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　過去，晉升常被作為忠誠的獎勵。但自20世紀(jì)80年代以來，隨著公司管理層的縮減，晉升機(jī)會越來越少。為了獲得成功，管理人員開始從一個公司跳到另一個公司。2009年，由ExecuNet職業(yè)網(wǎng)所做的一份調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員跳槽前在一個公司待的平均時間只有3.3年。外部工作變動和內(nèi)部工作變動的比例約為2：1.然而，換老板是到達(dá)最高職位的捷徑嗎？根據(jù)我的研究，答案是否定的。實際上，這是我在一項測試經(jīng)理如何成功的研究中所定義的四大職業(yè)誤區(qū)之一。理解工作變動背后的事實，有助于管理人員規(guī)劃未來。

　　誤區(qū)一：跳槽者成功

　　通過換公司能爬升更快的想法被職業(yè)顧問給強(qiáng)化了，他總建議人們要一直關(guān)注外部的機(jī)會。但是數(shù)據(jù)顯示那些經(jīng)常跳槽的管理人員并不比一直待在一個公司的同事爬升得快。

　　我分析了1001個CEO的職業(yè)生涯，他們領(lǐng)導(dǎo)著歐洲和美國最大的公司。結(jié)果表明，這些CEO在他們的職業(yè)生涯中平均只跟過3個老板。雖然終生雇傭越來越少了，但我調(diào)查的CEO中有1/4的人整個職業(yè)生涯都在同一個公司�？傊�，人們在同一個公司待的時間越長，他們爬升到最高職位的時間越短。

　　CEO是一個特殊群體，所以我也分析了14000非CEO的管理人員的工作變動情況，比較了他們內(nèi)部和外部工作變動產(chǎn)生的結(jié)果。結(jié)果再次表明，內(nèi)部變動明顯比外部變動更有可能創(chuàng)造晉升機(jī)會，晉升速度更快。

　　內(nèi)部候選人能做得更好，原因可能是公司更了解他們，提拔一個內(nèi)部人員比聘請外來者冒的風(fēng)險要小得多，不管他的履歷有多出色，推薦函有多詳細(xì)。獵頭公司也偏愛穩(wěn)定的人，諷刺的是，他們卻是穿梭于工作間的專家。一家從事IT業(yè)的美國公司從兩方面評估應(yīng)聘者：穩(wěn)定性和“業(yè)績能力指標(biāo)”。應(yīng)聘者必須在這兩方面都不錯才能進(jìn)入面試。在另一家公司的一個顧問告訴我，一小段時間，比如少于3年，是無法對一個公司做出有意義的貢獻(xiàn)的，當(dāng)然也就沒法顯示這個應(yīng)聘者的價值。獵頭也往往把頻繁地?fù)Q工作當(dāng)作一個壞的決策，而很少有人發(fā)現(xiàn)長期的任職是到達(dá)高職位的良好途徑。

　　當(dāng)然也有例外。例如，在一些規(guī)模較小的行業(yè)里，就這么幾號人，從對手公司招募員工被看成是偷獵。此外，在一些國家，頻繁地?fù)Q工作是不允許的。一位在日本工作了將近10年的西班牙經(jīng)理告訴我，換工作在他們的文化里被看作是背叛。移居國外的專家，行動更是受到限制，因為他們的工作簽證是由雇傭方提供的。

　　對管理人員的忠告首先，獵頭公司會尋找那些能顯示外部和內(nèi)部變動平衡的簡歷。一個金融獵頭公司招聘人員告訴我：“我們想找只在兩個或三個公司待過的人。理想模式是：第一個公司10年，第二個2到3年，到第三個我們希望是8年。”很多獵頭公司會尋找該管理人員能融入大家，得到同事贊賞的證據(jù)。

　　其次，記住大部分管理人員都是通過在一個公司扎根而成功的。所以，除非能大大提升你的就業(yè)能力，否則別考慮跳槽。

　　誤區(qū)二：跳槽應(yīng)往高處跳

　　不管是外部還是內(nèi)部的工作變動，并不一定是晉升，盡管人們普遍認(rèn)為職位總是越來越高的。實際上，很多工作變動是橫向的。

　　在我的研究中，可以看作是晉升的變動至少得符合兩個標(biāo)準(zhǔn)：得到一個更好、責(zé)任更大的頭銜；或者能夠幫助管理者到更大的公司。這樣的工作變動約占總數(shù)的40%.部門之間，地域之間或者行業(yè)之間的橫向變動是很平常的事。20%的工作變動是往更差的職位或者更小的公司變動。我發(fā)現(xiàn)，比較大的晉升（既有更好的頭銜，又是更大的公司）相對比較少見，比例少于5%.降級有損履歷，所以毫無疑問，橫向變動很可能對職業(yè)造成威脅。但如果掌握得當(dāng)，從長期來看，橫向變動也可以是有益的。例如，橫向變動可能對不久后的晉升有幫助。

　　例如，有一個叫羅伯特的員工最近有工作上的橫向變動，從一個工業(yè)維護(hù)公司的管理崗位調(diào)到了另一個公司的咨詢崗位。但是這份新工作提供了一個進(jìn)入管理階層的機(jī)會。他的新老板是公司的戰(zhàn)略副總裁，和羅伯特一起工作的人都很有能力，包括了COO和CEO.他正接觸著最重要的工作，并已經(jīng)引起了最高管理層的注意。18個月后，公司決定重新組織高層，羅伯特被列入了一個主管職務(wù)的候選名單。

　　當(dāng)新的公司比較有名時，橫向變動通常能給履歷增色不少。羅伯特的新公司的網(wǎng)絡(luò)遍布很多正在成長的或者高知名度的行業(yè)，例如環(huán)保、石油和天然氣。這給羅伯特提供了很有價值的信息和各種學(xué)習(xí)機(jī)會。不同行業(yè)之間的橫向變動也可以開拓和提升技能。

　　對管理人員的忠告快速的晉升不一定能保證長遠(yuǎn)的成功。通常，慢慢地爬升需要付出的代價包括橫向和縱向的變動。一個員工超過60000人的跨國食品公司為每一個具有高潛能的人建立了一套人性化的發(fā)展計劃。對商業(yè)比較全面的認(rèn)識（包括金融、市場和管理知識）是一個人進(jìn)入主管階層的決定因素。很多公司都會欣賞既能從事具體技術(shù)工作又能從事管理工作的人。

　　可以肯定的是，那些待在同一個崗位的人在他們職業(yè)生涯的前期會爬升得比較快，但不久他們就會遇到一個瓶頸，因為他們太專業(yè)化了。這個食品公司的一個高管已經(jīng)工作20年了，曾在9個國家待過1到3年，在3個職能領(lǐng)域工作過，多次在管理和咨詢崗位變動。雖然他的變動總能讓他得到更高的頭銜，但并不是每一次都像紙上寫的那么風(fēng)光。

　　還需謹(jǐn)記，一個看似晉升的變動可能會變成走彎路。另一個管理者麥克，在一家員工超過20000人的跨國科技公司的法律事務(wù)處工作。當(dāng)公司想把7個業(yè)務(wù)單位中的一個業(yè)務(wù)單位的法律事務(wù)處交給他主管時，他接手了。他有了新的職稱和責(zé)任，直接向業(yè)務(wù)單位的CEO報告。但這卻斷送了他的工作，因為麥克不擅長做主管。他的收入急劇縮水：雖然他的基本工資不變，但是他的獎金和股票卻大大減少。

　　人很容易被一個漂亮的頭銜，看似更大的職權(quán)或者其他表象所迷惑，所以在決定換工作前，要想好再下一步該怎么走，當(dāng)前這一步對提出自己能力或到達(dá)長遠(yuǎn)目標(biāo)有多少幫助。

　　誤區(qū)三：大魚就該在大池塘里

　　像高盛和摩根士丹利這樣的大牌公司似乎經(jīng)常“交易”專業(yè)人士。他們有相似的文化，所以人們相信他們會從同行那里招募人才，以獲得高素質(zhì)的員工。他們也尋找有價值的對方內(nèi)部的專業(yè)知識。

　　但是數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)管理人員離開知名公司，更多的人會去更小的不知名的公司。根據(jù)我的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，64%的管理人員離開知名公司去了小公司。當(dāng)然，人們離開大公司的原因之一是大公司的上升空間越來越小了。

　　那些去小公司的人通常能獲得更高的職位。換句話說，他們將前一個公司的品牌價值換成了現(xiàn)金。另一方面，那些去大公司的人為了獲得品牌價值，甘愿屈尊于一個較低的崗位。

　　對管理人員的忠告顯然你應(yīng)該努力地盡早進(jìn)入知名的公司。以后的招聘者和獵頭公司會將品牌與知識和技能放在同等地位。在一個跨國公司的咨詢專家說，“看高級管理人員有什么能力，你只要看一下他在哪個公司待過就行了。”一家小型服裝公司的獵頭告訴我說，“如果你知道他們在哪家公司，你進(jìn)一步評價他們就容易了。”

　　不看職稱和薪水，除非這個機(jī)會非常有吸引力，否則別輕易去更小的公司。不然它會使你走下坡路�；剡^頭來看看麥克，他進(jìn)入了一家大的律師事務(wù)所，但隨后跟著上司去了一家小公司，專門提供海事方面的法律建議。他的收入因此漲了50%.然而沒多久他就后悔了，兩年后他又想換工作了。這次他找工作就沒這么容易了，在小公司的經(jīng)歷妨礙了他的發(fā)展。麥克說招聘的人看不起他，認(rèn)為他不適合在大公司工作。他知道他在大公司的專業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展可以在新的崗位上派上用場。但是招聘者不關(guān)心這些，他們比較在意公司的名字。他最后在公共部門找了個職位，但直到現(xiàn)在他還覺得是他的那次變動限制了自己的選擇空間。

　　誤區(qū)四：職業(yè)和行業(yè)的變動會受到懲罰

　　你可能會認(rèn)為換行業(yè)或職業(yè)（例如職能變換）會使你倒退，但換工作的人不一定比專注一個領(lǐng)域或?qū)�業(yè)的人晉升得慢。換到新的領(lǐng)域是比較平常的——29%的變動是跨行業(yè)的，另外還有23%的變動是同行業(yè)的不同部門（例如從一個消費(fèi)金融公司跳到銀行）。

　　公司為什么要聘用來自不同行業(yè)的人呢？在一些情況下，另一個行業(yè)可能擁有更優(yōu)厚的人力資本。一個酒店、賭博、旅館行業(yè)的獵頭公司的一個顧問告訴我，他40%的工作是招聘不屬于這些行業(yè)的人。“我在尋找能持續(xù)提供高素質(zhì)人才的公司。如果客戶需要有一流市場技巧的人才，我會去寶潔。若需要一個能扭虧為盈的人才，我會去百事。”

　　另一個在金融行業(yè)的獵頭顧問有相似的經(jīng)驗：人才在私募股權(quán)領(lǐng)域非常稀少，導(dǎo)致招聘花費(fèi)很大。大多數(shù)行業(yè)里的候選人主要來自兩個投資銀行，而這些管理人員索要的報酬異常的高。在相鄰的行業(yè)里——例如養(yǎng)老基金或者資產(chǎn)管理，他能找到廉價“具有正確的方法和知識能力來學(xué)習(xí)私募股權(quán)產(chǎn)品”的人才。他可以用80萬到100萬美元在一家全球資產(chǎn)公司招到一個管理人員。而從私募股權(quán)領(lǐng)域招同樣的人需要花費(fèi)至少3倍的價格，甚至更多。

　　即使求職者缺乏行業(yè)經(jīng)驗，在一定程度上也能符合用人單位的需求。有個叫斯蒂文的管理人員成功地從紡織業(yè)跳槽到了化工業(yè)，因為他有很強(qiáng)的銷售背景，而他的新公司的文化正是以銷售為主導(dǎo)的。

　　當(dāng)用人單位沒有完全被求職者吸引時，他們通常需要擴(kuò)大搜索范圍。舉個例子，一個銷售驅(qū)動型公司大股東需要所有專家花4到6個月的時間在銷售組織。這對很多應(yīng)聘者來說沒啥吸引力，一半的求職者在面試后就退出了，因為這不是他們的強(qiáng)項。所以為了找到最合適的人才，公司必需擴(kuò)大搜索范圍。

　　對管理人員的忠告戰(zhàn)略性地看待行業(yè)，你的技能才是真正的資產(chǎn)。有些專業(yè)領(lǐng)域是很難的，所以那些精通該專業(yè)的人應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜剟�。有個前海軍飛行員馬庫斯，沒有任何行業(yè)技術(shù)卻在太陽信托當(dāng)金融分析師，工資漲了50%.這是因為公司需要一個懂戰(zhàn)略防御的人。三年后他成了部門主管。

　　再來考慮下過渡性的工作。最近我遇到一個管理者從一家律師事務(wù)所的市場總監(jiān)跳槽到了一家顧問公司，接受外派和跨文化交流。他的目標(biāo)是變成一個咨詢專家，同時改變行業(yè)和職能。但他知道一下子不可能兩個都做好。所以他接受了一家咨詢公司市場經(jīng)理的位置。他的薪水雖然減少了，但這份工作能讓他學(xué)到跨文化的管理。他希望最后能實現(xiàn)他的職業(yè)目標(biāo)。

　　每一個職業(yè)都是獨(dú)一無二的。同樣的工作變動，對你可能有益，對你的同事卻可能是場災(zāi)難，即使他的簡歷和職業(yè)目標(biāo)和你的差不多。上述誤區(qū)是我根據(jù)管理人員真實的選擇經(jīng)驗歸納出來的。但也有可能跳槽對你來說是通往最高層的最快方法。重要的是要帶著批判的眼光去看待每一次變動，拋開傳統(tǒng)思維和其他人的建議，根據(jù)自己的意愿做出決定。