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“腦袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 這是趙本山的經典作品《賣拐》中的臺詞，不管其是雅是俗、是對是錯，總之其形象的描述了一個伙夫或大款普遍的職業(yè)形象特征。“職業(yè)化”，簡單的說就是一個從事什么職業(yè)的人，他的性格特征、知識技能、行為表現和形象裝飾都應非常符合該職業(yè)的要求，職業(yè)化就是既能做正確的事，又能正確的做事，簡單的說就是干什么像什么，職業(yè)化管理就是使員工干什么像什么的管理。例如，對銷售人員的職業(yè)化管理的結果就是使銷售人員無論從性格特征、技能、行為和形象都要像一個銷售人員。國外95%以上的大中型企業(yè)都推行了職業(yè)化管理的舉措，國內一些優(yōu)秀的企業(yè)（如華為、聯想等）也成功的實行了員工的職業(yè)化管理。下面將系統(tǒng)的介紹企業(yè)如何實現員工管理的職業(yè)化。

職業(yè)化管理就是根據企業(yè)的業(yè)務策略特點和人員成長的內在發(fā)展規(guī)律，提煉出同類業(yè)務人員的職業(yè)素養(yǎng)、知識技能特征和職業(yè)行為規(guī)范，從而形成該類業(yè)務人員的職業(yè)化素養(yǎng)標準、知識技能資格標準和行為規(guī)范標準，并以此標準來選擇、規(guī)范與培訓該類業(yè)務人員，提高其技能，改進其業(yè)務行為，以提升員工個人工作業(yè)績，實現企業(yè)經營目標。

那么，如何實現員工“職業(yè)化”呢？

“項目化運作”是未來人力資源管理部門（尤其是集團化公司）工作開展的主要方式，企業(yè)推行員工管理的職業(yè)化，就應該以項目管理的方式開展工作。

第一步，項目啟動

項目啟動階段主要做好組織和人員準備的工作，分別成立項目領導小組、項目推進小組、標準開發(fā)小組和標準評審小組。項目領導小組3－5人，由公司領導成員擔任，負責動員、支持與指導思想的確定；成立項目推進小組3－5人，由人力資源部領導擔任，負責項目的具體的支持、跟蹤、宣傳推進；標準開發(fā)小組5－8人，主要由人力資源部的相關人員組成（也可以包括其他相關部門人員），負責核心素質、知識技能資格和行為標準的開發(fā)；標準評審小組5－7人，由相關領域專家和公司主要部門主管，負責對項目開發(fā)小組工作成果的審核和評定。

第二步：進行職類職種的劃分

職類職種通常包括：管理類（經營職種和管理職種），技術類（研發(fā)和工藝或系統(tǒng)維護兩個職種），管理支持或專業(yè)類（財務、人力資源、企業(yè)管理三個職種），營銷類（銷售和銷售支持兩個職種），作業(yè)類（操作和維修兩個職種）。職種職類劃分的具體步驟：首先，根據公司現有的組織結構，以部門為單位，將每個部門所有職位的職責、權限、責任、上下級匯報關系和任職者要求全部核實清楚；其次，將工作性質、應負責任和核心素質、知識、技能要求相同或相近的職位，不分部門地歸并一起，形成若干個職位集合；然后，根據工作性質和應負責任給這些職位集合進行命名，并根據所有職位的特點，確定該職種的定義。

第三步：開發(fā)職業(yè)任職資格標準

任職資格標準的結構包括職業(yè)素養(yǎng)，職業(yè)知識與技能和職業(yè)行為標準三個基本結構。職業(yè)素養(yǎng)標準就是從事該職業(yè)員工須具備的品質特征，一般包括4～6項，如進取心、責任心、團隊精神、服務意識、誠信、廉潔、忠誠度等。職業(yè)知識與技能標準是該職業(yè)必須具備的知識和技能，包括必備知識、專業(yè)技能和專業(yè)經驗等三個部分。必備知識是員工完成業(yè)務工作所須掌握的知識點，是獲得相應資格的前提，是掌握專業(yè)技能的重要保證；專業(yè)技能是員工工作行為的內在支撐，是綜合所學知識與自身素質形成的綜合能力，一般包括：人際交往能力（關系建立、團隊合作、解決矛盾、人際敏感性等）、影響力（團隊發(fā)展、說服力、應變能力、策略的影響能力等）、領導能力（人員評估能力、培育與輔導他人能力、授權能力、激勵能力、建立期望的能力等）、溝通能力（口頭溝通、傾聽、書面溝通等），判斷和決策能力（信息管理、分析歸納、戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新能力、解決問題能力、推斷與評估能力、決策能力等）、計劃與執(zhí)行能力（分析能力、時間管理能力、重要性識別能力等）、客戶服務（客戶導向、客戶管理談判能力、市場開拓能力等）等。行為標準是描述員工應該以什么樣的行為規(guī)范來開展工作更容易取得好績效，通常包括三個層次，即行為模塊、行為要項和行為標準。行為模塊是指某類專業(yè)關鍵的業(yè)務工作模塊；行為要項是指有效完成某業(yè)務模塊的關鍵內容；行為標準是指有效完成行為要項的成功行為步驟。

職業(yè)任職資格標準開發(fā)有兩個基本的步驟：一是標桿人物分析與實地觀察；二是職業(yè)化標準提取與編制。標桿人物分析與實地觀察，目的是通過標桿人物的分析，確定該類業(yè)務任職資格標準的一手資料，主要方法包括訪談法、問卷調查法和觀察法。職業(yè)化標準提取與編制，即在職種職類劃分與定義的基礎上，對標桿人物分析和實地觀察獲得的一手資料進行整理，提取任職資格標準各個模塊的具體內容，具體步驟包括職業(yè)素養(yǎng)分析、行為分析和知識技能分析。通過分析得到任職資格標準的雛形，提交評審小組進行評審，評審的內容主要包括：標準的整體架構是否合理；標準的內容是否體現了公司人才培訓總的方向，完整性如何；標準的可操作性如何。根據評審小組的意見，對標準進行修訂。

第四步：制定職業(yè)化任職資格管理的機制

在建立起各個職種職類和關鍵崗位任職資格標準的后，下一步重要的工作就是建立基于任職資格標準的相關機制，保證將職業(yè)化管理落實到具體工作中。首先，配備任職資格專員，由熟練掌握任職資格標準的開發(fā)與管理方法的專業(yè)人員擔任，其必須深刻準確的理解任職資格標準和評價程序，能夠及時對任職資格的標準及流程進行維護，能夠根據任職資格標準，配合招聘和培訓相關人員，建立基于任職資格標準的招聘選拔機制（主要指設計相關考察與測評方法，編制相關題目，建立相關制度）、培訓開發(fā)機制（主要指設計相關課程，建立相關職業(yè)晉升與開發(fā)制度），配合人事與職稱管理人員，對相關的任職資格標準進行定級，逐步建立企業(yè)內部自身的職稱評價體制，在此基礎上，建立起基于任職資格職稱體系的績效和薪酬體系。

第五步：開展員工職業(yè)任職資格的評定

員工任職資格評定是指為證明員工是否達到相應任職資格，為按相應職業(yè)行為標準要求開展工作而進行的鑒定活動。任職資格評價的依據是任職資格的標準，因此，任職資格評價的內容應該包括：職業(yè)素養(yǎng)（核心素質）的測評，職業(yè)知識與技能的測評，職業(yè)行為規(guī)范等級的測評三個部分。具體步驟如下：首先，根據開發(fā)的標準和公司的日常運作方式，設計可操作的評價方法與程序，編制相應的評價表格，討論確定評價的周期、評價小組成員組成等；然后，由人力資源部牽頭，從公司關鍵崗位入手，自上而下逐步地對公司內所有人員進行任職資格標準的評定；最后，對評定的結果進行分析、總結、備案，并確定下一次應用計劃。

進行職業(yè)資格評定時必須堅持以下幾個原則：（1）評價人對被評價者進行評價時，既要給予被評價者客觀公正的評價，也要給予充分的指導，幫助被評價人完善和提高，以達到任職資格標準的要求；（2）職業(yè)資格的評定必須以改進員工自身的工作效率為目標，因此，在評價過程中不僅要獲得評價結果，而且還要得到員工工作中有待進一步改進的地方；（3）鑒于職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能、行為規(guī)范及績效的評價不能完全用定量的指標確定，因此，職業(yè)資格的評定需采用測評與評議相結合的方式；（4）為了能夠將職業(yè)資格評價的結果得到有效的利用，在進行評定之前，必須明確評定結果將如何應用，并讓員工清楚評定結果對其有什么直接的、現實的利益關系，激發(fā)員工參與并支持評定的動力。

第六步：開展相應的人力資源管理活動

根據人員任職資格評定與分析的結果，開展有針對性的人力資源管理活動，主要包括：（1）以職業(yè)任職資格標準為標桿，制定與設計招聘選拔及配置的策略與方法；（2）根據員工任職資格的評定結果，制定培訓的計劃，設計培訓的課程；（3）根據前期職類職種的梳理結果，為員工設定多元的職業(yè)發(fā)展通道，并根據評定結果，協(xié)助員工完成職業(yè)生涯的規(guī)劃和自我實現。

職業(yè)化管理最終的意義就是在明確了員工做什么的基礎上，規(guī)范員工如何做過程，從而保證企業(yè)對員工做得怎么樣的要求。具體來說包括以下幾個方面，（1）職業(yè)化管理不僅明確了職業(yè)的技能與知識標準，而且明確了職業(yè)的素養(yǎng)標準，完善了人才招聘的標準體系，為人才的招聘提供了相對客觀的依據；（2）職業(yè)化管理不僅提供了明確的培訓規(guī)范與依據，而且明確了分層分類的培訓體系，增強了培訓的針對性；（3）職業(yè)化管理通過職類職種的劃分，開辟了多個職業(yè)晉升通道，打破了單一行政晉升的局限性；（4）職業(yè)化管理通過變個人榜樣為職業(yè)榜樣，加速了員工整體業(yè)績的提升；（5）職業(yè)化管理通過明確不同職業(yè)員工行為的標準，為員工提供了可操作的工作指南，幫助員工在工作中學會正確地做事。