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打造雇主品牌

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2012-04-14 16:16:54

雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初，是繼公司品牌、產(chǎn)品品牌之后的第三種品牌，它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場(chǎng)的...

雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初，是繼公司品牌、產(chǎn)品品牌之后的第三種品牌，它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場(chǎng)的知名度與美譽(yù)度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建設(shè)。近幾年，隨著人才競爭的加劇，雇主品牌日益受到關(guān)注。正如每家企業(yè)都有公司品牌或產(chǎn)品品牌一樣，每家企業(yè)也都有雇主品牌，不管這家企業(yè)是否曾經(jīng)花了時(shí)間去開發(fā)雇主品牌。

簡單的說，雇主品牌是雇主在人力資源市場(chǎng)上的定位，與公司品牌保持一致。對(duì)外部，在潛在雇員中樹立品牌，使他們?cè)敢獾焦竟ぷ�，為公司樹立最佳工作�?chǎng)所的形象；對(duì)內(nèi)部，在現(xiàn)有員工中樹立品牌，是公司對(duì)雇員做出的某種承諾。雇主品牌是雇主與雇員之間情感關(guān)系的體現(xiàn)，決定了雇員在企業(yè)中的工作滿意度，文化認(rèn)同和工作責(zé)任感，從而影響企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從這個(gè)意義上來講，雇主品牌是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的基石。那么如何建設(shè)雇主品牌呢?

一、雇主品牌建設(shè)的“4P”策略

雇主品牌的建設(shè)可以采用“4P”策略，即People，Product，Position和Promotion，來研究目標(biāo)人才的特征，識(shí)別驅(qū)動(dòng)目標(biāo)人才的關(guān)鍵因素，提煉出雇主品牌的關(guān)鍵訴求，并進(jìn)行內(nèi)外溝通，以迎合目標(biāo)人才的獨(dú)特需求。

1、識(shí)別戰(zhàn)略對(duì)核心人才要求和驅(qū)動(dòng)因素（People）

組織內(nèi)任何項(xiàng)目或活動(dòng)的推動(dòng)，皆需與公司戰(zhàn)略結(jié)合，方能協(xié)助業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，雇主品牌也不例外。首先，需要明確的是公司的愿景，長短期戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素是什么。其次，要知道為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的要求，公司需要哪些關(guān)鍵人才。再次，要了解公司目前的人才狀況如何，有那些差距。最后，應(yīng)考慮的什么是核心人才工作的驅(qū)動(dòng)力？薪酬待遇、福利制度、發(fā)展與升遷的機(jī)會(huì)、工作內(nèi)容豐富程度、工作環(huán)境等哪些是核心人才最關(guān)心的因素？現(xiàn)狀是否滿足其需求？在此基礎(chǔ)上制定求才留才策略。

2、提供滿足目標(biāo)人才需要的工作體驗(yàn)（Product）

識(shí)別出目標(biāo)人才的特征后，就需要為工作的“消費(fèi)者”——人才提供滿足其需要的“產(chǎn)品”。比如，西南航空公司在發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀雇員崇尚西南航空的“自由”理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立財(cái)務(wù)保障制度、自由學(xué)習(xí)與成長、自由進(jìn)行積極變革等在內(nèi)的八項(xiàng)“自由員工計(jì)劃”，既增強(qiáng)了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹。

3、定位雇主品牌（Position）

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驅(qū)動(dòng)力的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要用簡潔的語言提煉雇主品牌的定位。比如強(qiáng)生公司“盡享不同”，西南航空公司“自由從我開始”，花旗銀行“一份沒有不可能的事業(yè)”等雇主品牌定位，都在宣傳雇主的獨(dú)特的價(jià)值觀和文化。

4、雇主品牌推廣（Promotion）

雇主品牌的溝通過程同樣類似于產(chǎn)品品牌營銷。別忘了“內(nèi)部員工”是公司最佳的代言人。很多在校園招聘中享有盛譽(yù)的雇主如殼牌石油、江豐銀行等，都會(huì)選擇讓員工成為雇主品牌的代言人，讓潛在的雇員認(rèn)識(shí)到雇主帶來的獨(dú)特工作體驗(yàn)。渣打銀行以其領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)招聘系統(tǒng)吸引了大量優(yōu)秀人才的眼球，從而招聘到符合價(jià)值觀要求的杰出人才；而大新銀行更是綜合運(yùn)用聊天室、新聞簡報(bào)、員工意見調(diào)查、實(shí)習(xí)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)宣傳等綜合手段提升品牌在潛在和現(xiàn)有雇員心目中的價(jià)值。

二、員工體驗(yàn)：雇主品牌建設(shè)的起點(diǎn)

正如產(chǎn)品品牌的建設(shè)是以顧客體驗(yàn)為基礎(chǔ)，強(qiáng)化產(chǎn)品與顧客的情感聯(lián)系一樣，雇主品牌的建設(shè)以員工體驗(yàn)為基礎(chǔ)，強(qiáng)化雇主與雇員的情感聯(lián)系。以員工體驗(yàn)為基礎(chǔ)，可以把雇主品牌的建設(shè)劃分為以下幾個(gè)階段：

階段1：初步印象

員工與企業(yè)之間的關(guān)系始于某種印象。他可能從朋友處聽到企業(yè)的信息，也可能從新聞媒體、廣告中形成對(duì)企業(yè)的印象，當(dāng)然可能員工就是企業(yè)的顧客。在決定試著加入企業(yè)之前，潛在員工看到和聽到的所有有關(guān)企業(yè)的信息都必將影響他們對(duì)企業(yè)的看法。從這點(diǎn)來講，產(chǎn)品品牌和公司品牌是員工對(duì)公司做出判斷的基礎(chǔ)。成功的雇主品牌是建立在優(yōu)秀的產(chǎn)品和企業(yè)形象的基礎(chǔ)上的。

階段2：考慮

這一階段，公司開始發(fā)布招聘廣告，員工接觸到了企業(yè)的招聘廣告，正在考慮是否申請(qǐng)公司的招聘職位。招聘廣告在媒體選擇上一定要選擇潛在員工經(jīng)常接觸的媒體，并清晰的告訴潛在員工企業(yè)的價(jià)值觀、核心理念和對(duì)人才的要求。

階段3：申請(qǐng)

在這一階段，潛在員工開始申請(qǐng)工作，參加企業(yè)組織的招聘和測(cè)試活動(dòng)。無論候選人通過何種方式來求職，一定要為他們創(chuàng)造愉快的體驗(yàn)。這一階段尤其要注意的是：

對(duì)候選人表現(xiàn)出濃厚的興趣。誰也不希望被忽略，我們都希望盡自己所能的給人留下最好的印象。在與企業(yè)打交道的每一個(gè)點(diǎn)上，候選人都會(huì)檢查企業(yè)是否對(duì)他們真的感興趣。不幸的是，很多企業(yè)的招聘人員往往頤指氣使，甚至本著“人多的是，不想來拉倒”的思想，招聘過程中對(duì)應(yīng)聘者不能尊重，嚴(yán)重破壞了品牌在候選人心目中的形象。

富有挑戰(zhàn)性選拔程序。富有挑戰(zhàn)性的人員選拔程序是組織向候選人發(fā)出的一個(gè)信號(hào)：我們是一家愿意向員工投資的公司。我們要為我們的投資負(fù)責(zé)，所以才在人員選拔上下這么大的工夫。參加這個(gè)選拔程序而被順利入選的員工，同時(shí)也在向自己發(fā)出信號(hào)，我是最優(yōu)秀的，所以才能被選中。

禮貌地拒絕候選人。在招聘面試過程中，即使很快就判斷出某位候選人并不適合從事招聘崗位，也要很禮貌的拒絕候選人。招聘結(jié)束后，一定要向所有的候選人發(fā)出是否錄用的通知，尤其要禮貌的通知被拒絕的候選人。

階段4：入職

員工加入企業(yè)的時(shí)候是新員工最容易與企業(yè)建立情感聯(lián)系的時(shí)機(jī)。新員工培訓(xùn)是培養(yǎng)這種情感聯(lián)系的最佳手段。例如，寶潔公司就非常重視新員工培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)通常有以一年的時(shí)間，在員工加入公司半年和一周年紀(jì)念日的時(shí)候，公司還會(huì)舉辦重大的活動(dòng)。

階段5：工作

員工工作是檢驗(yàn)雇主品牌的時(shí)刻，比如員工感覺其它員工或上級(jí)怎樣看待自己？公司是否能履行招聘時(shí)的承諾？公司是否值得信任，是否能公平的對(duì)待員工？這是雇主品牌形成的最重要的階段。幾乎所有的管理政策尤其是人力資源管理政策都在這一階段對(duì)員工產(chǎn)生重大的影響，雇主品牌的形象也是在這一階段在員工心目中真正的建立了起來。

階段6：離職

員工離開企業(yè)的原因可能是退休、辭職或者解聘。對(duì)離開企業(yè)的員工，無論是被動(dòng)離職還是主動(dòng)離職，企業(yè)一定要簡化離職流程和程序，充分尊重每一位員工的選擇。如麥肯錫公司就以一種非常積極的態(tài)度看待已經(jīng)離開公司的員工，所有離開麥肯錫的員工都成為“麥肯錫校友會(huì)”的一員，他們一方面在離開麥肯錫后仍然能從麥肯錫獲得很多及時(shí)的幫助，同時(shí)也通過各種不同的途徑為麥肯錫提供價(jià)值或服務(wù)，比如介紹咨詢業(yè)務(wù)或者推薦新員工。

階段7：回憶

前面幾個(gè)階段給員工帶來的體驗(yàn)形成了員工回憶的基礎(chǔ)。離職的時(shí)候，員工帶著自己對(duì)公司的所有回憶。他們會(huì)把自己的感受通過各種渠道告訴別人，尤其是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，通過bbs、博客等新媒體，員工的這種感受很可能會(huì)對(duì)雇主品牌形成重大的影響。

三、雇主品牌建設(shè)的注意事項(xiàng)

1、建立雇主品牌的核心是信任、尊重

雇主品牌的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)承諾為建立與員工的情感聯(lián)系所提供的東西，因?yàn)橹挥羞@樣，員工才會(huì)努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)為客戶許下的承諾。所以，建設(shè)雇主品牌，其本質(zhì)意義上是建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，而企業(yè)文化建設(shè)問題的重心和難點(diǎn)就在于解決員工的積極性和主觀能動(dòng)性的問題。斯坦福大學(xué)的克雷普斯指出，建立企業(yè)文化的關(guān)鍵在于公司建立作為一個(gè)可信任的雇主的名聲。

全世界偉大企業(yè)的共性是：管理者對(duì)人性有一種形而上的信仰和信心，主動(dòng)去尊重關(guān)懷、信任員工，與員工分享企業(yè)的成功。反過來，企業(yè)得到的是員工對(duì)企業(yè)無怨無悔、全心全意的奉獻(xiàn)。

如美國西南航空公司倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，該公司總裁凱勒認(rèn)為：“如果認(rèn)為‘顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的’，那就是企業(yè)主對(duì)員工最嚴(yán)重的背叛。事實(shí)上，顧客經(jīng)常是錯(cuò)的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其他航空公司的班機(jī)，也不要他們侮辱我們的員工。”

2、整合營銷傳播保持品牌策略的一致性

雇主品牌是企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上的定位，它是支撐企業(yè)品牌的，因企業(yè)品牌的存在而存在，是企業(yè)品牌資產(chǎn)的一部分。在打造雇主品牌的過程中，應(yīng)該遵循企業(yè)的品牌規(guī)劃戰(zhàn)略，保持企業(yè)的品牌個(gè)性、品牌定位不變。如企業(yè)的招聘廣告，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的產(chǎn)品廣告保持風(fēng)格的一致，否則容易模糊受眾市場(chǎng)的品牌感知和聯(lián)想，降低甚至打亂品牌傳播的效果。

為了保持品牌策略的一致，公司應(yīng)將雇主品牌建設(shè)納入整合營銷船舶體系中，由品牌管理部同意進(jìn)行管理。通常情況下，品牌管理部是企業(yè)的總體品牌規(guī)劃和實(shí)施部門，該規(guī)劃是面對(duì)所有市場(chǎng)的（目標(biāo)客戶、合作伙伴、人力資源、投資者、社會(huì)公眾等），面對(duì)人力資源市場(chǎng)的品牌歸根到底應(yīng)該在企業(yè)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃下進(jìn)行。

具體來說，在雇主品牌建設(shè)過程中，不同部門的職責(zé)分工如下：

部門/員工
職責(zé)

高層管理人員
制定企業(yè)價(jià)值觀、使命、人力資源戰(zhàn)略

品牌管理部
制定公司品牌規(guī)劃，指導(dǎo)和監(jiān)控雇主品牌建設(shè)，是雇主品牌與產(chǎn)品品牌、公司品牌協(xié)調(diào)一致

人力資源部
識(shí)別核心人才的驅(qū)動(dòng)因素，建設(shè)可以推動(dòng)雇主品牌的人力資源流程、制度、架構(gòu)和激勵(lì)體系

各業(yè)務(wù)單元
確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)、下屬員工行為與雇主品牌一致

員工
在工作中理解、執(zhí)行并向潛在雇員宣傳品牌的含義

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