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場(chǎng)景一：應(yīng)該讓客戶坐那里？

這是我的一個(gè)真實(shí)經(jīng)歷。多年前，我以乙方的身份做項(xiàng)目，跟著我的leader一起出門去拜訪客戶。

Leader問(wèn)我，”如果你今天帶客戶一起打車，應(yīng)該讓客戶坐那個(gè)位置？”

我不假思索說(shuō)：“讓客戶坐后面啊”。毫無(wú)疑問(wèn)，后座一般都是比較舒服的。

Leader：”不對(duì)”。

我補(bǔ)充說(shuō)：“應(yīng)該讓客戶坐司機(jī)后面”，我想起相關(guān)報(bào)告，說(shuō)那個(gè)座位安全系數(shù)最高。

Leader：”也不對(duì)”。

我開始懵逼了，“要不讓客戶坐副駕駛？”這個(gè)答案，我其實(shí)沒(méi)把握。

Leader：”還不對(duì)”。

我快崩潰了，只能連蒙帶猜：“是不是我要跟客戶坐一起呢？”

Leader：”還是不對(duì)”。

我徹底沒(méi)招了，跪求leader解密。

Leader說(shuō)，“你的答案最大的問(wèn)題，至始至終都是自己在想，沒(méi)有去傾聽客戶的聲音，沒(méi)有去了解客戶的真實(shí)想法”。

當(dāng)時(shí)的我，還不太明白，追問(wèn)leader，“到底讓客戶坐那里呢？”

Leader說(shuō)，“客戶坐哪兒都o(jì)k，一般情況都是后座，既安全也安靜。但不是你讓他坐，而讓客戶自己選擇。實(shí)際上，有客戶愿意坐前面，視野更好，也有客戶愿意跟你坐一起，如果你們兩人關(guān)系還不錯(cuò)的話，關(guān)鍵點(diǎn)在于你要跟客戶去確認(rèn)一下。”

我若有所思，問(wèn)leader，“是不是每次打車，我都要跟客戶確認(rèn)呢？”

Leader說(shuō)，“不要總是想著自己要做什么，不要做什么，這樣的思考模式還是自我為中心的，真正以客戶為中心的，是你能不動(dòng)聲色找到客戶的需求和偏好，然后再去匹配適合的行動(dòng)方案”。

至此，我恍然大悟。

這個(gè)場(chǎng)景過(guò)去多年了，現(xiàn)在回憶起來(lái)，依然記憶猶新。

什么是用戶意識(shí)，就是你在做事之前，第一反應(yīng)不是你要做什么，而是想我的用戶是誰(shuí)，用戶想要什么。然后想辦法跟用戶多次確認(rèn)，我做的這個(gè)事情是不是用戶想要的。

我在HRBP培訓(xùn)的時(shí)候，線下跟HR分享過(guò)這個(gè)場(chǎng)景案例，幾乎絕大部分HR都跟一樣的回答模式，只有業(yè)務(wù)或者銷售出身的BP第一反應(yīng)是用戶需求。

大家可以找HR同事測(cè)一下，看看大家的反應(yīng)。

場(chǎng)景二：我的工資有多少？

這也是我的真實(shí)案例。當(dāng)時(shí)我還在業(yè)務(wù)部門，還沒(méi)調(diào)到HR部門，這事想起來(lái)，現(xiàn)在還一肚子火。

某個(gè)月，HR把我的工資搞錯(cuò)了，少了一大筆錢，我直接給認(rèn)識(shí)的HR電話。

認(rèn)識(shí)的HR回復(fù)：“陳x，工資的事情，不是我們這個(gè)小組負(fù)責(zé)，你得給薪酬組電話。”

我認(rèn)識(shí)的HR是招聘組的。

也對(duì)，招聘HR一般只負(fù)責(zé)招人，不負(fù)責(zé)核算工資，于是我給薪酬組HR電話。

薪酬組HR回復(fù)：“陳x，你的工資數(shù)額是部門總監(jiān)上報(bào)的，我們是按那個(gè)發(fā)的，你得跟你們部門總監(jiān)確認(rèn)。”

好吧，我硬著頭皮去找部門總監(jiān)。

部門總監(jiān)說(shuō)：“你上個(gè)月的績(jī)效和出勤都o(jì)k，我這里報(bào)的工資數(shù)跟上次一樣，你再找HR確認(rèn)吧，不行我來(lái)協(xié)調(diào)”。

我說(shuō)我自己能搞定，繼續(xù)去找薪酬HR。

薪酬組HR再次回復(fù)，“我們薪酬數(shù)據(jù)沒(méi)有問(wèn)題，可能是財(cái)務(wù)那邊搞錯(cuò)了吧？”

我壓住小火苗，去找財(cái)務(wù)部門核對(duì)。

財(cái)務(wù)部門回復(fù)，”工資數(shù)據(jù)由HR部門提供，財(cái)務(wù)無(wú)權(quán)修改，我們是嚴(yán)格按流程交銀行代發(fā)的”。

至此，我情緒控制不住了，找HR薪酬小組發(fā)一頓飆……此處省去幾千字，感覺(jué)那時(shí)的薪酬HR都懵逼了。

最后，我還是找部門總監(jiān)去協(xié)調(diào)HR總監(jiān)找問(wèn)題根源，最后是薪酬系統(tǒng)背鍋，說(shuō)是系統(tǒng)bug，解決方案，下個(gè)月給我補(bǔ)發(fā)少發(fā)的那部分。

這個(gè)場(chǎng)景，大家是不是似曾相識(shí)？

細(xì)致review這個(gè)場(chǎng)景，HR似乎沒(méi)有什么問(wèn)題，每個(gè)人都在履行自己的職責(zé)，招聘HR不管薪酬，薪酬HR按照上報(bào)系數(shù)做工資報(bào)表，財(cái)務(wù)按工資報(bào)表走銀行代發(fā)流程。誰(shuí)會(huì)想到還有系統(tǒng)bug？

回想起來(lái)，我最生氣不是系統(tǒng)bug，而是職能部門的“只掃門前雪”的官僚態(tài)度，特別是作為HR部門，不管是招聘組認(rèn)識(shí)的HR，還是不認(rèn)識(shí)的薪酬HR，HR總是口口聲聲”以人為本，做員工貼心小棉襖”。

但是，HR面對(duì)一線員工的切身利益的訴求，你絲毫感受不到他們的溫暖。

換句話說(shuō)，大部分的HR在工作中，想事情做事情，第一個(gè)考慮因素，往往是公司制度允許不允許，是不是在自己的職責(zé)范圍，而不是員工體驗(yàn)好不好，問(wèn)題到底在哪里。

HR群體這樣的”用戶意識(shí)”簡(jiǎn)直太糟糕了，問(wèn)題出在哪？

場(chǎng)景案例說(shuō)完了，回到題目，“為什么HR普遍缺乏用戶意識(shí)”？

簡(jiǎn)單的總結(jié)，有那么一些原因：

1、模塊化分工。特別是傳統(tǒng)HR六大模塊的分工模式，活生生把HR的工作分段切割， 由此HR習(xí)慣分塊分段交付，而不是整體交付，對(duì)終端用戶的訴求自然無(wú)法快速響應(yīng)和建立連接。

2、流水線慣性。HR其實(shí)是有用戶意識(shí)的，但這個(gè)屬于小用戶意識(shí)（比如企業(yè)內(nèi)部上下游部門），因?yàn)榱鞒绦怨ぷ鳎琀R對(duì)企業(yè)的終端用戶完整認(rèn)知建立較難，即缺乏大用戶意識(shí)（比如全體員工和企業(yè)客戶）。

3、心智模式。大部分的人都是習(xí)慣，以個(gè)人能力作為工作職責(zé)邊界，俗話說(shuō)，“多大褲腰穿多大褲子”，“多大能力背大多責(zé)任”，而不是按照用戶需求往回找工作職責(zé)。這在心智上難以突破。

顯然，模塊化分工和流水線工作短期內(nèi)不太容易改善的，如果從心智模式上，HR能做點(diǎn)什么改變？

也就是，HR如何才能從“自我中心”切換到“用戶中心”的思考模式？

有幾個(gè)思考，可以借鑒一下。

1、會(huì)做用戶畫像。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是你要知道你的用戶是誰(shuí)，直接用戶和間接用戶是誰(shuí)，他們用了你的什么HR產(chǎn)品和服務(wù)，體驗(yàn)好不好，好在那里，為什么不好，如何去改善。這個(gè)思考模式是借鑒產(chǎn)品經(jīng)理的角度。

2、識(shí)別用戶需求。HR到底要給公司做什么？有的HR說(shuō)，我們要給業(yè)務(wù)部門提供HR服務(wù)，比如快速招人，有的HR說(shuō)，我們要聚焦業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，幫忙找解決方案。這些說(shuō)法都沒(méi)錯(cuò)，不管HR提供什么，關(guān)鍵在于，這是不是真需求，工作內(nèi)容是否匹配需求。

3、重新定位HR。HR在企業(yè)到底是一個(gè)什么定位？老板認(rèn)為HR是戰(zhàn)略性的，業(yè)務(wù)部門任務(wù)HR是支持性的，員工認(rèn)為HR應(yīng)該是服務(wù)性的，HR自己認(rèn)為自己應(yīng)該專業(yè)性的，其實(shí)，這些說(shuō)辭都缺乏前提，因?yàn)槟阍诓煌�發(fā)展階段的公司做不同層級(jí)的HR的定位是不一樣的，

總之，不充分考慮用戶成熟度，沒(méi)有用戶敏感度，做人力資源是做不好的。


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