隨便學(xué)的,一定要把為什么這樣做的道理說一下,F(xiàn)在請(qǐng)全國(guó)工商聯(lián)政策研究中心的主任唐海濱先生對(duì)四位嘉賓的演講,還有平時(shí)的研究做一下點(diǎn)評(píng)。
唐海濱:謝謝主持人,剛才聽了四位老總的發(fā)言非常受啟發(fā),他們有著很多共性,我覺得他們對(duì)企業(yè)變革和領(lǐng)導(dǎo)力的打造有很深的體會(huì),也有很深的見解。我們可以得出一些啟示性的東西,我們講企業(yè)變革,我特意查了一下我們的詞源,什么叫變革?變革是改變事物的本質(zhì),如果用這個(gè)定義來看的話是企業(yè)要改變自身的本質(zhì)才叫變革。所以今天我們談的變革既有狹義的變革,更多的是一種革新層面的問題。如果一個(gè)企業(yè)不斷地改變自己的本質(zhì)這個(gè)企業(yè)就不好辦了,企業(yè)的變革和領(lǐng)導(dǎo)力的打造是聯(lián)系在一起的,聽了他們幾位嘉賓的發(fā)言,我得出一個(gè)結(jié)論,企業(yè)的變革應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)性的變革,第二領(lǐng)導(dǎo)力的打造需要有秩序性,需要有積累。并不是說在短時(shí)間內(nèi)就可以把領(lǐng)導(dǎo)力打造出來了。這里有一個(gè)什么問題呢?我們研究企業(yè),現(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)334萬戶,每天要誕生1500多家民營(yíng)企業(yè),但是又有20%的企業(yè)繼續(xù)消亡或者是退出市場(chǎng),退出的既有中小企業(yè),又有大企業(yè),這就涉及到企業(yè)要怎么樣不斷地變革。從幾位企業(yè)家的經(jīng)歷來看,要遵循一個(gè)規(guī)律,企業(yè)分各種類型,小企業(yè)的變革和中型企業(yè)的變革和成長(zhǎng)型企業(yè)的變革和大企業(yè)的變革有各自的規(guī)律,要遵從這種規(guī)律性。中小企業(yè)的變革我們提倡的是企業(yè)家精神,中小企業(yè)不需要太復(fù)雜的團(tuán)隊(duì),也不需要太多的管理結(jié)構(gòu),最主要的是突出企業(yè)家精神。中小企業(yè)的變革企業(yè)家精神的提倡和培養(yǎng)企業(yè)家層次性的東西。中型企業(yè)來講,就談到今天的主題了,中型企業(yè)要成為成長(zhǎng)性企業(yè),從國(guó)外管理概念來講成為骨干企業(yè),在變革當(dāng)中就需要更多地培養(yǎng)、打造團(tuán)隊(duì)。一個(gè)現(xiàn)代化的大企業(yè)更重要的是領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)的配合、和職工的配合。在大企業(yè)里,比如說唐總在國(guó)際上的大企業(yè)里工作過,國(guó)際上的大企業(yè)是在不斷地變化自己的組織變革、管理變革才能適應(yīng)這個(gè)社會(huì),所以它一段時(shí)間必須要進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整的過程是一個(gè)變革的過程,F(xiàn)在的民營(yíng)大企業(yè),包括國(guó)際上的大企業(yè),一到了大企業(yè)就出現(xiàn)了大企業(yè)病,就出現(xiàn)官僚主義了,剛才陳總講到了。大企業(yè)使用一種理論“脫成熟化”,一個(gè)企業(yè)到一定階段之后必須要脫成熟化,成為一種新的企業(yè),這就是一種變革。
再一個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)力,我覺得領(lǐng)導(dǎo)力的打造是一個(gè)積累的過程,是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期積累,F(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)之所以長(zhǎng)不大有它的客觀原因,更重要的是時(shí)間問題。我們的民營(yíng)企業(yè)非常了不起,給國(guó)家創(chuàng)造了那么多財(cái)富,但是現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)還很短,應(yīng)該允許它有一定時(shí)間的積累。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的積累需要時(shí)間,至少需要十到二十年的時(shí)間。所以現(xiàn)在我很佩服剛才陳總講的,我們的民營(yíng)企業(yè)存在就是合理的,只要你能夠存在,說明企業(yè)變革,領(lǐng)導(dǎo)力的打造就是可行的,關(guān)鍵是要存在,如果我模仿國(guó)外一些大公司的東西,借鑒他們的經(jīng)驗(yàn),但是水土不服就不行了。關(guān)鍵是怎么樣合理生存,在我們國(guó)家目前變革的這樣一個(gè)時(shí)代怎么樣適應(yīng)它,生存下來,這是很重要的。
何志毅:我先講兩點(diǎn)關(guān)于變革和領(lǐng)導(dǎo)力的感想,變革跟領(lǐng)導(dǎo)力是很大的話題,我想給大家提兩點(diǎn)建議,第一是變革時(shí)機(jī),什么時(shí)候變革,如果把企業(yè)成長(zhǎng)畫成一條曲線的話就是標(biāo)準(zhǔn)的倒S型的曲線,在成長(zhǎng)期、高速成長(zhǎng)期、衰退期。領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的組織可以在成長(zhǎng)期變革,你沒有進(jìn)入成熟期一直在成長(zhǎng),這是最優(yōu)秀的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)的企業(yè)可以在高速成長(zhǎng)中,參照未來目標(biāo)和混經(jīng)的變化不斷組織,國(guó)內(nèi)的例子就是海爾。海爾在400億的銷售收入,三萬多人的基礎(chǔ)上做了變革,但是最后做成功了,為什么呢?因?yàn)閺埲鹈舻念I(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)。另外一個(gè)是實(shí)達(dá),在做到20億時(shí)想變革,麥肯錫給了兩套方案,一套是一步到位,一套是兩步到位,實(shí)達(dá)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己權(quán)威很高,一步到位沒有問題,最好搞了五個(gè)月就失敗了。所以領(lǐng)導(dǎo)力如何把握時(shí)機(jī)是最關(guān)鍵的。一般來說是曲線到了頭,略往下時(shí)是變革最佳的時(shí)期,那個(gè)時(shí)候做思想工作很容易。如果你領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng),民營(yíng)企業(yè)在高速成長(zhǎng)期間變,如果是國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人我勸你小心一點(diǎn),在曲線略微下坡時(shí)再變。第二變革中間需要注意什么,需要注意的很多,有一個(gè)最關(guān)鍵的要注意變革動(dòng)力跟阻力的分析。你產(chǎn)生變革的話一定會(huì)傷害各個(gè)方面的人,有的是利益的損失,有的是職務(wù)的損失,有的是名譽(yù)的損失,誰支持你、誰不支持你,你要辨別誰是你的動(dòng)力,如果你傷害太多人的話變革是很難成功的,補(bǔ)償方案有兩個(gè)例子,一個(gè)國(guó)家的變革,總理做得很好。第二是愛多的老板胡志標(biāo),他失敗了,在這么多民營(yíng)企業(yè)里我是最同情胡志標(biāo)的,他很多事做的很漂亮,但是有一兩件事做的不好導(dǎo)致失敗了。當(dāng)時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)很好的時(shí)候,很多中層干部跟不上,他引進(jìn)了很多外部經(jīng)理人進(jìn)來,他就杯酒釋兵權(quán),那些兄弟高高興興就走了,企業(yè)大了,你們不適應(yīng)了,我請(qǐng)別的人來,但是你們?cè)谕饷孀龃硪策是很容易的,你們沒有錢我賒帳給你,因?yàn)槟闶俏业睦蠁T工,我對(duì)你信任,我對(duì)你們賒帳,他們就很高興了。胡志標(biāo)快垮時(shí)說我快不行了,你們救我一下吧。
陳平:我們也是在變革當(dāng)中走了兩次鋼絲,現(xiàn)在回想起來有點(diǎn)兒心驚膽戰(zhàn),一個(gè)是在97年,我們?cè)趦砂俣嗳说臅r(shí)候,當(dāng)時(shí)我看到包裹速遞企業(yè)要做大,首先在國(guó)內(nèi)要有密密麻麻的網(wǎng)絡(luò),如果沒有網(wǎng)絡(luò)包括送到了三亞,沒有人去送,等于就沒有競(jìng)爭(zhēng)力了。我們?cè)谀敲慈跣〉那闆r下怎么樣做全國(guó)各地幾千個(gè)網(wǎng)絡(luò)的,當(dāng)時(shí)我就走了一步冒險(xiǎn)的路。我們從北京找了幾個(gè)骨干,在上海、廣州、成都、西安、武漢做了幾個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理,由他們來繁殖省和地級(jí)網(wǎng)絡(luò),這樣全國(guó)有七個(gè)單位,這樣發(fā)展的非?欤且荒曛缶腿糊垷o首了,大家都是平級(jí)的,你把華北開拓了,我把華南開拓了,你辦了四個(gè)分公司,我辦了六個(gè),人人都是諸侯,在這個(gè)時(shí)候我就感覺有點(diǎn)兒冒虛汗了,這非常危險(xiǎn),雖然企業(yè)做大了,但是很可能就解散了,或者是像古代那樣,達(dá)不到自己的初衷怎么辦呢?我們就進(jìn)行了一個(gè)大膽的變革,就是削藩、杯酒釋兵權(quán)。全國(guó)有將近兩千多人了,這樣我們就成立了一個(gè)總公司,我,帶了一個(gè)出納、幾個(gè)會(huì)計(jì)就成立了一個(gè)總公司,就把各個(gè)地方的老總?cè)蚊,這樣七個(gè)大區(qū)很快就歸結(jié)到公司管理中來了,我們等于用了兩年時(shí)間做了別人五年做的事情。這是走了一次鋼絲,應(yīng)該說很平穩(wěn)地過渡了,這個(gè)過渡就是剛才何教授講的,你要給大更大的權(quán)利、更高的待遇,這樣會(huì)讓他感覺我到了總公司是光全國(guó),以前只是光華東,這樣很快就過渡了。
第二次就是走綱絲今年,雖然已經(jīng)建立了七大區(qū),七大區(qū)的繁殖能力特別強(qiáng),當(dāng)時(shí)我就想企業(yè)不可能樣樣都能,要想讓它活得快又活得壯,這不可能,過去生孩子生八九個(gè)都長(zhǎng)的面黃肌瘦的,現(xiàn)在只生一個(gè),又白又壯,所以現(xiàn)在要馬上讓它壯大起來就很難,所以就想先繁殖后養(yǎng)活。經(jīng)過兩年的繁殖期,全國(guó)大概三百多個(gè)城市都有宅急送,這樣我們就感覺到這時(shí)必須要生一個(gè)活一個(gè),活一個(gè)壯一個(gè),這樣再靠這一個(gè)大區(qū)有很難養(yǎng)活這些分支機(jī)構(gòu)了,有四層機(jī)構(gòu),根本就估計(jì)不到一家九個(gè)孩子了,根本顧及不到老幺了,我們就把大區(qū)給削掉了。去年是靠大區(qū)來管理,現(xiàn)在要撤大區(qū),我們采取了一個(gè)措施,把所有大區(qū)的干部往分公司壓。因?yàn)榉止竞苋,待遇又低,人才素質(zhì)也低,經(jīng)過兩年只顧生存,不顧發(fā)展了。我們就把部門公司當(dāng)副總經(jīng)理,他又有車、又有權(quán)利了,比在大區(qū)里面做一個(gè)機(jī)關(guān)干部感覺更有實(shí)權(quán)了。盡管到分公司辛苦一點(diǎn),但是權(quán)、利都待遇他在大區(qū)里。感覺到改革之后分公司力量壯大了,中間環(huán)節(jié)減掉了,扁平化管理又實(shí)現(xiàn)了,所以變革必須要經(jīng)過冒險(xiǎn)和跨越。這就是我的體會(huì),謝謝。
何志毅:陳總這個(gè)例子非常好,因?yàn)橐话闳硕紩?huì)有抗拒變革的心理,好好的怎么又要變,高速成長(zhǎng)十年之內(nèi)一下從七個(gè)人變八千人,你一年走人家三年五年的路,我們看到高速成長(zhǎng)的企業(yè)都是這樣過來的,海爾也是這樣的。海爾在它15周年時(shí)總結(jié)嚇了一條,平均每年成長(zhǎng)83%,小的時(shí)候容易,大了以后就很難了。要是再這樣成長(zhǎng)下去這是很危險(xiǎn)的,所以既要把握好變,又要求穩(wěn)。非常感謝各位嘉賓今天就這個(gè)主題發(fā)表了很好的觀點(diǎn),以及有很好企業(yè)案例的支撐。按照大會(huì)的規(guī)定,還有半個(gè)小時(shí),臺(tái)下觀眾可以提問。
提問:我想問一下宅急送的董事長(zhǎng),你們發(fā)展那么快,公司里的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎么設(shè)定的?謝謝。
陳平:首先聲明一下,我不是董事長(zhǎng),我是宅急送的總裁,我們董事長(zhǎng)在底下坐著呢。我們的股權(quán)結(jié)構(gòu)當(dāng)初是我跟我哥哥各占50%,通過一段時(shí)間的發(fā)展之后我們感覺要做百年老店,我們兄弟倆都想為國(guó)家、為民族做點(diǎn)兒事,就把股權(quán)出讓了一部分給外國(guó)投資者。發(fā)展了一段時(shí)間資金不夠,又出讓了一部分給國(guó)內(nèi)很大的剛上市的物流企業(yè),現(xiàn)在是三大股東,但是由我們家族控股,大概是這么一個(gè)結(jié)構(gòu)。因?yàn)檎彼瓦@種企業(yè)是勞動(dòng)密集型、網(wǎng)絡(luò)密集型的公司,在國(guó)外這種公司都是十幾萬人的公司,我想宅急送將來再用幾年的發(fā)展要達(dá)到十萬人左右,像這么十幾萬人的公司,不是一個(gè)人的事業(yè),是十幾萬人的事業(yè),所以我們董事長(zhǎng)做了一些調(diào)整,要給我們的管理層期權(quán),另外在2000年給22名高層管理者,董事長(zhǎng)帶頭,我,我們家族里拿出股份,分紅權(quán)給22名高層管理者,如果我們上市的話,他們很快就會(huì)變成實(shí)名制的股權(quán)。勞動(dòng)密集型的企業(yè)不像高科技企業(yè),什么期權(quán)制、股權(quán)制這不適用,我們率先退出了股權(quán)大家分享的現(xiàn)代化企業(yè)制度,現(xiàn)在是我們家族控股,但是應(yīng)該說是職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)管理者共同經(jīng)營(yíng)的一家公司。謝謝。既有家庭色彩,但是又有很濃的現(xiàn)代化管理的體制,是這么一個(gè)公司。
提問:請(qǐng)問唐駿先生作為職業(yè)經(jīng)理人,到一個(gè)新的企業(yè)中你所遇到的最大阻力是什么?如何解決的。
何志毅:有沒有阻力?
唐駿:任何一個(gè)人進(jìn)入一個(gè)新公司都會(huì)有阻力的,這個(gè)阻力是企業(yè)文化的融合,對(duì)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說你去并不是去做革命,也并不是去做改革的,我也曾經(jīng)給自己提出一個(gè)非常明確的目標(biāo),人家問我三部曲,我說是學(xué)習(xí)、了解、融入,這是作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人空降到一個(gè)新企業(yè)當(dāng)中必須采取的態(tài)度。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)已經(jīng)成功了,已經(jīng)發(fā)展的非常好了,所以你擺出你是一幅救世主的態(tài)度沒有人會(huì)接受你,但是如果你擺出很低的態(tài)勢(shì),即使你掌握了很多先進(jìn)的管理理念、管理方式,擺出低調(diào)的姿態(tài)我是來學(xué)習(xí)、來了解、來融入的,因?yàn)槟阍谄髽I(yè)不是待一年、半年的,你是長(zhǎng)期地承諾。謝謝。
提問:咱們國(guó)家現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌時(shí)期,國(guó)外的咨詢一般都是比較科學(xué)的管理,我們國(guó)家現(xiàn)在又很難做的到,在咨詢實(shí)踐中應(yīng)該怎么把握?換句話說現(xiàn)在的企業(yè)在接受科學(xué)咨詢方面有一些什么障礙?
王輝耀:這個(gè)問題問的挺好的,從目前來講中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)非?欤乙卜浅Q该,但是與此同時(shí)咨詢機(jī)構(gòu)也比較的非常快,中國(guó)咨詢市場(chǎng)非常大,如果中國(guó)企業(yè)在變革過程中,在成長(zhǎng)過程中遇到困難,完全要在自己公司范圍內(nèi)來解決這個(gè)問題的話是不現(xiàn)實(shí)的。中國(guó)本身第三產(chǎn)業(yè)還在迅猛發(fā)展的時(shí)期,包括管理、咨詢,包括MBA,商學(xué)院等等的普及,我想作為中國(guó)成長(zhǎng)型的企業(yè)來講一定要尋找這個(gè)行業(yè)中最好的公司、最有經(jīng)驗(yàn)的公司來膩味做一些指導(dǎo),這樣的話是非常有效果的。我在國(guó)外咨詢公司做的很早,80年代到中國(guó)來做咨詢時(shí)中國(guó)感覺咨詢是不可能的,你們動(dòng)動(dòng)嘴皮子,出幾張紙就收這個(gè)費(fèi)用,但是沒有意識(shí)到這是觀念的改變,帶來新的模式,以前在國(guó)內(nèi)做了很多工程項(xiàng)目,包括三峽工程的咨詢,國(guó)外公司帶來的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng),對(duì)像三峽兩千億的項(xiàng)目,咨詢是一個(gè)芝麻錢,是非常小的一部分。但是這個(gè)芝麻錢能夠省很多西瓜錢,如果決策做的好、方案做的好,對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。所以我想對(duì)廣大成長(zhǎng)中的企業(yè),而且在成長(zhǎng)過程中又面臨很的問題,而這些問題很多是在國(guó)際上遇到的問題,你找到咨詢公司要求他們給你提供不同的方案,同時(shí)也可以找?guī)讉(gè)不同的公司來做方案,這樣對(duì)企業(yè)來講無疑是很好的幫助方式。
提問:如果不按科學(xué)管理的話,各個(gè)企業(yè)的老板可能比咨詢公司更了解、更有說話權(quán),現(xiàn)在需要咨詢公司更需要規(guī)范、科學(xué)的管理,科學(xué)管理在現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不是很成熟的階段,往往很難行得通,是不是對(duì)咨詢界提出了要求?
王輝耀:對(duì),確實(shí)有一個(gè)國(guó)外咨詢?cè)趺慈谌氡就磷稍兊膯栴}。咱們的社會(huì)也是逐步在向市場(chǎng)靠近,原來有的企業(yè)要讓外國(guó)咨詢公司給你辦外貿(mào)經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口權(quán)在以前肯定是沒有用的。但是如果你要到海外擴(kuò)展市場(chǎng),國(guó)外的咨詢公司能夠給你帶來很好的建議。說國(guó)外的咨詢公司不適合中國(guó)市場(chǎng)這是不合適的,我們所謂的咨詢是這個(gè)咨詢公司能不能幫我跑工商局,放之四海而皆準(zhǔn)的東西逐步逐步會(huì)到中國(guó)來的,我認(rèn)為長(zhǎng)期來講還是有用的,而且在公司變革時(shí)需要咨詢公司提供很好的建議。
唐海濱:剛才這位先生提的問題,從我們研究的角度來考慮,國(guó)有企業(yè)要深化改革,從民營(yíng)企業(yè)自身來講也應(yīng)該深化改革,為什么呢?民營(yíng)企業(yè)過去在雙軌制的情況下,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初步的情況下民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展速度是很快的,現(xiàn)在進(jìn)入了新的歷史實(shí)際,民營(yíng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任議題已經(jīng)提到議事日程上來了。要強(qiáng)化民營(yíng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就要求民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理,F(xiàn)在很多無論再出口、產(chǎn)業(yè)損害方面,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面都要求民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理。加強(qiáng)內(nèi)部管理要強(qiáng)調(diào)民營(yíng)企業(yè)的科學(xué)化,但是科學(xué)化對(duì)不同的企業(yè)是有不同要求的,起碼來講會(huì)計(jì)制度,包括個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)也要有比較科學(xué)的、符合國(guó)家規(guī)定的會(huì)計(jì)制度。大型企業(yè)更是這樣的,現(xiàn)在我們有一個(gè)想法要求國(guó)家在下一步我們深化改革當(dāng)追也要提倡民營(yíng)企業(yè)深化改革、加強(qiáng)管理,甚至我們也提出改革、改組、改造和加強(qiáng)企業(yè)管理也適用于民營(yíng)企業(yè),如果大家都能夠形成共識(shí)的話,我想管理咨詢業(yè)的市場(chǎng)是很大的。謝謝。
何志毅:我也補(bǔ)充兩句,方法肯定是要科學(xué)的,但是背后的含義是不是有人更照顧我個(gè)性化的東西,而不是弄一套公共標(biāo)準(zhǔn),這要看你從事什么領(lǐng)域的咨詢了。如果你從事營(yíng)銷領(lǐng)域的咨詢就要更聽咨詢公司的話一點(diǎn)。因?yàn)楝F(xiàn)在很多老板很愿意做廣告,一做幾個(gè)億、幾十個(gè)億,但是你想對(duì)他說什么呢?咨詢公司給你的結(jié)論按照他的做就行了。但是如果給你做組織變革的時(shí)候你有很大的發(fā)言權(quán),不可能一個(gè)咨詢公司是按照理性、科學(xué)給我做了一套方案老板就照著你的辦了,這是不可能的。要根據(jù)科學(xué)方法拿出一兩套方案,最后要根據(jù)你自己的實(shí)際情況來作出決策。
提問:我有一個(gè)問題要請(qǐng)教任總,剛才您提到和康師傅的合作出現(xiàn)了一些企業(yè)文化的融合比較困難的問題,我想再請(qǐng)問一下您認(rèn)為合作之所以困難除了人之外,還有沒有其他的原因?再一個(gè)是您怎么看待今后的合作前景,會(huì)不會(huì)有破裂的可能?
任立:謝謝,這個(gè)問題比較敏感,在大陸反映可能會(huì)小些,在臺(tái)灣、香港、東南亞、日本影響比較大,而且康師傅在日本的東家三原公司的老板也親自飛到天津來協(xié)調(diào)這件事情。其實(shí)發(fā)展合資產(chǎn)生磨合這是必然的,因?yàn)楸囟ㄊ莾蓚(gè)不同文化,他看中了中旺,對(duì)中國(guó)市場(chǎng)農(nóng)村市場(chǎng)有深深的了解和透徹的掌握,靈活激動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)這是它所看中的。但是當(dāng)合作之后又向把他的方法讓你來使用,這樣就沒有中旺的作用了,合作的初衷就不見了。經(jīng)過幾次的磨合現(xiàn)在逐步達(dá)成了一致的意見,特別是三原老社長(zhǎng)過來之后,跟康師傅也灌輸這樣的理念,他說我跟你合作,是由你來操作市場(chǎng)的,所以你對(duì)中旺也應(yīng)該按照他的想法來做,不然的話合作還有什么意義呢?所以召開董事會(huì)決定全權(quán)授權(quán)中旺盛這樣一個(gè)企業(yè)來管理,他只做他的股東,所以合作前景還是比較大的。謝謝。
提問:我想請(qǐng)問教授一個(gè)問題,現(xiàn)在在很多場(chǎng)合,還在繼續(xù)深入地提一些民營(yíng)企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)這樣的分別,但是據(jù)很多從海外回來的朋友認(rèn)為,在國(guó)際上對(duì)于企業(yè)在前面冠以民營(yíng)和國(guó)企的時(shí)代什么時(shí)候可以結(jié)束呢?對(duì)企業(yè)來講都是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的人,如果有一個(gè)中國(guó)的物理學(xué)和美國(guó)的物理學(xué)大家一定會(huì)笑話的,所以我們想請(qǐng)教授預(yù)測(cè)一下什么時(shí)候我們可以不再有這樣的分別。第二個(gè)問題,我想問一下任總,現(xiàn)在在管理和領(lǐng)導(dǎo)力兩個(gè)概念上,對(duì)于小企業(yè),一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)員工這樣的企業(yè),特別是像現(xiàn)在的管理咨詢公司都是屬于小型企業(yè),像這樣的企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力和管理的概念是不是有一種量化的說法?現(xiàn)在比較大的企業(yè)可以說它需要管理,對(duì)于很小的企業(yè)是不是就不需要管理?管理對(duì)所有的企業(yè)來講是不是都是一個(gè)普遍的概念,而不是從數(shù)量上來說這個(gè)企業(yè)發(fā)展到幾十個(gè)人或者是一萬人、幾十萬時(shí)才需要管理。謝謝。
何志毅:民營(yíng)企業(yè)和國(guó)營(yíng)企業(yè)這是一種客觀的劃分方法,這樣情況會(huì)永遠(yuǎn)存在的,國(guó)外也大量地說民營(yíng)企業(yè),它的民營(yíng)企業(yè)的對(duì)應(yīng)是指上市公司。如果只能分兩類國(guó)外是指上市公司和民營(yíng)企業(yè)。中國(guó)的企業(yè)主流還是這兩個(gè)類型,中國(guó)的現(xiàn)實(shí)還是民營(yíng)企業(yè)和國(guó)營(yíng)企業(yè),當(dāng)然還有一些在這中間性質(zhì)的公司,美國(guó)到今天也還有國(guó)有企業(yè),所以一百年后中國(guó)還要說國(guó)有企業(yè)還有,什么時(shí)候這兩個(gè)名詞會(huì)淡化掉了呢?我們?cè)谡f民營(yíng)企業(yè)不是國(guó)有企業(yè),而是上市公司,我估計(jì)是十年到十五年。
王輝耀:我覺得何教授說的也是有一定道理的,從另外一個(gè)角度來看這個(gè)問題,中國(guó)還不只是是民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的問題,還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、外資等等,但是我們還有私營(yíng)企業(yè),民營(yíng)企業(yè)還不叫私營(yíng)企業(yè),實(shí)際上很大程度上民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)是私營(yíng)企業(yè)了。國(guó)外就分上市企業(yè)和私營(yíng)企業(yè),還有一種是國(guó)有企業(yè),但是目前的概念由于沒有得到澄清,就跟我們?cè)谖母镏斑講成分論,你是出身于工農(nóng)還是地主。所以應(yīng)該來一個(gè)觀念上的統(tǒng)一,現(xiàn)在三分之二的貸款走向了三分之一的國(guó)有企業(yè),但是三分之一的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了三分之二的國(guó)有產(chǎn)值,包括三資企業(yè),資源上對(duì)民營(yíng)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)的支持在很多國(guó)有銀行里第一個(gè)印象還是支持國(guó)有企業(yè),所以在觀念上的撥亂反正是非常重要的。我估計(jì)隨著時(shí)間的推移,包括憲法承認(rèn)私有,私人企業(yè)也會(huì)呼之欲出的。
何志毅:這也是中國(guó)特有的現(xiàn)象,民營(yíng)比私營(yíng)好聽的多,還有人講國(guó)有民營(yíng),像聯(lián)想、TCL叫國(guó)有民營(yíng),雖然是國(guó)家投資的,但是管理是讓你自己去經(jīng)營(yíng)的,這是一個(gè)很含糊的詞匯,但是不去爭(zhēng)論先往前走還是有好處的。
任立:其實(shí)管理跟企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)人員數(shù)量是沒有關(guān)系的,凡是有人群的地方就需要管理,對(duì)一個(gè)人個(gè)體來說也需要人來管理,只是規(guī)模不同、人群不同管理方式不同,但是沒有沒有標(biāo)準(zhǔn),每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人在進(jìn)行管理時(shí)都是再創(chuàng)造,不是簡(jiǎn)單的模仿。就是人們講的成功是不可復(fù)制、不可拷貝的。用鄧小平講的最著名的論斷發(fā)展就是硬道理,再往前講白貓、黑貓能抓老鼠就是好貓,其實(shí)就是老子的無為而治。謝謝大家。
李雪:時(shí)間的關(guān)系,這場(chǎng)論壇結(jié)束。下一場(chǎng)論壇的題目是超越極限,尋找中國(guó)千級(jí)億公司,我想對(duì)于很多在座的正在成長(zhǎng)的企業(yè)來說是非常關(guān)注的。再次感謝今天臺(tái)上的各位嘉賓以及臺(tái)下的觀眾,謝謝大家。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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