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互聯(lián)網(wǎng)在國內大行其道20多年，尤其在各類“爸爸”推出的各種購物平臺后，將B2C交易模式推向高潮。

它們讓個人購物、娛樂、出行、支付方式等發(fā)生了根本性的改變。因為商業(yè)模式的可復制性，B2C的領域里涌入了各類商家和企業(yè)，他們相互逐利、相互傾軋。出現(xiàn)了產(chǎn)品的趨同、獲客方式的趨同、服務內容的趨同，從而將B2C領域生生變成一片“紅海”。

若在當時真有人向他們提醒，公司內人員培養(yǎng)培訓的重要性。預計他們會一臉真誠、耐心無比的聽取完建議后，最終卻告訴你：“人員培養(yǎng)不是他們當前最重要最緊急的事，能“活下去”才是當務之急。”而我們所說的人員培訓培養(yǎng)是最終可以讓他們的企業(yè)“活的更好”，即然是“更好”，所以就變成了他/她當時“重要但不緊急”的事情。

但是時間不能倒退，就向今天創(chuàng)業(yè)公司還是要面對公司現(xiàn)有人員的成長速度匹配不上公司業(yè)務發(fā)展的速度問題一樣。

所以一般面臨這個情況的時候企業(yè)往往會做的第一件事就是-整頓培訓。但是B2B企業(yè)內的培訓有一個特色，它們往往局限于一個固定的范疇；時間周期集中而且突擊，卻唯獨沒有持續(xù)性。

可能在B2B領域的這類傳統(tǒng)行業(yè)中，上下游都是各類制造工廠，所以受其影響人員培訓工作一直是做為企業(yè)發(fā)展的支持性工作存在，重要但是沒有那么重要。也許只有在實際業(yè)務出現(xiàn)了問題才將培訓做為一劑“速成特效藥”；更或者團隊負責人除了想展現(xiàn)一下今年除業(yè)績之外其他的成績而做的“錦上添花”的事。

同時培訓團隊沒有自己的獨立性，它們往往被安排在人事行政部門，或者其他部門之下。由于這樣的組織架構將導致最終培訓落地的障礙，它會有明顯的屈從性而非主導性。比如受訓的骨干因為有更重要的客戶需要拜訪，和培訓時間沖突，培訓時間就要改期。再比如受訓的關鍵人員因為實際工作任務的繁重，就可以要求受訓內容壓縮或者延期更甚者進行關閉。

并且經(jīng)過觀察B2B各類傳統(tǒng)行業(yè)中多的是人事行政部門，卻沒有真正的人力資源部門，究其原因還是企業(yè)只需要他們承擔更多的事務性工作，那可想而知長期人事行政部門負責人又有多少了解培訓真正的體系并且可以貫徹執(zhí)行？

因此往往直接導致結果就是

比如只能提供產(chǎn)品功能，生產(chǎn)工藝，工作技能（Excel、Word、PPT等），若是CEO是業(yè)務“出生”那再加上銷售技巧的內容。超過此范圍是再也不能提供的。因為沒有這方面的能力。

猶記得有一年春末，我陪一位CEO朋友去一家制造工廠做宣講。這家工廠在那個行業(yè)里背景不弱，不論從成立年份，工廠設備，生產(chǎn)條件，生產(chǎn)工藝及盈利能力都屬于中等偏上，當我走進那間大大的培訓室的時候，看到滿滿當當?shù)?0,90后，內心突然有了底氣，覺得等一下要分享的互聯(lián)網(wǎng)內容會有所共鳴�？墒钱斘艺镜街v臺上，分享到B2B，B2C，C2C等專業(yè)名詞時我看到了一雙雙帶著疑問眼睛，那一刻我覺得臺上的我有點懵。

我不得不對那些專業(yè)名字重新解釋，順便舉例說明。當看到他們一臉“原來如此”表情后，我深刻的體會到原來這就是行業(yè)帶來的差距。在信息爆炸的年代，在那個傳統(tǒng)行業(yè)里的人雖然年輕，但是在那個環(huán)境里更多接收到的是單一性訊息或者指令，本來培訓、分享是一個很好的渠道來綜合提高一下一個人的綜合能力，但是不知是有意或者無意，那些內容都變成最“實用”的存在。知識內容沒有任何延展性和補充性。一切以“有用”或者“無用”來判斷。

公司里往往拔尖的人是不愿意做內訓師的。你問為什么？當然是那些拔尖的人員，自己工作任務都來不及完成，哪來時間給企業(yè)內做分享授課？尤其是業(yè)務團隊拔尖的人最是實際，他們常常會問“我來講課做分享，你能給我減掉點業(yè)績指標嗎？”每當這時培訓負責人只能默默的走掉，他們是沒有權利來調整任何業(yè)務目標的，若是真的這樣做了，萬一出現(xiàn)業(yè)務量下滑，這個鍋子誰來背？與其這樣，那就重新籌劃籌劃既然公司里屬1屬2的人沒時間，那就中等偏上的先湊合著用吧。所以好說歹說說動了那些公司里中等偏上的人員，也不管被指定的授課人員自己是情愿還是不情愿的，也只能被動接受。誰讓他們不是在公司里最拔尖的呢。不過還好，創(chuàng)業(yè)公司一般對自己公司內愿意從事內訓的人，都比較寬容。只要能上臺講首先就值得鼓勵，而那些“內訓師”們一般抱著既然自己都沒有接受過專業(yè)培訓，那就先按著自己的經(jīng)驗來吧。一股腦的將自己所知道的像倒豆子似的說給“受訓人員”聽。至于對方有沒有聽清，有沒有聽懂，已經(jīng)不是他/她關注的范疇，因為從一開始這就是一個多出來的工作任務而已。這樣的效果可想而知，同時當看到這個事例你是不是會想起阿里巴巴 前CEO衛(wèi)哲所說的那句話“永遠不要將二流“教官”放于培訓”。

不過這樣的現(xiàn)象卻比比皆是。現(xiàn)在N多的B2B領域里的創(chuàng)業(yè)公司高喊口號要成為自己行業(yè)里的“阿里”，“京東”，“華為”不一而足，可是過了這么久，直到今天誰又真的成為了第二個他們？

這幾年我遇到的不管是創(chuàng)業(yè)公司的CEO們還是制造廠的老總們，他們每個人身上都深深的帶著危機意識，勤奮好學，自我驅動力必不可少，有些人讓我傷感汗顏。不乏有些創(chuàng)始人年過半百早些年早已實現(xiàn)財務自由，但是還是愿意重新出發(fā)二次創(chuàng)業(yè)�？墒撬麄冏陨淼臒崆閰s傳達不到下一級或者再下一級上，更多的情況是他們辛苦的“拖拽”著自己的團隊緩慢前行。他們每個人都從內心重視人員培養(yǎng)，可以在落地操作上，我看到最多的是，在一次又一次授課完成后，負責培訓事宜的部門不管是人事行政、還是其他負責人，都愿意組織上一場形而上的考核，有了書面的考核成績大家就都安心了。這樣做的好處就是不管是受訓人員，培訓人員，人事行政負責人員對這件事好像都有了交代�？墒沁@交代真的是這家公司大Boss最終想要的交代嗎？我曾經(jīng)參與過一家創(chuàng)業(yè)公司，中層管理人員的培養(yǎng)計劃搭建。在設計最后受訓人員考核環(huán)節(jié)時，我提出取消書面文檔考核，改為課程完結后“學員現(xiàn)場”課件展示�？墒菦]曾想不管是“學員”還是當時的hr對口人都哀聲哉道，覺得你在“搞事情”。明明可以皆大歡喜、輕松而過的事情，為何要如此。雖然最終獲得了那家公司CEO的支持，整體效果也不差。可是已經(jīng)習慣走“捷徑”享受“輕松”的人，是不會因為這樣一次這樣的改變而今后有所改變的。在他們的心里培訓只是一個有待完成的任務，僅此而已。