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第一，培養(yǎng)人才

一個企業(yè)要想高速運轉，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當中，各部門間因扯皮產生內耗的現(xiàn)象在很多企業(yè)幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協(xié)作精神，更好地把握公司總體戰(zhàn)略目標，進而成為戰(zhàn)略型人才。

日本企業(yè)是實行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務副課長起，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，使其成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來的崗位上。

同時，輪崗還能挖掘一個人真正的才能。有些外企規(guī)定，經理人要有至少三次輪崗經歷才有資格擔任CEO.所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關系、擴大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準備；而對于企業(yè)來說，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀人才也是一大收獲。

第二，激勵員工，留住人才

功成名就是每個人都有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能激勵和留住人才呢？在企業(yè)內部進行橫向調動的內部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因為對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。在現(xiàn)今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內容和范圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。

第三，節(jié)約招聘成本，提高錄用信度

企業(yè)無論采用哪種面向外部人群的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘期限、招聘準確率等問題或風險。

從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，不管是通過報紙、人才市場、電視、獵頭等傳統(tǒng)招聘渠道，還是通過招聘門戶網站及自身網站等網絡招聘渠道，雇主們?yōu)榱苏业嚼硐胫械娜瞬哦夹枰�付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務的費用更是高達被推薦者年薪的30%；相反，如果建立了內部輪崗機制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。

從招聘周期來看，外部招聘耗時較長，從發(fā)布信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續(xù)，最后到基本的入職培訓結束，一般情況下至少也要一兩個月；但是如果通過內部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達成了協(xié)議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓的時間。

從招聘的準確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業(yè)的評價中心的考評，招聘的信度往往也達不到50%，還需要經過幾個月的試用期才能判斷招來的人是否能達到企業(yè)要求，一旦達不到預定要求，還得投入時間、人力、財力和物力來重新招聘；但是如果通過內部輪崗的形式選用人才，由于輪崗員工在企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)、工作能力等方面都是人所共睹、有據可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。

當然，實施內部輪崗，并不能避免招聘新人，但是如果一個難招的崗位被內部輪崗人才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎？

第四，促進部門溝通、提高辦事效率

現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于市場環(huán)境變化的加速，內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業(yè)內部輪崗制度，將人才流動起來，企業(yè)的信息也就自然流動起來，信息的流動和擴散對于促進溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務對于下游部門來說意味著什么，也使得下游部門更好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地換位思約腐敗。通常，一個人在某個崗位上如果工作了較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中也都在進行輪崗，很多時候也是出于這一目的。

第五，變相淘汰

一方面，對于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。另一方面，對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業(yè)則可順理成章地將其清除。

三個弊端不可小覷。在通過內部崗位輪換取得上述競爭優(yōu)勢的同時，如果對于內部輪崗管理不當，也會給企業(yè)帶來一些負面影響，常見的有以下三個弊端：

第一，近親繁殖

對內部輪崗的管理不當可能會造成某個領導將自己的心腹都調換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利于企業(yè)內部的協(xié)調，更會造成小集團主義，進而危害到企業(yè)的整體利益。

第二，部門之間的惡性人才競爭

優(yōu)秀人才是各企業(yè)、各部門都求之若渴的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好的話，就會出現(xiàn)部門之間爭搶人才的現(xiàn)象，更有甚者會引起部門之間的激烈矛盾，員工處在中間反而不好做人。

第三，影響他人的工作

如果一個公司大力倡導輪崗，但又沒對輪崗的條件和資格有一個明確的限定，而是對提出輪崗要求的員工大開綠燈，在各部門、各崗位間不停地輪換，這樣無論接受還是失去輪換員工的部門都會或多或少地受到一定沖擊，對其他員工的正常工作無疑也會帶來一定影響。

轉入轉出部門相互配合，讓內部輪崗活起來

企業(yè)要想真正取得輪崗帶來的各種好處，規(guī)避可能發(fā)生的不利情況，除了在企業(yè)文化上大力倡導輪崗、企業(yè)高管層大力支持輪崗以外，還應該針對企業(yè)自身的實際情況設計出透明、公平、理性、個性、可操作的輪崗制度，而不能一味地照搬其他企業(yè)的成功經驗。尤其值得注意的是還需要輪崗制度的直接影響者——員工原來所在部門和接收部門——在輪崗前后提供一些必要的支持。

轉出部門：轉變觀念，儲備接班人

對于員工原來所在部門來說，主要須做好以下兩方面的準備：

第一，轉變觀念。不能將員工因輪崗而離開本部門視為失去了一名干將，而應將這視為一個發(fā)展的大好契機，因為通過崗位輪換，可以引入新鮮的血液，引入創(chuàng)新的思想；同時也分散了風險，因為如果將一個部門最重要的事情都長期委派在某一個人身上的話，一旦這名員工離職或因其他變故而不得不離開崗位，該部門就將陷入危機，而讓不同的人嘗試同一個職位則可以降低這種風險；另外，轉出部門也要更多地看到輪崗能促進部門與部門之間良好溝通這一優(yōu)勢。

第二，儲備接班人。一個管理健全的企業(yè)應該有自己的一套接班人計劃，這個計劃是層層設立的，尤其每一個關鍵崗位都要有相應的接班人，這些接班人有的是隨時準備即可上任的，也有的還需要進一步培養(yǎng)。只有有了這套健全的關鍵崗位繼任體系，才能夠在輪崗中做到不慌不亂，從容不迫。而在建立繼任體系的過程中，人力資源部門無疑起著十分重要的作用，必須提供好必要的支持，如招聘、培訓等。

轉入部門：保持平常心，落實入職培訓

對于輪崗員工接收部門來說，也需要做好兩方面的準備工作：

第一，做好心理準備，對轉入人員保持一顆平常心。接受輪崗員工的部門不要對輪崗員工報有不切實際的過高期望，不要以為既然是企業(yè)內部的輪崗員工，他就已在原崗位上有了出色的表現(xiàn)，就應該能很快地熟悉新業(yè)務，成為新部門的中堅分子。輪崗的原因有很多，有的人是來接受鍛煉的，有的人是在其他部門無法勝任的，也有的人是根據本部門的需要調配過來的。所以接受

部門要以一顆平常心去對待？？設定他們的工作內容和預期應該達到的目標，只有這樣，才能使輪崗員工充滿動力地迎接新崗位的挑戰(zhàn)。

第二，落實輪崗員工的入職管理。雖然同是一家企業(yè)，但每個部門都有自己獨特的亞文化，都有自己特有的辦事風格和習慣，更不用說部門和部門之間、崗位和崗位之間業(yè)務性質與特點的不同了。因此，輪崗員工接收部門需要針對輪崗員工建立科學系統(tǒng)的入職程序和培訓計劃，包括對部門文化、部門同事、部門工作內容以及部門行事風格的介紹。只有幫助輪崗員工做好了入職工作，才會使其盡快熟悉新環(huán)境、新工作、新要求，進而融入新e=3>　　綜上所述，企業(yè)內部輪崗制度只要設計完善、操作合理，它的長處總是會大于短處。相信隨著企業(yè)人才競爭的加劇，內部輪崗將通過發(fā)揮其在培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企業(yè)的核心競爭力。