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贏家是這樣煉成的--韋爾奇談?wù)衅?

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2012-04-10 14:41:18

招聘：贏家是這樣煉成的　　當(dāng)我出現(xiàn)在商界人士面前時(shí)，偶爾也會遇到把自己完全難倒的問題，就是說，完全束手無策。例如，幾年前，在圣迭戈的一次保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)理人集會上，一位婦女站起來問道：在面試中，您可以提一...

招聘：贏家是這樣煉成的

　　當(dāng)我出現(xiàn)在商界人士面前時(shí)，偶爾也會遇到把自己完全難倒的問題，就是說，完全束手無策。例如，幾年前，在圣迭戈的一次保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)理人集會上，一位婦女站起來問道：“在面試中，您可以提一個(gè)什么樣的問題，以幫助自己決定到底雇用誰呢？”

　　我搖搖頭，“一個(gè)問題？什么樣的問題？”我說，“我答不上來，您有什么主意嗎？”

　　“這正是我向您請教的原因！”她答道。

　　觀眾們大笑起來，當(dāng)然是因?yàn)槲冶豢甲×�，此外，也因�(yàn)檫@個(gè)話題讓他們產(chǎn)生了共鳴。

　　招聘到好的員工是件困難的事情。

　　招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難。

　　要讓企業(yè)能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實(shí)踐它。

　　找到正確的員工是如此重要的事情，同時(shí)也如此具有挑戰(zhàn)性，因此這一章中包含了多方面的內(nèi)容。

　　首先，在考慮某人有沒有應(yīng)聘資格之前，你需要讓他通過三個(gè)嚴(yán)格的考驗(yàn)。

　　然后，我要介紹一套有關(guān)人員招聘的辦法，即所謂“ 4E （和 1P ）計(jì)劃”。這套辦法我使用過許多年，以其所包含的 4 個(gè)特征來命名。巧合的是，這幾個(gè)特征的英文名都以“ E ”開頭，另外還有一個(gè)特征以“ P ”開頭。

　　接著我們會研究，在你招聘領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候需要尋找的 4 個(gè)特征。前一章的內(nèi)容主要是，在你自己成為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，你應(yīng)該做些什么—即領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)則。而這一部分的內(nèi)容則是關(guān)于怎樣招聘領(lǐng)導(dǎo)者。

　　最后，我要回答關(guān)于人員招聘方面的 6 個(gè)常見問題，這些問題都是在我的巡回報(bào)告中聽到的。此外，我還要回答自己在圣迭戈的保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)理人集會上被問到的那個(gè)“答不上來”的問題。畢竟已經(jīng)過去了幾年，足夠我仔細(xì)思忖的了！

　　嚴(yán)格的考驗(yàn)

　　在考慮某個(gè)人有沒有承擔(dān)工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗(yàn)。請記住，這些考驗(yàn)應(yīng)當(dāng)在招聘程序開始之前就進(jìn)行，而不是等到你最后準(zhǔn)備簽字的時(shí)候。

　　第一種考驗(yàn)—正直。

　　正直是一個(gè)含義有些模糊的詞匯，首先讓我來講講自己所做的定義。具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事情負(fù)責(zé)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公司的制度—既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神—而且自覺遵守。他們尊重游戲規(guī)則，用光明正大的手段爭取勝利。

　　你怎樣考驗(yàn)一個(gè)人是否正直呢？如果應(yīng)試者來自你的公司內(nèi)部，那就相當(dāng)容易。你曾在工作中看見過他的實(shí)際表現(xiàn)，或者知道該找什么人去了解。如果是從公司以外來的，那就需要參考他們的名聲，以及別人的推薦。但那些材料不是萬能的，你還必須依賴自己的直覺：這個(gè)人看上去誠實(shí)嗎？她愿意公開承認(rèn)自己的錯(cuò)誤嗎？他在談?wù)撟约旱纳顣r(shí)，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹(jǐn)慎態(tài)度？

　　隨著生活經(jīng)驗(yàn)的累積，我們中的許多人逐漸培養(yǎng)出了對正直的本能感應(yīng)，在需要使用它的時(shí)候請不要猶豫。

　　第二種考驗(yàn)—智慧。

　　我不是說，應(yīng)試者必須讀過莎士比亞的作品，或者能夠解答復(fù)雜的物理學(xué)問題。而是指他們有一種強(qiáng)烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個(gè)復(fù)雜的世界里與其他優(yōu)秀的人一起工作，或者領(lǐng)導(dǎo)他們。

　　有時(shí)，人們會把智慧和學(xué)歷混淆起來。在自己職業(yè)生涯的初期，我也同樣如此。但隨著經(jīng)驗(yàn)的增長，我發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀的人才，他們來自各種不同的學(xué)校。我認(rèn)識了許多來自哈佛和耶魯這樣的名校的聰明人，但是其他一些同我合作的杰出的高層經(jīng)理人則來自不太知名的地方，例如羅得島州普羅維登斯鎮(zhèn)的布賴恩特大學(xué)（ Bryant University ）、艾奧瓦州的迪比克大學(xué)（ University of Dubuque ）等。

　　GE 很幸運(yùn)，它擁有具備各種背景的人。

　　我要強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其在智慧方面。

　　游戲的第三關(guān)是成熟。

　　順便提一句，任何年齡的人，都可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無論怎么說，都有些可以標(biāo)志一個(gè)人是否長大的特征：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時(shí)刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但并不傲慢無禮。

　　實(shí)際上，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！

　　與正直的品行一樣，我們并沒有檢驗(yàn)一個(gè)人是否成熟的簡單辦法。因此，你需要參考推薦材料、名聲，以及最主要的—你的直覺。

　　“ 4E （和 1P ）”計(jì)劃

　　“ 4E ”計(jì)劃是我花了好幾年的時(shí)間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己的打造成功團(tuán)隊(duì)的好方法，不過我還是發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)劃是非常有效的，年復(fù)一年，它經(jīng)歷了不同行業(yè)和國別的考驗(yàn)。

　　第一個(gè)“ E ”是積極向上的活力（ Energy ）。

　　在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力那一章里，我們就談到了這一特點(diǎn)，它就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結(jié)束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作。

　　他們也熱愛享受。

　　總之，充滿活力的人熱愛生活。

　　第二個(gè)“ E ”是指激勵(lì)別人的能力（ Energize ）。

　　這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵(lì)別人的人能鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起看似不能完成的任務(wù)—并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。實(shí)際上，人們會因?yàn)橛袡C(jī)會與他們共事感到萬分榮幸。

　　激勵(lì)別人并不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。

　　我知道一位出色的激勵(lì)者的例子，那就是沙琳• 貝格利女士。 1988 年，她以財(cái)務(wù)管理學(xué)員的身份開始了在 GE 的工作。在從事各種工作幾年以后，沙琳被選拔出來，負(fù)責(zé)管理 GE 交通運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的六西格瑪品質(zhì)改善計(jì)劃，那是她的領(lǐng)導(dǎo)才能真正開始展現(xiàn)的地方。在她的熱情激勵(lì)下，該部門的六西格瑪計(jì)劃得以順利開展，受到了公司各方面的關(guān)注。

　　很難詳細(xì)拆分沙琳的激勵(lì)能力包含哪些具體因素，這種能力是一種綜合，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標(biāo)清晰地表達(dá)出來。她對工作絕對認(rèn)真，但是并不過分在乎自己。實(shí)際上，她還有一種不錯(cuò)的幽默感，善于與別人建立互信。她的態(tài)度總是樂觀向上—無論工作有多么困難，都能做好。

　　對于自己的六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的出色激勵(lì)，是沙琳表現(xiàn)出的杰出才能之一，也使她從眾人當(dāng)中脫穎而出，登上了 GE 的人才快車道。在負(fù)責(zé)了六西格瑪以及其他幾個(gè)項(xiàng)目之后，她被任命為 GE 總部審計(jì)部門的領(lǐng)導(dǎo)，并最終成為 GE 自動化事業(yè)部的 CEO 。如今， 38 歲的沙琳成了有 30 億美元銷售額的 GE 鐵路事業(yè)部的董事長兼 CEO 。

　　第三個(gè)“ E ”是決斷力（ Edge ），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

　　請看吧，這個(gè)世界充滿灰色的氣氛。對于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠—也愿意—無休止地從各個(gè)角度來分析問題，但是，有決斷力的人卻知道什么時(shí)候應(yīng)該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出堅(jiān)決的決定。

　　在任何層次的經(jīng)理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個(gè)月，我們再好好地、認(rèn)真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以后，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老板”。

　　即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做決斷時(shí)仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個(gè)致命傷。

　　在多年的管理實(shí)踐中，我也用過一些非常精明的人—他們中許多人是從咨詢業(yè)過來的。不過，我發(fā)現(xiàn)其中有的人在做決斷的時(shí)候遇到了較大的困難，尤其是在他們進(jìn)入業(yè)務(wù)部門以后。因?yàn)樵谠S多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優(yōu)柔寡斷的性格把他們的團(tuán)隊(duì)帶進(jìn)了不安定的狀態(tài)，最后甚至成了自己的致命傷。

　　上面的問題自然把我們引導(dǎo)到第四個(gè)“ E ”上面，那就是執(zhí)行力（ Execute ）—落實(shí)工作任務(wù)的能力。

　　第四個(gè)“ E ”似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在 GE 只關(guān)注到了前三個(gè)“ E ”。我們以為，具備前三個(gè)“ E ”的人就已經(jīng)不錯(cuò)了，由此選拔出了幾百名員工，并把大多數(shù)人歸為“很有潛力”的類型。然后，很多人走上了管理崗位。

　　在那個(gè)時(shí)期，我常到業(yè)務(wù)現(xiàn)場去參加人事評議，同行的還有 GE 負(fù)責(zé)人力資源管理的老板比爾•康納狄（ Bill Conaty ）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經(jīng)理人的照片、他的老板所做的業(yè)績評定，此外還有三個(gè)圈，分別代表上面的一個(gè)“ E ”。這些圓圈會被涂上一定面積的顏色，以代表該員工在相應(yīng)的指標(biāo)上所展示出來的實(shí)力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個(gè)圈，在“激勵(lì)”上面得了一個(gè)圈，在“決斷力”上面得到 1/4 個(gè)圈。

　　然后，在為期一周的中西部地區(qū)視察結(jié)束后，乘著星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發(fā)現(xiàn)它們大都有三個(gè)被涂滿的圓圈。于是，比爾轉(zhuǎn)向我。“你知道，杰克，我們肯定遺漏了某些重要的指標(biāo)，”他說，“以現(xiàn)有的指標(biāo)來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業(yè)績卻很不好。”

　　被我們遺漏的東西正是執(zhí)行力。

　　結(jié)論出來了。你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵(lì)自己周圍的每一個(gè)人，能夠做出堅(jiān)決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點(diǎn)。執(zhí)行力是一種專門的、獨(dú)特的技能，它意味著一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終完成目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執(zhí)行力的人非常明白，“贏”才是結(jié)果。

　　如果某位應(yīng)試者具備了以上所有的“ E ”，那你最后還需要看一點(diǎn)，他有沒有那個(gè)“ P ”—激情（ Passion ）。

　　所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人—發(fā)自內(nèi)心地在乎—同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學(xué)習(xí)、熱愛進(jìn)步，當(dāng)周圍的人跟他們一樣時(shí)，他們會感到極大的興奮。

　　有趣的一點(diǎn)是，那些富有激情的人并不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。他們是體育比賽的球迷，是母校的狂熱擁護(hù)者，或者對政治充滿興趣。

　　無論怎樣—他們的血管奔流著旺盛的生命力。

　　招聘高層人士

　　前面介紹了三個(gè)嚴(yán)格考驗(yàn)和“ 4E （和 1P ）”計(jì)劃，它們對于招聘一個(gè)組織里任何層次的人都是適用的。但有時(shí)侯，你還需要招聘高層領(lǐng)導(dǎo)者—將要負(fù)責(zé)一個(gè)主要部門或整個(gè)公司的人。在這種情況下，還有 4 個(gè)特征需要考慮到，而它們也都是非常關(guān)鍵的因素。

　　第一個(gè)特征是真誠。

　　為什么呢？很簡單，一個(gè)人如果沒有自知之明，并對自己有強(qiáng)烈的自信，那他恐怕難以做出強(qiáng)有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅(jiān)持自己的主見。我所指的真誠是有關(guān)自信和信念的品質(zhì)，它們能使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動的時(shí)刻是必不可少的。

　　同樣重要的是，真誠可以使領(lǐng)導(dǎo)者顯得和藹可親—姑且這么說吧。他們的“真”體現(xiàn)在同別人的交流過程中，體現(xiàn)在他們的感情里。他們話語令別人感動，他們傳達(dá)的信息能夠觸動人們內(nèi)心深處的某種東西。

　　我在 GE 工作的時(shí)候，偶爾會遇到一些非常成功的高級經(jīng)理人，可是他們到達(dá)一定層次之后便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經(jīng)理人表現(xiàn)出了正確的價(jià)值觀，拿出來的報(bào)告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們?nèi)狈涣�。是哪里不對呢？最終，我們發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣—與他們的實(shí)際水平相比，他們表現(xiàn)得更有控制力、更樂觀向上、更機(jī)智聰明。他們不愿意讓別人看見自己冒汗，不愿意聲張。他們扮演著自己虛構(gòu)的角色，內(nèi)心里有種局促不安。

　　領(lǐng)導(dǎo)者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色—從而能直面眾人，激勵(lì)自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領(lǐng)導(dǎo)工作。

　　第二個(gè)特征是對變化來臨的敏感性。

　　每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都得有遠(yuǎn)大目標(biāo)以及預(yù)知未來的能力，不過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還必須有一種預(yù)見意外變化的特殊才能。在商業(yè)生活中，那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場變化有第六感，也能感知現(xiàn)有的競爭者和后來者的動向。

　　GE 的前副董事長保羅•福雷斯科（ Paolo Fresco ）先生是一位天才的國際象棋手。 30 多年來，他把自己的棋技嫻熟地運(yùn)用到自己經(jīng)手的每一項(xiàng)全球性業(yè)務(wù)中。不知為何，憑借自己的直覺和機(jī)智，他總能讓自己從對手的角度上去思考，這讓他在每次談判過程中都占盡了先機(jī)。令人驚異的是，保羅總能夠看到下一步會發(fā)生的事情。沒有人能比他做得更出色—因?yàn)樗雷约旱?ldquo;敵人”在思考什么，甚至比對手自己都要先想到。

　　可以說，這樣的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。

　　第三個(gè)特征是愛才，那是一種強(qiáng)烈的傾向，領(lǐng)導(dǎo)者希望周圍的人能夠比自己更優(yōu)秀、更聰明。

　　每當(dāng) GE 遇到危機(jī)的時(shí)刻，我都會迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會從公司內(nèi)部的各層次發(fā)掘他們，甚至有時(shí)從公司外面去請，然后充分利用他們的知識和建議。我要確定，房間里的每個(gè)人都會從一個(gè)不同的角度來看待需要解決的問題，接著，大家會了解所有的相關(guān)信息，并就解決方案展開熱烈討論。這樣的會議幾乎總是爭執(zhí)不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同�？烧菑倪@些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問題浮出水面，迫使我們?nèi)ハ蛟瓉淼募僭O(shè)挑戰(zhàn)。在經(jīng)歷了這樣的辯論之后，大家都長了見識，等下一次危機(jī)來臨的時(shí)候，我們的準(zhǔn)備就更加充分了。

　　一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優(yōu)秀的人集中到自己的團(tuán)隊(duì)里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！我知道這聽上去有點(diǎn)違背常理。人們都希望自己的領(lǐng)導(dǎo)是會議室里表現(xiàn)最出色的人—但如果他真的是那樣表現(xiàn)的話，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工的支持。

　　第四個(gè)特征是堅(jiān)韌的彈性。

　　每一位領(lǐng)導(dǎo)都會犯錯(cuò)誤，都會跌倒、摔跤。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，一個(gè)重要的問題是，他能從自己的錯(cuò)誤中得到教訓(xùn)嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續(xù)前進(jìn)？

　　我把這種特征稱之為彈性，它非常重要。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者你必須學(xué)會把它貫徹到自己的工作當(dāng)中，否則，到危機(jī)來臨的時(shí)候再去領(lǐng)會就太遲了。也正是出于這樣的考慮，在任命新的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我總是愿意找那些有過一次或兩次挫折經(jīng)歷的候選人。我特別喜歡那些曾經(jīng)被完全擊倒，卻又能站起來，并且在下一個(gè)回合里能以更強(qiáng)的姿態(tài)出現(xiàn)的人。

　　今天，全球化的商業(yè)形勢已經(jīng)是如此嚴(yán)峻，每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新騎上去。

　　有關(guān)招聘的常見問題

　　最后，讓我們來看看過去幾年里我聽到過的有關(guān)招聘的 6 個(gè)常見問題。在本章的最后，我會試著來回答一下圣迭戈那位保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)理人所提出的問題，即在面試中最應(yīng)當(dāng)提的一個(gè)問題是什么。如我先前所說的那樣，對于她的疑問，我已經(jīng)考慮了很長一段時(shí)間了。

　　1. 在招聘時(shí)，您是如何進(jìn)行面試的？

　　我會立即回答：永遠(yuǎn)不要完全依賴一次面試！

　　不管你的時(shí)間有多緊迫，或者不管某個(gè)應(yīng)試者的表現(xiàn)有多么積極，你都應(yīng)該多安排幾名公司的人與每一位候選人做多次接觸。隨著時(shí)間的推移，你會發(fā)現(xiàn)在自己的組織中某些人具有識別明星和假貨的特殊才能，那么招聘時(shí)就要更多地依賴他們。（例如比爾•康納狄，我的人力資源負(fù)責(zé)人，就是這方面的能手。不論是應(yīng)試者的一次握手、一個(gè)微笑，還是關(guān)于自己家庭的一段談話，求職者的情況都會一目了然地展現(xiàn)在他面前。）還有，如果某位值得信賴的同事告訴你，他對某個(gè)求職者有不好的直覺，那你應(yīng)該認(rèn)真傾聽。通常情況下，這種說不清楚的感覺會是一種信號，它告訴你那個(gè)候選人其實(shí)并不是表面上那么回事。

　　在面試過程中，輪到你提問的時(shí)候，你可以試著夸大招聘職位的挑戰(zhàn)性，把它描述成最糟糕的情況—艱苦、充滿爭議、有政治斗爭和所有不確定的因素。當(dāng)你加快語速以后，看看這個(gè)應(yīng)試者是否不停地說：“是的，是的，沒有問題！”如果這樣，那么這個(gè)應(yīng)試者恐怕沒有其他更多的選擇，你可能是他被雇用的惟一希望。

　　如果這位應(yīng)試者開始以尖銳的問題向你反問，例如，“你指望在多短的時(shí)間內(nèi)必須完成任務(wù)”，或者“我有充足的人員來展開工作嗎”，那就要提高注意了。如果應(yīng)試者向你提出有關(guān)公司價(jià)值觀的問題，則更需要對他另眼相看。在面對工作的困難時(shí)，優(yōu)秀的應(yīng)試者會激動起來，表現(xiàn)出很強(qiáng)的好奇心和堅(jiān)定的自信，而不是過于熱心地對你所有的話都表示順從。

　　最后，在談話結(jié)束后，不要只看應(yīng)試者給你的個(gè)人資料。你需要給了解應(yīng)試者背景的人打電話—這你是知道的。不過，在通電話的時(shí)候，千萬不要把這樣的交談變成例行公事。你要強(qiáng)迫自己做與本性不符的事情，不能只揀自己喜歡聽的好消息。如果對方的回答總是像律師那樣平鋪直敘，那你要迫使自己向他挑戰(zhàn)。準(zhǔn)備一個(gè)問題清單。在交談中，不要附和對方的話。如果這樣做的話，也許你會像我一樣，得到無數(shù)次下面的回答：“你被那個(gè)家伙愚弄了！我們很高興擺脫了他！”
　　2. 我只需要招聘有技術(shù)專長的人，對方是否具備 4 個(gè)“ E ”的品質(zhì)重要嗎？

　　顯而易見，如果能找到一個(gè)既是技術(shù)明星，又能具備 4 個(gè)“ E ”的品質(zhì)的人，那將是非常令人開心的！但如果你只是迫切地需要得到某種專業(yè)人士—比方說，一位計(jì)算機(jī)程序員或者研究人員—那么他只需要具備部分的品質(zhì)就足夠了，這包括活力、激情，不用說還有出色的智慧、漂亮的履歷，以及正直的品格，其實(shí)這也是招聘任何人都必須考慮的要素。

　　3. 如果有人不具備上述的一個(gè)或者兩個(gè)“ E ”，那該怎么辦？是否可以通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)這些缺陷？

　　在招聘管理職位的時(shí)候，所有的候選人至少應(yīng)該具備前兩個(gè)“ E ”，即積極向上的活力和激勵(lì)別人的能力。我認(rèn)為它們都屬于個(gè)人的本性，很難通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)。坦白地說，在招聘任何崗位的時(shí)候，無論是不是經(jīng)理人，你都最好不要雇用那些缺乏積極活力的人，因?yàn)闆]有活力的人將削弱整個(gè)組織的動力。

　　另一方面，決斷力和執(zhí)行力可以靠經(jīng)驗(yàn)積累和管理培訓(xùn)來提高。在自己的職業(yè)生涯中，我就曾多次看到，經(jīng)理人學(xué)會了做艱難的決定，以及關(guān)注最后的結(jié)果。

　　GE 的審計(jì)部門就提供了很多這樣的例子。他們每年會吸收大約 120 人，主要是來自公司的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)班的學(xué)員，剩下的大約 1/4 是從其他部門調(diào)過來的，例如工程部門和制造部門。新加入審計(jì)部門的人員通常都已經(jīng)在公司里有了大約三年的工作經(jīng)驗(yàn)。

　　在加入后的第一年，這些新兵會被編入 3~6 人的審計(jì)小組，到 GE 設(shè)在世界各地的機(jī)構(gòu)中工作。

　　在經(jīng)歷 12 周左右令人筋疲力盡的財(cái)務(wù)分析后，他們會帶著剛剛完成的工作返回每個(gè)事業(yè)部的總部，向 CFO 和 CEO 們匯報(bào)自己發(fā)現(xiàn)的問題。通常，他們有許多要說的事情，其中的一些會是嚴(yán)重的問題。

　　在早些時(shí)候，這些年輕的審計(jì)員都比較保守。在更高層的審計(jì)人員做報(bào)告的時(shí)候，他們會保留自己的意見。但隨著時(shí)間的推移，通常在 3~5 年以后，我會看到某些審計(jì)員取得了明顯的進(jìn)步，變得如剃刀般鋒芒畢露。這種進(jìn)步來自于對更富有經(jīng)驗(yàn)的隊(duì)友的觀察、大量的訓(xùn)練和許多的實(shí)踐。另外，他們也逐漸掌握了讓人難以置信的執(zhí)行力和技巧。這是因?yàn)�，對于自己所提出的各種建議，他們都需要親自關(guān)注有沒有被下面的部門所采納。如果他們不對自己負(fù)責(zé)，那么此前的工作就等于白做了—失敗會是一位好老師。

　　這種決斷力和執(zhí)行力的培訓(xùn)效果是明白無誤的。如今，在 GE 規(guī)模最大的幾個(gè)事業(yè)部門擔(dān)任 CEO 的人以及一位副董事長，都是從審計(jì)部門培養(yǎng)出來的。

　　4. 不具備 4 個(gè)“ E ”品質(zhì)和激情的人能夠在事業(yè)中獲得成功嗎？

　　當(dāng)然可以。

　　有的人只是依靠自己的絕頂聰明，或者不顧一切一意孤行的作風(fēng)，就可以達(dá)到了不起的高度。我們都能夠想出這些個(gè)人的例子，在他們當(dāng)中，大多數(shù)人都是世界知名的發(fā)明家或創(chuàng)業(yè)家，他們的表演往往是獨(dú)舞。

　　但是在一個(gè)組織中，那些缺少 4 個(gè)“ E ”品質(zhì)和激情的人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，能夠持續(xù)取得成功的卻并不多見。

　　5. 我喜歡雇用那些馬上就能派上用場的人。您認(rèn)為這是一個(gè)決定性的因素嗎？

　　進(jìn)行人員招聘的時(shí)候，往往需要做一些權(quán)衡。你是希望找到很快就能把任務(wù)完成的人呢，還是更愿意發(fā)現(xiàn)有長遠(yuǎn)成長潛力的人？我的建議是，可以選擇第二種類型。

　　但我自己以前也并不是都這樣認(rèn)為。

　　我第一次負(fù)責(zé)經(jīng)理人招聘是在自己 28 歲的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我需要建立一支能夠拼搏的團(tuán)隊(duì)。我雇用了一位博士—此前是我的同僚，作為產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理。在產(chǎn)品銷售方面，我找到了一位聰明人，也是該部門的老手。在制造經(jīng)理的位置上，我的選擇同樣是一位有豐富經(jīng)驗(yàn)的人，他在同一事業(yè)部的另一個(gè)部門有過出色表現(xiàn)。

　　但我那時(shí)并沒有想到，這幾位經(jīng)理人除了完成我布置給他們的工作以外，并沒有更大的培養(yǎng)前途。我們的業(yè)務(wù)在迅速成長，可他們卻沒有顯示出同公司一起成長的才干。實(shí)際上，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)到第四年的時(shí)候，他們?nèi)茧x開了，我們只好補(bǔ)充更強(qiáng)的人手。

　　在初次招聘經(jīng)理人員的時(shí)候，我沒有更多的經(jīng)驗(yàn)，我只希望趕緊找到能夠把工作完成的人�？墒潞笪议_始明白了，努力尋找那些有極大潛力的、能夠與業(yè)務(wù)共同成長，或者能在公司其他部門得到更高職位的人是合算的。雇用一位技能水平高但沒有潛質(zhì)的人—他們雖然能腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)，但除了現(xiàn)有的職位以外不會有更多發(fā)展—可能是有誘惑力的，因?yàn)槟强梢詽M足你的現(xiàn)實(shí)需要。但是，這些人很快會失去活力，他們對太熟悉的工作感到厭倦，但是又像我原先遇到的情況那樣，不能勝任新的挑戰(zhàn)。這些人不但自己沒有發(fā)展前途，還會讓手下的員工感到氣餒，因?yàn)槟且卜恋K了部下的升遷。

　　那么，我推薦一條簡單的法則：在招聘員工時(shí)，不要給他們提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非這個(gè)位置是一個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人或者 CEO 。

　　6. 需要多長的時(shí)間才能知道你選擇的人是否合格？

　　通常是在一年以內(nèi)，最多不超過兩年，你挑的人是否能夠取得預(yù)期的成績就應(yīng)該相當(dāng)明了了。

　　一個(gè)人是否缺乏活力和執(zhí)行力，相對來說是比較容易發(fā)現(xiàn)的。但是，想在一個(gè)新環(huán)境中判斷某個(gè)人是否具有足夠的激勵(lì)能力和決斷力，則需要花費(fèi)更長的時(shí)間。在激發(fā)自己的團(tuán)隊(duì)，或者做出艱難的決定之前，人們往往希望能做更充分的準(zhǔn)備。但是，如我所說，最多不能超過兩年，如果某位仁兄仍舊辜負(fù)了你的期望，那就該承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，并且開始做讓這個(gè)人離開的準(zhǔn)備。如果你認(rèn)真履行了自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，不斷地給他提供了反饋，那么該員工應(yīng)當(dāng)不會對此感到太吃驚。另外，一個(gè)比較公平的了斷措施也可以幫助你平息人事變動的影響。

　　找到合適的員工是非常困難的。當(dāng)我是一名年輕的經(jīng)理時(shí)，我選對人的概率大約是 50% 。 30 年后，也僅僅提高到了大約 80% 。

　　我的觀點(diǎn)是，如果你有時(shí)候用人不當(dāng)，不要太為難自己，尤其在你剛剛起步的時(shí)候。

　　情況是會轉(zhuǎn)變的。員工在變。你也在變。

　　可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責(zé)任。你一定要親自把這件事處理好，不能把后果推到公司人力資源部門身上。你應(yīng)該擔(dān)負(fù)起責(zé)任，妥善而公平地安排好結(jié)局。

　　現(xiàn)在來回答在圣迭戈提出的問題。

　　“在面試中，您可以提一個(gè)什么樣的問題，以幫助自己決定到底雇用誰呢？”

　　如果在面試過程中我只能了解到應(yīng)試者的一個(gè)方面，那我希望知道，他離開自己原來的職位的原因，以及上一次離職的原因。

　　是環(huán)境？是老板？還是團(tuán)隊(duì)？到底是什么原因使你離開原來的公司呢？從那些答案中可以發(fā)現(xiàn)非常多的信息，要不斷地發(fā)現(xiàn)和挖掘其中的原因。可能是那個(gè)應(yīng)試者對自己的職位或者企業(yè)要求太高了—他希望老板對自己完全放手不管，同事們也完全贊同自己的意見。可能是他急于得到更高的報(bào)酬。或者說，他放棄自己原來的職位是因?yàn)樗镁邆淠闼Ｍ哪切〇|西：活力太旺盛，原來的企業(yè)留不住他；有出色的激勵(lì)才能，渴望管理更多的人；鋒芒太露，為自己多愁善感的老板所不容；以及強(qiáng)大的執(zhí)行力，使他需要迎接更多的挑戰(zhàn)。

　　最關(guān)鍵的一點(diǎn)是：仔細(xì)傾聽，深入應(yīng)試者的內(nèi)心。為什么一個(gè)人會放棄自己原來的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何數(shù)據(jù)都更為重要。

　　招聘的目標(biāo)是得到賽場上最合適的選手。

　　幸運(yùn)的是，出色的人到處都有。你只需要知道怎樣去挑選。

　　要雇用你喜歡的人是非常容易的。畢竟，在自己每天醒來以后的大部分時(shí)間里，你需要與他們在一起共事。要雇用具備相應(yīng)經(jīng)歷的人也是非常容易的，因?yàn)樗麄凂R上就能完成你所交代的任務(wù)。

　　不過，僅僅是友誼和經(jīng)驗(yàn)還是不夠的。你要招聘的每個(gè)人必須具備正直、智慧和成熟的品質(zhì)。在考察了這些條件以后，再努力尋找那些具備 4 個(gè)“ E ”品質(zhì)和激情的人。除此之外，對于高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、愛惜人才和能屈能伸的品行。

　　把全部因素結(jié)合起來，你就會得到能“贏”的人。

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