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企業(yè)在選擇合格人才以及提高企業(yè)績效的這條路上，做過很多努力。一般來說，“經營業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)管理者在選撥人才這一方面能做到50%以上的正確決策”，一些業(yè)內人士曾這樣說過。然而，在選擇員工時，大多數(shù)企業(yè)做出正確選擇的機會達不到50%.感情、猜測、臆斷及偏見這些影響著他們的正確決斷。事實上，招聘更像是一場一對多的相親大會，簡歷是“情書”，打動人的“情書”持有者進入“相親大會”，相親過程中選擇合眼緣的對象，最終進入企業(yè)，開始“談戀愛”。

如何招到適合企業(yè)的，又能達到求職者要求的招聘工作是企業(yè)的一大難題。事實上，在招聘中需要注意以下問題。

一、歸納分析

歸納分析即歸納填補職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對后續(xù)兩個步驟，面試和評價至關重要。其結果為要求候選人所具備的素質提供了依據(jù)。這個過程使你提前知道什么人最適合填補的空缺。這是整個選才過程的關鍵，卻最易被忽視。

明確目標

列出你對這個員工的表現(xiàn)有何期望。

①填補這個空缺會給公司帶來什么成效？

②能滿足什么需要？

③希望達到什么結果？

這時應注意，也許最后您的結果與成效含義近似。但崗位職責描述僅能反映活動，而這些活動很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的“煙霧彈”。打電話、不停的面試、填寫資料、刪選簡歷，忙，也許只是表面功夫而已。

實際上所有工作都可以定量。即使象研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現(xiàn)。例如為工程師確定一個目標，如在12個月內設計出三個新方案。如果他干了一年卻拿不出一項新產品，你就該質問自己為什么要聘用他。審查希望結果方法之一是假設一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經取得了什么成果？

形成階段

你會問自己是否真需要人�？赡馨l(fā)現(xiàn)你所需要的才能已經存在于公司內部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。有時你也會發(fā)現(xiàn)自己的期望不現(xiàn)實。擴張的決定可能與公司的現(xiàn)實能力不相符。而有時，你的可能太低。

期望一旦確定，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應具備什么素質才能實現(xiàn)你對他的期望？答案來自兩個方面：成功模式和個性特點。

成功模式由經驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經驗，重要的是求職者在相關經歷中取得過什么成就。只有一年經驗的人很可能在能力上并不亞于一個把一年經驗重復了十遍的人。某個職位的成功模式的種類取決于對工作表現(xiàn)有多少種期望。第一種工作期望都應至少對應一種成功模式。

小結：在歸納分析階段，最好把所有需求部門經理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個性特點。每個公司都應該有一個普遍的個性要求，它決定公司的個性。包括，需要什么樣的個性？展現(xiàn)給外界什么形象？如果你的公司是個充滿活力、行動迅速的機構，那么應聘人也要具備這些特質。

二、進入面試

面試的基本前提是求職者將來的工作表現(xiàn)會跟過去相同。如果了解了候選人過去取得過什么成績以及如何取得這些成績，也就大體知道了他今后的工作表現(xiàn)。面試時，應該超載個人簡介、申請表以及你聽來的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得他們的成績、對未來的設想等方面的第一手資料，然后對照自己的需要，準確評估這些資料。

面試前準備

你將花多少時間調查候選人哪些方面經歷。相對于有豐富經驗的人員而言，跟年青人談話時應該更注重于他們的教育背景。對經驗豐富的專業(yè)人士，則應深入了解最近幾年取得的成績。

面試中

面試過程中，首要任務是讓候選人不斷說話。因為，你的興趣在于候選人說什么，以及他們所說的是否符合你所要求的成功模式以及個性特點。面試的成功建立在八二原則上，即80%的時間是候選人在說話，而20%的時間是你在說。遵守這一原則，你就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關于候選人的情況。

成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應對公司做出何種貢獻以及他們將來如何與公司協(xié)調一致。如果沒有分析階段，面試就成一般對話了。

特殊情況的特殊對待

很可能，你要對付的是精明教練的候選人，他們看過有關如何取得面試成功的書，甚至專門修過這類的課程。他們懂得如何捕捉線索，然后隨機應變。不要為候選人提供任何提示或線索。要是你不是在提問題，而是在回答問題，你就無法控制面試的方向了。

小結：在面試中，盡量提問開放式的問題。不要問能用"是"或"不是"來回答問題。開放的、需要展開討論的問題效果較好。諸如"你喜歡上一份工作嗎？"這類問題是封閉性的。你很可能只會得到一、兩個字的答案，從中幾乎得不到任何有關候選人的有用情況。而這樣問就好多了："你喜歡上個工作的哪些方面呢？"

三、評價階段

在面談及找出合適的候選人之后，就應該對他們做更仔細的評價。分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個性特征，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定？把最后的人選與分析析階段得出的要求進行比較，然后在候選人之間再進行比較。

比較最佳人選

在比較兩個最佳候選人時，綜合一個候選人的所有評價結果，將由此而得到的整體印象與另一個候選人所有評價結果進行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強。與證明核實情況�？商峁┳C明的人很多。如果與你談話的人給你提供很多人的名字，核實情況可能會持續(xù)很長時間。一旦你認為完全了解每位候選人，了解到他們是否真象他們所說的那樣，覺得他們能適應工作，這一過程可以結束了。

核實情況

核實情況時提的問題可以比面試時直接一些，但是，你仍然要注意同樣的原則，避免提可以用"是"、"否"回答的問題。下面這個問題就不錯："你愿意重新聘用他嗎？"接著問"為什么？"或"為什么不？"

小結：有人說招聘其實就是在找與面試官或HR合眼緣的求職者，從感性角度來說，的確如此。某公司的HR反映，在面試時自己一般都會服從直覺，直覺在招聘中起非常大的作用。即使整個招聘過程都沒有問題，但是假如直覺中有一種聲音在耳邊低語的話，HR們也會把它調查清楚。如果在選擇過程中不能消除心中的疑慮，最后都會選擇放棄聘用這個人。