案例:
李先生是一家教育軟件公司人力資源部的主管。該公司自2002年成立以來發(fā)展迅速,現(xiàn)有員工人數(shù)約130,其中銷售部門的員工占了50%。銷售部門人員流動頻繁,隨著業(yè)務的擴增,各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。李先生也做了不少招聘銷售的工作,可結果卻不是很理想。由于公司的規(guī)模比較小,在行業(yè)內的名氣遠不如其他大公司,很難吸引優(yōu)秀的人才。有時往往好不容易招到的員工,經過試用期卻發(fā)現(xiàn)完全不能勝任工作。而一些優(yōu)秀的人員因為實際的工作情況與他們應聘時候的理解不一樣,所以很快就辭職。因此,李先生經常受到銷售部門主管的投訴。而李先生也有自己的苦處,人力資源部只有他和一名人事專員,要負責員工招聘、培訓、
績效考核等各種事務,工作繁重,效率很低。
案例點評:(北森測評技術有限公司專家 王慧梅)
李先生所在的公司是典型的中小型民營企業(yè),他所遇到的困惑也是許多中小企業(yè)的人力資源經理經常會碰到的問題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,有81%的私營企業(yè)對招聘效果感到不滿意。造成這種招聘困境的原因有以下3個方面:沒有崗位說明書、沒有明確的用人標準、沒有統(tǒng)一的招聘流程。
中小型企業(yè)發(fā)展時間短、資金人員有限,所以往往沒有建立一個完整的招聘體系。以下就以銷售崗位為例來說明如何建立適合中小企業(yè)的招聘體系。
1. 清晰工作職責,制定崗位說明書
崗位說明書的制定通過兩個方面來獲得。第一,通過觀察優(yōu)秀銷售的工作安排;第二,對銷售主管以及優(yōu)秀銷售代表進行訪談。例如,該教育軟件公司的銷售方式是電話銷售,銷售人員每天有4-6個小時通過電話和客戶進行建立關系、介紹產品、達成合作意向等。
2. 明確選人標準,建立崗位勝任模型
崗位勝任模型是指影響一個人大部分工作的相關的知識、技能、態(tài)度,它們與工作的
績效緊密相連,并用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量。崗位勝任模型可以通過"行為事件訪談"的方式進行建立。但是這種方式對操作人員的專業(yè)要求很高。李先生沒有接受這方面的技能培訓,也沒有資金聘請專業(yè)的咨詢公司。而且,作為中小企業(yè),相配套的人力資源體系并不健全,還不到投入幾十萬元建立自己的勝任力模型的時間。因此,可以考慮選擇使用一些招聘選拔測試系統(tǒng),利用測評來建立一個簡易的勝任力模型。同時通過"焦點團體訪談"對崗位素質要求進行修正和補充。這種方法節(jié)約時間成本,同時讓銷售部門和人力資源部門共同探討用人標準,統(tǒng)一彼此觀念上的差異,有利于將來開展工作。
3. 統(tǒng)一流程,建立招聘體系
這項工作包括:簡歷篩選;標準化的測試,計算出應聘人員與崗位勝任素質模型的匹配度,并進行初選;第一次面試,主要是無領導小組討論,主要考察應聘者的"溝通能力、自信心、靈活性、影響愿望"等方面的素質;第二次面試,這包括兩個環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)一是角色扮演,這個環(huán)節(jié)主要考察應聘者的談判技巧、基本的銷售技巧、溝通能力、以客戶為中心的能力、靈活性。環(huán)節(jié)二是結構化面試。這樣可以減少招聘人員的主觀失誤和隨意性,主要考察應聘者的教育背景、工作經驗,成功案例等。
4. 組建和培訓招聘小組
在招聘之前應該組建招聘小組、確定每個環(huán)節(jié)的人員,以及對招聘小組進行必要的培訓,這樣才能保證新員工的素質穩(wěn)定。例如,面談中追問的一些技巧,評價的標準等。
◆提示:應用這個招聘體系的時候,應該注意以下兩點:
1. 建立配套的培訓體系
對于崗位勝任模型,要分清楚哪些要素是可以通過培訓來進行提高的,哪些要素是先天性的,很難通過培訓得到提高。
2. 崗位勝任模型的調整
中小型的民營企業(yè)處在高速發(fā)展的階段,組織架構、崗位設置、用人需求都隨著業(yè)務的變化而發(fā)生很大的變化。所以,人力資源部門要注意根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略改變而調整崗位說明書以及崗位勝任模型。