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考慮到高潛質(zhì)人才能對公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大影響，幾乎每家公司都有自己的新星人才培養(yǎng)計劃。尤其是在經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力。

這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛質(zhì)人才的標準應(yīng)該如何衡量？在全球管理咨詢公司Hay（合益）集團大中華區(qū)副總裁梁星暉看來，每家企業(yè)對高潛質(zhì)人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：

首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。

第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。、

最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

盡管這些特征看起來平淡無奇，但合益的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入幾個誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛質(zhì)人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高績效等同于日后的高潛質(zhì)。

在許多人眼里，低績效者很少具備高潛質(zhì)，但若說高績效者大多擁有高潛質(zhì)，也言之過早。實際上，在如今的高績效員工中，70%的人缺乏在未來崗位上取得成功的關(guān)鍵素質(zhì)。這是因為在績效這個基礎(chǔ)資質(zhì)上，企業(yè)忽略了評估其他因素：如明確的職業(yè)目標、專業(yè)知識與技能、執(zhí)行力、責任心、學習意識、溝通協(xié)調(diào)、社會適應(yīng)性、創(chuàng)新意識等。這些因素中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終勝任新崗位的可能性。

“很多時候，當高績效人才被提拔至新的職位，他的工作環(huán)境就變了，崗位挑戰(zhàn)也變了。這時他通常需要新的能力來支撐崗位要求，而這些能力未必是高績效員工已經(jīng)具備的。從這個角度看，失敗也就在意料之中了。”梁星暉指出。與此同時，不少企業(yè)對高績效的認定其實并不科學，“他們簡單地認為高績效都是高能力形成的，其實不然。巨大的市場機會和政策性的影響很可能推動了某些崗位的高績效，但這并不說明這個崗位的員工本身具有潛力。”

其次，人們往往認為高潛質(zhì)人才就是那些喜歡扛責任，勇于擔當?shù)娜耍�而這個觀點同樣是片面的。梁星暉發(fā)現(xiàn)，不少心直口快、沖鋒陷陣的員工容易傷害到周圍的人。他們強調(diào)一枝獨秀，一針見血，但同時也在不知不覺地傷害周圍人的信心，無法凝聚整個團隊。而溝通協(xié)調(diào)能力，恰是衡量高潛質(zhì)的重要方面。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的另一誤區(qū)則是過多地呵護新星人才。由于擔心這些高潛質(zhì)人才在新崗位上失職而喪失動力，管理者們傾向于把這些人安排到帶有培訓性質(zhì)的崗位上，既讓他們獲得鍛煉，又減少了失敗的風險。殊不知，這種做法在某種程度上反而阻礙了員工的發(fā)展。最有效的方式是將這些優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上，讓他們充分施展領(lǐng)導力，由此才能獲得新的體會。

“企業(yè)應(yīng)當讓這些人才了解未來的戰(zhàn)略，同時強調(diào)他們在實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮的作用。”梁星暉認為，“一種重要的方式是讓高潛質(zhì)人才與公司高管一起參加有關(guān)重大戰(zhàn)略的會議，并以團隊形式討論和解決問題。”

最有才華的員工也許可對整個公司產(chǎn)生深遠的影響，然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給予足夠的挑戰(zhàn)和適當?shù)幕貓�，才能讓他們真正產(chǎn)生價值。那么，您做好挖掘高潛質(zhì)人才的準備了嗎？