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　案例:
     李先生是一家教育軟件公司人力資源部的主管。該公司自2002年成立以來發(fā)展迅速，現(xiàn)有員工人數(shù)約130，其中銷售部門的員工占了50％。銷售部門人員流動頻繁，隨著業(yè)務的擴增，各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。李先生也做了不少招聘銷售的工作，可結果卻不是很理想。由于公司的規(guī)模比較小，在行業(yè)內的名氣遠不如其他大公司，很難吸引優(yōu)秀的人才。有時往往好不容易招到的員工，經過試用期卻發(fā)現(xiàn)完全不能勝任工作。而一些優(yōu)秀的人員因為實際的工作情況與他們應聘時候的理解不一樣，所以很快就辭職。因此，李先生經常受到銷售部門主管的投訴。而李先生也有自己的苦處，人力資源部只有他和一名人事專員，要負責員工招聘、培訓、績效考核等各種事務，工作繁重，效率很低。
     案例點評：（北森測評技術有限公司專家 王慧梅）
     李先生所在的公司是典型的中小型民營企業(yè)，他所遇到的困惑也是許多中小企業(yè)的人力資源經理經常會碰到的問題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，有81％的私營企業(yè)對招聘效果感到不滿意。造成這種招聘困境的原因有以下3個方面：沒有崗位說明書、沒有明確的用人標準、沒有統(tǒng)一的招聘流程。
     中小型企業(yè)發(fā)展時間短、資金人員有限，所以往往沒有建立一個完整的招聘體系。以下就以銷售崗位為例來說明如何建立適合中小企業(yè)的招聘體系。
     1. 清晰工作職責，制定崗位說明書
     崗位說明書的制定通過兩個方面來獲得。第一，通過觀察優(yōu)秀銷售的工作安排；第二，對銷售主管以及優(yōu)秀銷售代表進行訪談。例如，該教育軟件公司的銷售方式是電話銷售，銷售人員每天有4-6個小時通過電話和客戶進行建立關系、介紹產品、達成合作意向等。
     2. 明確選人標準，建立崗位勝任模型
     崗位勝任模型是指影響一個人大部分工作的相關的知識、技能、態(tài)度，它們與工作的績效緊密相連，并用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量。崗位勝任模型可以通過"行為事件訪談"的方式進行建立。但是這種方式對操作人員的專業(yè)要求很高。李先生沒有接受這方面的技能培訓，也沒有資金聘請專業(yè)的咨詢公司。而且，作為中小企業(yè)，相配套的人力資源體系并不健全，還不到投入幾十萬元建立自己的勝任力模型的時間。因此，可以考慮選擇使用一些招聘選拔測試系統(tǒng)，利用測評來建立一個簡易的勝任力模型。同時通過"焦點團體訪談"對崗位素質要求進行修正和補充。這種方法節(jié)約時間成本，同時讓銷售部門和人力資源部門共同探討用人標準，統(tǒng)一彼此觀念上的差異，有利于將來開展工作。
     3. 統(tǒng)一流程，建立招聘體系
     這項工作包括：簡歷篩選；標準化的測試，計算出應聘人員與崗位勝任素質模型的匹配度，并進行初選；第一次面試，主要是無領導小組討論，主要考察應聘者的"溝通能力、自信心、靈活性、影響愿望"等方面的素質；第二次面試，這包括兩個環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)一是角色扮演，這個環(huán)節(jié)主要考察應聘者的談判技巧、基本的銷售技巧、溝通能力、以客戶為中心的能力、靈活性。環(huán)節(jié)二是結構化面試。這樣可以減少招聘人員的主觀失誤和隨意性，主要考察應聘者的教育背景、工作經驗，成功案例等。
     4. 組建和培訓招聘小組
     在招聘之前應該組建招聘小組、確定每個環(huán)節(jié)的人員，以及對招聘小組進行必要的培訓，這樣才能保證新員工的素質穩(wěn)定。例如，面談中追問的一些技巧，評價的標準等。
     ◆提示：應用這個招聘體系的時候，應該注意以下兩點：
     1. 建立配套的培訓體系
     對于崗位勝任模型，要分清楚哪些要素是可以通過培訓來進行提高的，哪些要素是先天性的，很難通過培訓得到提高。
     2. 崗位勝任模型的調整
     中小型的民營企業(yè)處在高速發(fā)展的階段，組織架構、崗位設置、用人需求都隨著業(yè)務的變化而發(fā)生很大的變化。所以，人力資源部門要注意根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略改變而調整崗位說明書以及崗位勝任模型。