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與我們合作的企業(yè)大多是基業(yè)長青的組織，這當中有已過完百年華誕的中國銀行，還有走過348年之久的老字號同仁堂集團。類似這樣基業(yè)長青的組織，最關(guān)心的是人才梯隊是否能如源頭活水，源源不斷。人才梯隊建設的重中之重是高潛人才的挖掘。

通過不斷挖掘，我們找到了七項最能預測高潛人才的關(guān)鍵行為。這些行為既能夠很好地從蕓蕓眾生中區(qū)分出高潛人才，也能預測這類人才達成創(chuàng)新性、變革性工作結(jié)果的可能性。用大家所熟悉的腦力、態(tài)度、人際這個結(jié)構(gòu)來梳理這七項關(guān)鍵的行為。

高潛人才腦力 

行為一，能把復雜問題簡單化。無論是在生活還是工作中，我們大量應對的一個情景就是處理復雜信息。我在選擇我自己的理財顧問時，也經(jīng)常觀察對方是否能把某些玄而又玄的金融概念講得淺顯易懂，而不是故弄玄虛。在分析過十幾個行業(yè)最頂尖的5%人才的信息呈現(xiàn)方式后，愈發(fā)讓我們篤信，深入淺出的表達是預測高潛人才腦力特征最核心的行為。

這個看似簡單的行為背后，是一個人能把生活的各種經(jīng)驗和閱歷中各種復雜概念打通進行類比的過程；是一個人對這些復雜問題有著反復體驗總結(jié)，深刻把握精髓的過程；是一個人期望用極簡的方式展現(xiàn)規(guī)則讓別人也能操作的過程。

要讀出這個行為，一是給其以實際的復雜任務，看看他是否能用最高效和低成本的方法來解決這個問題。二是讓其針對性地解釋一個復雜概念，看看他是否能用外行也能理解的簡單方式來表述，并且還沒有丟失本質(zhì)。

行為二，能展現(xiàn)事物全貌與內(nèi)在聯(lián)系。在總結(jié)一些無論環(huán)境如何變化，總是能較好達成經(jīng)營管理目標的管理者行為的時候，我們發(fā)現(xiàn)了這類管理者都具備的一個行為。那就是，他們每到一個環(huán)境，都會把環(huán)境中各種問題聯(lián)系起來，而這種鏈接的過程貌似復雜，但總是能夠歸結(jié)到企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的幾個方面，只是各有輕重緩急，對癥下藥則已。經(jīng)常見到他們在幫助下屬解決分管領(lǐng)域的業(yè)績難題時，說類似“你跳出來，其實大客戶的流失和運營服務的流程、效率改進有直接的關(guān)系，改進體驗就沒必要降價吸引客戶了……”的話，在他們眼中，沒有哪個方面是孤立存在的，有時候“頭痛醫(yī)腳”更能解決問題。

要讀出這個行為，一要看個人對多個不同事情的整體看法是不是有全貌感，是不是有聯(lián)系；二要了解他過去在制定某些方向決策的經(jīng)歷。

行為三，面對不同情況有獨立審辨的觀點。典型例子如每一次會議過程中，往往不隨大流，也不會急著去表現(xiàn)自己的觀點。而是在充分收集信息后，做到一語中的。比如我們在一次組織模擬野外生存拓展活動中，針對不同的人到底救誰不救誰的問題，大家普遍傾向救老弱病殘孕。而大家正在為搶救資源不足以覆蓋所有的老弱病殘孕者發(fā)愁時，一位參與者直接說，那個重傷昏迷的病人可以不救了。當時大家一愣。接著他又說，救他的話，還要搭上兩個健壯的人，那么整個小組的生存幾率大大下降。一時間，大家情緒消沉了一下，但最終發(fā)現(xiàn)這個方案確實是最有效的事實。而活動的最后，他們是唯一一個按時“穿越火線”的隊伍。

很多時候我們需要跳出固化的思維模式，才能看到問題的本質(zhì)，越是審辨思維強的人，越會發(fā)現(xiàn)事實，但有些事實是非常殘酷的，真正“活下來”的高潛人才，不能僅有審辨的觀點，還要有“灰度”合作的能力。

要讀出這個行為，最關(guān)鍵的是看他能否容納兩種甚至更多完全不同，甚至截然相反的觀念。

 高潛人才態(tài)度 

行為四，好奇心重，并且敢于試錯。中華五千年留下來的管理文化是抵制好奇心的，更期望各個階層安守本分。而隨著“世界越來越扁平”，安守本分者已經(jīng)無法很好地跟上越來越快的變化。如果說過去的人才是藏匿自己的好奇心來獲得“賞識”，現(xiàn)在那些更有好奇心，并能夠去嘗試改變現(xiàn)狀的人，越來越能為組織創(chuàng)造未來。因為人成長發(fā)展的本性就是要試錯，在我們搜羅的人才樣本中，好奇心重的人最高頻的一個行為，就是喜歡嘗試并不斷試錯�？吹絼e人的新方法，自己試試；自己想到新點子，拿出來試試。不怕試錯的人至少有兩個方面的素質(zhì)是靠譜的：第一，自信，錯了可以重來；第二，敢于承受錯誤背后的成本和壓力。

要讀出這個行為，最關(guān)鍵是看這個人的處事方式，面對一個新的方法或決定是猶豫不敢定論，還是先摸著石頭過河，邊行邊迭代完善。

行為五，自我創(chuàng)造高目標并堅持實現(xiàn)。我們分析的人才對象中，身居要職者往往做事不太需要外力來督促。在我們過去的領(lǐng)導力發(fā)展項目中，超過80%的被輔導對象都是自發(fā)地和輔導顧問聯(lián)系，哪怕是第一次約的時間不湊巧，也會主動來約新的時間安排。這些人往往是經(jīng)過組織事先精心挑選的頂尖的20%人才。他們最常見的行為有兩類，一是主動去找事情做；二是如果做到8分就很好了，往往他們會盡力做到9分甚至更多。很多平均績效水平的人也會給自己定高目標，但兩者的區(qū)別是：真正的高潛人才，定完目標無論如何都會達到，若沒有，他們心里虧欠感非常強。而平均績效水平的人往往在執(zhí)行目標過程中抱著“我盡力試試”的心態(tài)。

要讀出這個行為，應重點了解個人是怎么理解自己的目標的，更關(guān)鍵的是怎么實現(xiàn)目標的。通過了解對方在過去承擔困難任務、達成挑戰(zhàn)性目標、目標模糊的任務等方面的經(jīng)歷，都能夠有效觀察這類行為。

 高潛人才人際 

行為六，保持與人的“灰度”合作。你聰明、審辨、好奇、敢挑戰(zhàn)，但如果得不到支持，同時你的這種聰明、審辨還老把別人踩下去，你實現(xiàn)目標的路途就會很崎嶇。絕大部分事情要做成，都需要別人的合作、幫助、支持。中國的管理哲學中，沒有絕對的對與錯，系統(tǒng)看問題，會發(fā)現(xiàn)今日之錯可能是明日之對，是非都是在運動中變化的。今天這個人可能是競爭關(guān)系，但明天你還必須要和他合作。

為了讀出這個行為，可以了解一個人是怎么看待自己的競爭對手的，也可以看看周圍人對他的反應。還可以了解過去他處理人際沖突時，辯對錯的方式和態(tài)度。

行為七，積極了解他人的體驗。我們最初發(fā)現(xiàn)這個行為是在針對銷售類高潛人才培養(yǎng)的過程中。主動覺察別人感受，并相應采取行動的銷售人員，其績效最多要比其他人高出66%，平均高出38%。后來順藤摸瓜，我們發(fā)現(xiàn)在各種專業(yè)領(lǐng)域，有這種行為的人在工作效能、合作者滿意度方面都高出平均水平。這種被稱為“人際敏感性”的能力，與支持、影響型行為風格有比較高的相關(guān)性。

為了讀出這個行為，可以關(guān)注個人平時待人接物時發(fā)自內(nèi)心征詢他人感受的頻率，以及為改善別人感受做出努力的頻率等；也可以看一個人在團隊活動中習慣扮演的角色和呈現(xiàn)出來的行為風格。

以上七種行為之間相互聯(lián)系：好奇心驅(qū)使個人深挖，從而獲得全貌聯(lián)系。敢于試錯，就會在“錯”中發(fā)現(xiàn)別人沒看到的“對”，找到根本，自然就能深入淺出。而努力的過程需要別人的支持，自然需要多注意對他人的關(guān)照。不糾結(jié)局部對錯，那么也就會開放地和各類人群保持合作。

人往往不是全面發(fā)展的。過去成功的案例指向這樣的事實：在高潛人才甄選之初，把態(tài)度行為做為重點。培養(yǎng)的早期把思維模式開發(fā)做為重點，而在培養(yǎng)成熟期，需要重視強化其人際行為。

回顧小記

以上內(nèi)容節(jié)選自《寫給管理者的讀人筆記》胡煒、田效勛著。

文章來源：普華文化 高績效HR