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​一個好的公司應(yīng)該具備2個特征：它不僅僅是一個制造產(chǎn)品、提供服務(wù)的公司，

一個好的公司應(yīng)該具備2個特征：它不僅僅是一個制造產(chǎn)品、提供服務(wù)的公司，還應(yīng)該是能夠不斷地產(chǎn)生優(yōu)秀人才的公司。

在培養(yǎng)人才上，華為是中國人學(xué)習(xí)管理的教科書。華為最牛的地方，就是人才管理到位。

為什么這樣說呢？

華為人才管理的根基建立在3大機制上：分權(quán)機制、分錢機制、評價機制。

1. 分權(quán)機制

在華為的分權(quán)機制中，分權(quán)立足于兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。

把工作分好，是為了讓一般人在專業(yè)領(lǐng)域里能夠走得更高。

比如，專門研究政策的人，就專業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執(zhí)行，就會對他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學(xué)之處。

大部分的企業(yè)在分工分權(quán)方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。

很多小企業(yè)，每個職位都要求復(fù)合型人才，這樣的人才難找。

第二個前提，分工能限制人的缺點。

人是有弱點的，當(dāng)一個人的權(quán)力絕對大，支配下屬的所有權(quán)力全部歸為一個干部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來。

華為的分工體系上，用干部時，提名權(quán)、評議權(quán)、決定權(quán)、彈劾權(quán)是分開的。

很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團(tuán)隊來評價。

2. 分錢機制建立在貢獻(xiàn)之上

比如：分錢的依據(jù)是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提。

3. 評價機制是一種保障機制

華為的評價機制是評價業(yè)績、能力、價值觀。這個機制是分權(quán)和分錢機制的保障機制。

多數(shù)的企業(yè)把權(quán)力和錢分下去了，隨之出現(xiàn)的問題是如何保障分權(quán)后得到控制、分錢后貢獻(xiàn)做到位。所以分權(quán)、分錢必須有評控機制來保障。

人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1. 管理績效：一個結(jié)果分解為一個體系多個環(huán)節(jié)

大多數(shù)的企業(yè)對績效的定位在于關(guān)注結(jié)果。

華為早期也是如此，營銷業(yè)務(wù)看業(yè)績，研發(fā)看開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標(biāo)，決不超過20%。

華為重視客戶關(guān)系，認(rèn)為每個業(yè)務(wù)員都有其他的很多工作需要做。

比如：這個月重點任務(wù)，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產(chǎn)品推介給客戶，占10%。

一個業(yè)務(wù)人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。

要進(jìn)一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對未來是有預(yù)期的，就需要業(yè)務(wù)人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產(chǎn)品是好的。

這是由研發(fā)人員來完成的，研發(fā)體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃對對方有吸引力的。

你現(xiàn)在購買我的產(chǎn)品，之后的一二代產(chǎn)品都能持續(xù)跟得上，公司整體對客戶提供的服務(wù)是長期的。

華為認(rèn)為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。

但一般公司把籠統(tǒng)的收入指標(biāo)都算到銷售人員頭上。

這就是大多數(shù)企業(yè)與華為的區(qū)別所在——無法管理好過程，只能考核結(jié)果。

2. 管理能力：知識和經(jīng)驗分開，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”

把每個職位的要求分解開，能力要達(dá)到職位的要求，有兩種獲得方式：

一是具備崗位所必要的知識。

比如：財務(wù)，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業(yè)務(wù)員，不能不了解客戶、產(chǎn)品，不會分析市場，這些是知識類的。

在每個職位要獲得哪些知識是明確的。

二是除了知識之外，能力提高的第二構(gòu)成要素是經(jīng)驗。

空有知識沒有經(jīng)驗的積累也干不好。

如何分析客戶，了解客戶，一個市場如何分析結(jié)構(gòu)、高中端，怎么分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經(jīng)驗的積累也不行。

你只有產(chǎn)品知識，沒有現(xiàn)場的親身體驗，對產(chǎn)品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經(jīng)驗分開，管理員工的方式稱之為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。

訓(xùn)是傳遞知識，到企業(yè)大學(xué)來培訓(xùn)；戰(zhàn)是積累經(jīng)驗，通過輪崗、調(diào)動來使人才大面積經(jīng)過培訓(xùn)，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。

在這種知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)歷的輪訓(xùn)，加到一起，總會有一些人脫穎而出。

3. 管理價值觀：抽象的價值觀轉(zhuǎn)化為具體的行為

一個企業(yè)，如果干部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？

是把公司里的整個業(yè)務(wù)過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現(xiàn)的，華為把體現(xiàn)的行為總結(jié)出來，抽象的價值觀就轉(zhuǎn)化為具體的行為。

比如，價值觀中的團(tuán)隊合作。一個有團(tuán)隊精神的人，應(yīng)該不管是誰發(fā)起的會議，都應(yīng)該派能夠發(fā)言的人、能夠做出貢獻(xiàn)的人參加，積極發(fā)言，保證推出的這個產(chǎn)品是可靠的。

在其他的企業(yè)，如果研發(fā)部門召開的會議，別的部門可能隨意發(fā)言。

這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)在每個場合應(yīng)該表現(xiàn)出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進(jìn)行評價。

大多數(shù)企業(yè)管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上：

是不是奮斗者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分?jǐn)?shù)低就是沒有合作精神、創(chuàng)新精神，分?jǐn)?shù)高了就是有。

總結(jié)華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權(quán)，分好錢，評到位，管到位。還應(yīng)該是能夠不斷地產(chǎn)生優(yōu)秀人才的公司。

在培養(yǎng)人才上，華為是中國人學(xué)習(xí)管理的教科書。華為最牛的地方，就是人才管理到位。

為什么這樣說呢？

一、分權(quán)機制、分錢機制、評價機制

華為人才管理的根基建立在3大機制上：分權(quán)機制、分錢機制、評價機制。

1. 分權(quán)機制

在華為的分權(quán)機制中，分權(quán)立足于兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。

把工作分好，是為了讓一般人在專業(yè)領(lǐng)域里能夠走得更高。

比如，專門研究政策的人，就專業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執(zhí)行，就會對他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學(xué)之處。

大部分的企業(yè)在分工分權(quán)方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。

很多小企業(yè)，每個職位都要求復(fù)合型人才，這樣的人才難找。

第二個前提，分工能限制人的缺點。

人是有弱點的，當(dāng)一個人的權(quán)力絕對大，支配下屬的所有權(quán)力全部歸為一個干部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來。

華為的分工體系上，用干部時，提名權(quán)、評議權(quán)、決定權(quán)、彈劾權(quán)是分開的。

很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團(tuán)隊來評價。

2. 分錢機制建立在貢獻(xiàn)之上

比如：分錢的依據(jù)是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提。

3. 評價機制是一種保障機制

華為的評價機制是評價業(yè)績、能力、價值觀。這個機制是分權(quán)和分錢機制的保障機制。

多數(shù)的企業(yè)把權(quán)力和錢分下去了，隨之出現(xiàn)的問題是如何保障分權(quán)后得到控制、分錢后貢獻(xiàn)做到位。所以分權(quán)、分錢必須有評控機制來保障。

二、管理的三大機制

人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1. 管理績效：一個結(jié)果分解為一個體系多個環(huán)節(jié)

大多數(shù)的企業(yè)對績效的定位在于關(guān)注結(jié)果。

華為早期也是如此，營銷業(yè)務(wù)看業(yè)績，研發(fā)看開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標(biāo)，決不超過20%。

華為重視客戶關(guān)系，認(rèn)為每個業(yè)務(wù)員都有其他的很多工作需要做。

比如：這個月重點任務(wù)，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產(chǎn)品推介給客戶，占10%。

一個業(yè)務(wù)人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。

要進(jìn)一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對未來是有預(yù)期的，就需要業(yè)務(wù)人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產(chǎn)品是好的。

這是由研發(fā)人員來完成的，研發(fā)體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃對對方有吸引力的。

你現(xiàn)在購買我的產(chǎn)品，之后的一二代產(chǎn)品都能持續(xù)跟得上，公司整體對客戶提供的服務(wù)是長期的。

華為認(rèn)為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。

但一般公司把籠統(tǒng)的收入指標(biāo)都算到銷售人員頭上。

這就是大多數(shù)企業(yè)與華為的區(qū)別所在——無法管理好過程，只能考核結(jié)果。

2. 管理能力：知識和經(jīng)驗分開，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”

把每個職位的要求分解開，能力要達(dá)到職位的要求，有兩種獲得方式：

一是具備崗位所必要的知識。

比如：財務(wù)，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業(yè)務(wù)員，不能不了解客戶、產(chǎn)品，不會分析市場，這些是知識類的。

在每個職位要獲得哪些知識是明確的。

二是除了知識之外，能力提高的第二構(gòu)成要素是經(jīng)驗。

空有知識沒有經(jīng)驗的積累也干不好。

如何分析客戶，了解客戶，一個市場如何分析結(jié)構(gòu)、高中端，怎么分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經(jīng)驗的積累也不行。

你只有產(chǎn)品知識，沒有現(xiàn)場的親身體驗，對產(chǎn)品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經(jīng)驗分開，管理員工的方式稱之為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。

訓(xùn)是傳遞知識，到企業(yè)大學(xué)來培訓(xùn)；戰(zhàn)是積累經(jīng)驗，通過輪崗、調(diào)動來使人才大面積經(jīng)過培訓(xùn)，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。

在這種知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)歷的輪訓(xùn)，加到一起，總會有一些人脫穎而出。

3. 管理價值觀：抽象的價值觀轉(zhuǎn)化為具體的行為

一個企業(yè)，如果干部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？

是把公司里的整個業(yè)務(wù)過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現(xiàn)的，華為把體現(xiàn)的行為總結(jié)出來，抽象的價值觀就轉(zhuǎn)化為具體的行為。

比如，價值觀中的團(tuán)隊合作。一個有團(tuán)隊精神的人，應(yīng)該不管是誰發(fā)起的會議，都應(yīng)該派能夠發(fā)言的人、能夠做出貢獻(xiàn)的人參加，積極發(fā)言，保證推出的這個產(chǎn)品是可靠的。

在其他的企業(yè)，如果研發(fā)部門召開的會議，別的部門可能隨意發(fā)言。

這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)在每個場合應(yīng)該表現(xiàn)出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進(jìn)行評價。

大多數(shù)企業(yè)管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上：

是不是奮斗者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分?jǐn)?shù)低就是沒有合作精神、創(chuàng)新精神，分?jǐn)?shù)高了就是有。

總結(jié)華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權(quán)，分好錢，評到位，管到位。