過去,晉升常被作為忠誠的獎勵。但自20世紀(jì)80年代以來,隨著公司管理層的縮減,晉升機(jī)會越來越少。為了獲得成功,管理人員開始從一個公司跳到另一個公司。2009年,由ExecuNet職業(yè)網(wǎng)所做的一份調(diào)查發(fā)現(xiàn),管理人...
誤區(qū)一:跳槽者成功
通過換公司能爬升更快的想法被職業(yè)顧問給強(qiáng)化了,他總建議人們要一直關(guān)注外部的機(jī)會。但是數(shù)據(jù)顯示那些經(jīng)常跳槽的管理人員并不比一直待在一個公司的同事爬升得快。
我分析了1001個CEO的職業(yè)生涯,他們領(lǐng)導(dǎo)著歐洲和美國最大的公司。結(jié)果表明,這些CEO在他們的職業(yè)生涯中平均只跟過3個老板。雖然終生雇傭越來越少了,但我調(diào)查的CEO中有1/4的人整個職業(yè)生涯都在同一個公司?傊,人們在同一個公司待的時間越長,他們爬升到最高職位的時間越短。
CEO是一個特殊群體,所以我也分析了14000非CEO的管理人員的工作變動情況,比較了他們內(nèi)部和外部工作變動產(chǎn)生的結(jié)果。結(jié)果再次表明,內(nèi)部變動明顯比外部變動更有可能創(chuàng)造晉升機(jī)會,晉升速度更快。
內(nèi)部候選人能做得更好,原因可能是公司更了解他們,提拔一個內(nèi)部人員比聘請外來者冒的風(fēng)險要小得多,不管他的履歷有多出色,推薦函有多詳細(xì)。獵頭公司也偏愛穩(wěn)定的人,諷刺的是,他們卻是穿梭于工作間的專家。一家從事IT業(yè)的美國公司從兩方面評估應(yīng)聘者:穩(wěn)定性和“業(yè)績能力指標(biāo)”。應(yīng)聘者必須在這兩方面都不錯才能進(jìn)入面試。在另一家公司的一個顧問告訴我,一小段時間,比如少于3年,是無法對一個公司做出有意義的貢獻(xiàn)的,當(dāng)然也就沒法顯示這個應(yīng)聘者的價值。獵頭也往往把頻繁地?fù)Q工作當(dāng)作一個壞的決策,而很少有人發(fā)現(xiàn)長期的任職是到達(dá)高職位的良好途徑。
當(dāng)然也有例外。例如,在一些規(guī)模較小的行業(yè)里,就這么幾號人,從對手公司招募員工被看成是偷獵。此外,在一些國家,頻繁地?fù)Q工作是不允許的。一位在日本工作了將近10年的西班牙經(jīng)理告訴我,換工作在他們的文化里被看作是背叛。移居國外的專家,行動更是受到限制,因為他們的工作簽證是由雇傭方提供的。
對管理人員的忠告首先,獵頭公司會尋找那些能顯示外部和內(nèi)部變動平衡的簡歷。一個金融獵頭公司招聘人員告訴我:“我們想找只在兩個或三個公司待過的人。理想模式是:第一個公司10年,第二個2到3年,到第三個我們希望是8年。”很多獵頭公司會尋找該管理人員能融入大家,得到同事贊賞的證據(jù)。
其次,記住大部分管理人員都是通過在一個公司扎根而成功的。所以,除非能大大提升你的就業(yè)能力,否則別考慮跳槽。
誤區(qū)二:跳槽應(yīng)往高處跳
不管是外部還是內(nèi)部的工作變動,并不一定是晉升,盡管人們普遍認(rèn)為職位總是越來越高的。實際上,很多工作變動是橫向的。
在我的研究中,可以看作是晉升的變動至少得符合兩個標(biāo)準(zhǔn):得到一個更好、責(zé)任更大的頭銜;或者能夠幫助管理者到更大的公司。這樣的工作變動約占總數(shù)的40%.部門之間,地域之間或者行業(yè)之間的橫向變動是很平常的事。20%的工作變動是往更差的職位或者更小的公司變動。我發(fā)現(xiàn),比較大的晉升(既有更好的頭銜,又是更大的公司)相對比較少見,比例少于5%.降級有損履歷,所以毫無疑問,橫向變動很可能對職業(yè)造成威脅。但如果掌握得當(dāng),從長期來看,橫向變動也可以是有益的。例如,橫向變動可能對不久后的晉升有幫助。
例如,有一個叫羅伯特的員工最近有工作上的橫向變動,從一個工業(yè)維護(hù)公司的管理崗位調(diào)到了另一個公司的咨詢崗位。但是這份新工作提供了一個進(jìn)入管理階層的機(jī)會。他的新老板是公司的戰(zhàn)略副總裁,和羅伯特一起工作的人都很有能力,包括了COO和CEO.他正接觸著最重要的工作,并已經(jīng)引起了最高管理層的注意。18個月后,公司決定重新組織高層,羅伯特被列入了一個主管職務(wù)的候選名單。
當(dāng)新的公司比較有名時,橫向變動通常能給履歷增色不少。羅伯特的新公司的網(wǎng)絡(luò)遍布很多正在成長的或者高知名度的行業(yè),例如環(huán)保、石油和天然氣。這給羅伯特提供了很有價值的信息和各種學(xué)習(xí)機(jī)會。不同行業(yè)之間的橫向變動也可以開拓和提升技能。
對管理人員的忠告快速的晉升不一定能保證長遠(yuǎn)的成功。通常,慢慢地爬升需要付出的代價包括橫向和縱向的變動。一個員工超過60000人的跨國食品公司為每一個具有高潛能的人建立了一套人性化的發(fā)展計劃。對商業(yè)比較全面的認(rèn)識(包括金融、市場和管理知識)是一個人進(jìn)入主管階層的決定因素。很多公司都會欣賞既能從事具體技術(shù)工作又能從事管理工作的人。
可以肯定的是,那些待在同一個崗位的人在他們職業(yè)生涯的前期會爬升得比較快,但不久他們就會遇到一個瓶頸,因為他們太專業(yè)化了。這個食品公司的一個高管已經(jīng)工作20年了,曾在9個國家待過1到3年,在3個職能領(lǐng)域工作過,多次在管理和咨詢崗位變動。雖然他的變動總能讓他得到更高的頭銜,但并不是每一次都像紙上寫的那么風(fēng)光。
還需謹(jǐn)記,一個看似晉升的變動可能會變成走彎路。另一個管理者麥克,在一家員工超過20000人的跨國科技公司的法律事務(wù)處工作。當(dāng)公司想把7個業(yè)務(wù)單位中的一個業(yè)務(wù)單位的法律事務(wù)處交給他主管時,他接手了。他有了新的職稱和責(zé)任,直接向業(yè)務(wù)單位的CEO報告。但這卻斷送了他的工作,因為麥克不擅長做主管。他的收入急劇縮水:雖然他的基本工資不變,但是他的獎金和股票卻大大減少。
人很容易被一個漂亮的頭銜,看似更大的職權(quán)或者其他表象所迷惑,所以在決定換工作前,要想好再下一步該怎么走,當(dāng)前這一步對提出自己能力或到達(dá)長遠(yuǎn)目標(biāo)有多少幫助。
誤區(qū)三:大魚就該在大池塘里
像高盛和摩根士丹利這樣的大牌公司似乎經(jīng)常“交易”專業(yè)人士。他們有相似的文化,所以人們相信他們會從同行那里招募人才,以獲得高素質(zhì)的員工。他們也尋找有價值的對方內(nèi)部的專業(yè)知識。
但是數(shù)據(jù)顯示,當(dāng)管理人員離開知名公司,更多的人會去更小的不知名的公司。根據(jù)我的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,64%的管理人員離開知名公司去了小公司。當(dāng)然,人們離開大公司的原因之一是大公司的上升空間越來越小了。
那些去小公司的人通常能獲得更高的職位。換句話說,他們將前一個公司的品牌價值換成了現(xiàn)金。另一方面,那些去大公司的人為了獲得品牌價值,甘愿屈尊于一個較低的崗位。
對管理人員的忠告顯然你應(yīng)該努力地盡早進(jìn)入知名的公司。以后的招聘者和獵頭公司會將品牌與知識和技能放在同等地位。在一個跨國公司的咨詢專家說,“看高級管理人員有什么能力,你只要看一下他在哪個公司待過就行了。”一家小型服裝公司的獵頭告訴我說,“如果你知道他們在哪家公司,你進(jìn)一步評價他們就容易了。”
不看職稱和薪水,除非這個機(jī)會非常有吸引力,否則別輕易去更小的公司。不然它會使你走下坡路;剡^頭來看看麥克,他進(jìn)入了一家大的律師事務(wù)所,但隨后跟著上司去了一家小公司,專門提供海事方面的法律建議。他的收入因此漲了50%.然而沒多久他就后悔了,兩年后他又想換工作了。這次他找工作就沒這么容易了,在小公司的經(jīng)歷妨礙了他的發(fā)展。麥克說招聘的人看不起他,認(rèn)為他不適合在大公司工作。他知道他在大公司的專業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展可以在新的崗位上派上用場。但是招聘者不關(guān)心這些,他們比較在意公司的名字。他最后在公共部門找了個職位,但直到現(xiàn)在他還覺得是他的那次變動限制了自己的選擇空間。
誤區(qū)四:職業(yè)和行業(yè)的變動會受到懲罰
你可能會認(rèn)為換行業(yè)或職業(yè)(例如職能變換)會使你倒退,但換工作的人不一定比專注一個領(lǐng)域或?qū)I(yè)的人晉升得慢。換到新的領(lǐng)域是比較平常的——29%的變動是跨行業(yè)的,另外還有23%的變動是同行業(yè)的不同部門(例如從一個消費(fèi)金融公司跳到銀行)。
公司為什么要聘用來自不同行業(yè)的人呢?在一些情況下,另一個行業(yè)可能擁有更優(yōu)厚的人力資本。一個酒店、賭博、旅館行業(yè)的獵頭公司的一個顧問告訴我,他40%的工作是招聘不屬于這些行業(yè)的人。“我在尋找能持續(xù)提供高素質(zhì)人才的公司。如果客戶需要有一流市場技巧的人才,我會去寶潔。若需要一個能扭虧為盈的人才,我會去百事。”
另一個在金融行業(yè)的獵頭顧問有相似的經(jīng)驗:人才在私募股權(quán)領(lǐng)域非常稀少,導(dǎo)致招聘花費(fèi)很大。大多數(shù)行業(yè)里的候選人主要來自兩個投資銀行,而這些管理人員索要的報酬異常的高。在相鄰的行業(yè)里——例如養(yǎng)老基金或者資產(chǎn)管理,他能找到廉價“具有正確的方法和知識能力來學(xué)習(xí)私募股權(quán)產(chǎn)品”的人才。他可以用80萬到100萬美元在一家全球資產(chǎn)公司招到一個管理人員。而從私募股權(quán)領(lǐng)域招同樣的人需要花費(fèi)至少3倍的價格,甚至更多。
即使求職者缺乏行業(yè)經(jīng)驗,在一定程度上也能符合用人單位的需求。有個叫斯蒂文的管理人員成功地從紡織業(yè)跳槽到了化工業(yè),因為他有很強(qiáng)的銷售背景,而他的新公司的文化正是以銷售為主導(dǎo)的。
當(dāng)用人單位沒有完全被求職者吸引時,他們通常需要擴(kuò)大搜索范圍。舉個例子,一個銷售驅(qū)動型公司大股東需要所有專家花4到6個月的時間在銷售組織。這對很多應(yīng)聘者來說沒啥吸引力,一半的求職者在面試后就退出了,因為這不是他們的強(qiáng)項。所以為了找到最合適的人才,公司必需擴(kuò)大搜索范圍。
對管理人員的忠告戰(zhàn)略性地看待行業(yè),你的技能才是真正的資產(chǎn)。有些專業(yè)領(lǐng)域是很難的,所以那些精通該專業(yè)的人應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜剟。有個前海軍飛行員馬庫斯,沒有任何行業(yè)技術(shù)卻在太陽信托當(dāng)金融分析師,工資漲了50%.這是因為公司需要一個懂戰(zhàn)略防御的人。三年后他成了部門主管。
再來考慮下過渡性的工作。最近我遇到一個管理者從一家律師事務(wù)所的市場總監(jiān)跳槽到了一家顧問公司,接受外派和跨文化交流。他的目標(biāo)是變成一個咨詢專家,同時改變行業(yè)和職能。但他知道一下子不可能兩個都做好。所以他接受了一家咨詢公司市場經(jīng)理的位置。他的薪水雖然減少了,但這份工作能讓他學(xué)到跨文化的管理。他希望最后能實現(xiàn)他的職業(yè)目標(biāo)。
每一個職業(yè)都是獨(dú)一無二的。同樣的工作變動,對你可能有益,對你的同事卻可能是場災(zāi)難,即使他的簡歷和職業(yè)目標(biāo)和你的差不多。上述誤區(qū)是我根據(jù)管理人員真實的選擇經(jīng)驗歸納出來的。但也有可能跳槽對你來說是通往最高層的最快方法。重要的是要帶著批判的眼光去看待每一次變動,拋開傳統(tǒng)思維和其他人的建議,根據(jù)自己的意愿做出決定。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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