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在組織升級中，HR要有自驅(qū)力且不設邊界，要解決組織內(nèi)部信息差，要鼓勵全員公開自己的OKR。

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一家品牌公司的HR：要有自驅(qū)力且不設邊界

我們認為：一個長期做品牌的公司，必然會有一個好的人力資源體系，會集合各種優(yōu)秀公司的影子，但又不完全是另一家公司的復制。

很多現(xiàn)代化的品牌公司，大都在推行來自Google的OKR 制度，從上到下統(tǒng)一目標與考核；它學習Netflix的成年人文化，強調(diào)員工獲得信任，但也有責任；它也很像曾經(jīng)的阿里巴巴和亞馬遜，愿意投入龐大的人力去做沒有前人的嘗試。

合作過一些品牌公司，他們大都具有前瞻性，因為我們發(fā)現(xiàn)：一家公司只有發(fā)展的越來越好，勢能越來越大，才能形成規(guī)模效應。

記得那年，今日頭條開啟出海進程，三款視頻產(chǎn)品也在同步孵化中，包括對標 YouTube 的西瓜視頻、對標國內(nèi)最大短視頻平臺快手的火山小視頻，以及對標 http://musical.ly 的抖音。這些都是戰(zhàn)略決策者，堅定看好的未來，矩陣造就勢能。

而阻礙張一鳴目標推進的最大問題是：公司人太少。

張一鳴曾對公司各部門進行了一輪走訪調(diào)研，看到的情況令他不滿。他提醒 HR 部門：早年字節(jié)跳動招人可以做到 9:30 面試完，10:30 發(fā) offer，現(xiàn)在審批時間卻越拖越長。

“是不是公司越大就越會怠慢人才？我們對人才還保持創(chuàng)業(yè)階段的如饑似渴嗎？” 這個被認為不愛表露情緒的 CEO，在調(diào)研過后的一次會上發(fā)言時少有地抬高了音量。

這被他認為是 “始終創(chuàng)業(yè)” 精神的喪失。這是他從亞馬遜身上學到的企業(yè)文化，員工應該自驅(qū)、不設邊界、不怕麻煩、有韌性。過去，他幾乎沒有在公司公開普及過這個理念，但現(xiàn)在開始，他要反復提。

02

一家品牌公司的HR：要解決組織內(nèi)部信息差

長期來看，不同的品牌公司負責人，對 HR 有不同的理解。

在阿里，員工習慣叫各業(yè)務部門 HR 為政委，他們大多從業(yè)務一線轉(zhuǎn)型而來，幫助業(yè)務管理團隊、傳遞與傳承公司思想戰(zhàn)略和文化；

在騰訊，HR 被認為是公司流程有序運轉(zhuǎn)和員工穩(wěn)定成長的保障者。

在字節(jié)跳動，HR 們在很長一段時間里專注著一個工作：招聘。

我們認為，HR 的另一項核心功能是：解決每個組織都會存在的信息差。包括從上到下的信息傳遞、發(fā)現(xiàn)組織問題、支持組織升級。

我們認為，做一個好品牌，HR很重要的能力是看人。定戰(zhàn)略、物色高管。

因為人是無法被培養(yǎng)的，所以我們不培養(yǎng)人、只招聰明人。招到了，就可以解決 90% 的問題。往好了說就是目標感明確，懂得自我迭代的人。

出于這個邏輯，我們內(nèi)部沒有設計固定的年度調(diào)薪機制、晉升機制以及完善的職級體系。

03

一家品牌公司的HR：要鼓勵全員公開自己的OKR

在做一些技術(shù)項目的時候，我們要像 Google 和百度一樣重視算法和技術(shù)，作為一家品牌公司，也愿意犧牲自己的利潤空間，在其他公司選擇外包的崗位上，會先以自聘員工把業(yè)務做一遍。

之前服務過一些平臺型企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)：很多追求利潤率的互聯(lián)網(wǎng)平臺，較少以自有員工拓展中小廣告客戶，他們將這類勞動密集型的工作外包出去，以降低招聘與人員管理成本。

在很多甲乙方項目中，團隊認為OKR 是一種不錯的管理工具，它用于明確和跟蹤目標及其完成情況，也被認為是公司文化的一個集中體現(xiàn)。我們內(nèi)部所有人，都會對全員公開自己的 OKR，所以大家的成長速度要快于常人。

新的一年，當不斷有新業(yè)務進來，團隊需要沖刺目標的時候，我們認為：OKR 是一個實用的工具。

但面對增長受困的客戶，OKR 的價值，就會被打上折扣，因為更多是一些存量維護的動作。有的HR認為：要想制定出一個合格的 OKR，實際上需要花一些時間才能完成，并和團隊的成員們對齊。

公關(guān)鳥團隊鼓勵全員公開自己的OKR：和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事，互相信任，實干興邦。

以上，與諸位共勉。