如果說到培訓需求分析，或許大多數(shù)人都不會否認他的重要性和必要性。如果提到如何做需求分析，或許大多數(shù)的人在一開始接到業(yè)務部門的培訓需求的時候，可能會覺得這個事兒好辦，不是那么難。不就是發(fā)個問卷調研一下，或者同時找一些關鍵利益人，比如目標學員及他們的經理訪談一下。但開始操作的時候，發(fā)現(xiàn)比想象的要難操作。比如說，好多人面臨的疑問是：調研什么，為什么要調研這些人，問什么要問這些問題，更不用說對收集回來的數(shù)據(jù)如何做定量和定性的分析了。
根據(jù)不同的目的，需求分析有不同的種類，或者不同階段的分析。比如說，有一天老板說，這個季度的銷售額怎么下降這么多，你們相關部門是不是看看問題在哪里？好嘛，銷售經理馬上就說，我覺得我們的銷售不善于打單，也不善于搞客戶關系，他們需要培訓培訓。作為培訓部門的人員，你會怎么做？。。。。。。一猛子扎下去，趕快打電話給
培訓師或顧問公司，說你要一個銷售培訓？
如果是我，我會做一個需求分析（分析的全面性與精確性，可以依據(jù)你所擁有的時間長短和資源來定）。老板說的是問題的現(xiàn)象，你并不知道真正的問題在哪里，你也不知道這個問題是不是用培訓來解決是最好的辦法。注意，這種情況下的需求分析是診斷問題，找到真正的需求點，這個分析與為了設計
培訓課程而做的分析是不太一樣的。這個階段的需求分析應該最好用績效改進技術的方法（HPI）來進行（如果沒有足夠的時間和資源使用HPI的方法，也可以折衷使用別的方法，比如我下面會提到的方法）。關鍵的目的之一就是判斷：為了解決這個業(yè)務部門提出的問題/需求，培訓是不是最好的解決辦法。所謂最好，是指相對別的解決辦法，用錢最少，時間最短，效果最好。因為，理論研究和實踐結果都表明，培訓的手段僅僅職能解決企業(yè)中存在的20％左右的績效問題。也就是說，大約80％的問題是無法通過培訓來解決的。否則就是浪費時間和資源。這也很好的印證了一個培訓管理人員總也要不出的怪圈：越培訓，越沒有效果，越費力不討好。
從我的經驗體會來看，培訓人員在不確定問題的解決是不是非得通過培訓來完成的情況，通常要進行6個方面的分析。
1）工作績效分析
你首先要問這個問題：怎么樣才能解決這個績效問題？培訓是最適合的解決方案嗎？為了回答這個問題，你需要做一個績效分析。我強烈建議你們單刀直入，首先問這個問題。因為這個問題能幫你立即確定是不是應該采用培訓來解決問題，否則你會走彎路，也浪費公司的錢。我們仍以銷售為例，
這里的績效分析遠遠不止于看銷售人員的銷售業(yè)績，而是一個差距分析。即便很多公司不見得都有核心能力模型，但每個公司應該有一個正式或者非正式的績效標準。
比如，銷售人員都有一個季度或者年度的銷售定額/指標，這也可以作為績效標準之一。再看實際的銷售表現(xiàn)，可見的差距就找到了（有些差距是不能直觀的看到的，需要做進一步的分析）。這并不是終極目的。做績效分析的最終目的是找到造成這個差距的真正原因，從而確定培訓是否是最合適的解決方案。我們還是拿銷售為例，銷售業(yè)績的下滑可能因為各種原因。比如，市場不景氣，全球經濟衰退，大家都把腰包拽得緊緊地，你把東西賣給誰？也可能是競爭對手變得越來越強，或者改進了他們的市場策略。或者因為銷售提成制度太苛刻，不得人心，銷售人員沒動力干活。等等。如果是這樣，培訓能管用嗎？記住，培訓只能解決由于缺乏知識，技能而造成的問題。近年來，很多學者和理論研究也表明，培訓也能解決態(tài)度問題。我個人也贊同這種觀點。但不得不承認，態(tài)度的改變的培訓很難設計，也很難評估。如果你問一個員工，你喜不喜歡你的工作，你喜不喜歡你的老板，他會告訴你實話嗎？地球人都知道，我們中國人是很委婉的，是吧？所以，態(tài)度這東西，你看不見，也摸不著，但出現(xiàn)問題的時候，還特別壞事兒！盡管如此，好消息是，態(tài)度的轉變是可培訓的，當需要精心的課程設計。
2）“需要”和“想要”分析，以及3）可執(zhí)行性分析
首先問你自己或相關人員，為什么需要培訓而不是別的什么方法來解決這個問題了？也就是說，會不會非培訓的方法更經濟，有效了？為此，你必須作2個分析，一個是“需要”和“想要”分析。另一個是可執(zhí)行性分析。實際工作中，你常常遇到一些很為難的情況，好些時候，老板，部門經理，或員工叫囂說我們需要這個培訓，需要那個培訓。事實上，他們真的需要嗎？或者，他們真的需要這個嗎？比如說，或許他們真正需要的不是銷售培訓而是別的什么培訓，或者根本就不是培訓不培訓的問題。如果公司的銷售提成，獎金制度有問題，銷售根本沒有干活的積極性，你說這是培訓能解決的問題嗎？記住，在公司所有的問題中，培訓最多只適合于解決20％左右的問題。另外，很多人沒有將需要和想要區(qū)分得很開，比如說有的人說需要上一個計算機的培訓，學學如何制作動畫，而你發(fā)現(xiàn)他的工作職責中不需要這個技能，那么這個就是員工“想要”這個計算機培訓，而不是公司業(yè)務“需要”他們上這個培訓。作為培訓人員，必須懂得一個邏輯：企業(yè)的培訓絕不是教育的目的，而是通過提升員工的缺乏的技能技巧，而達到勝任工作任務，從而達到企業(yè)的業(yè)務發(fā)展要求。也就是說，老板的培訓費用都必須花在“需要”的培訓，而不是“想要”的培訓。
可執(zhí)行性分析其實就是一個成本和效益的比較分析。也就是說，如果我不培訓，什么都不做，而帶來的業(yè)務損失大，還是培訓的成本高？如果培訓的成本更高，那還真的不如什么都不做好。在辦公室喝喝茶，或者在網上逛逛有什么不好！
4）目標學員分析
接下來，問問你自己，到底誰會參加該培訓？目標學員的分析相當重要。這個分析有兩個目的。第一，確定到底誰需要培訓。經常聽到有學員抱怨，我根本不想來培訓。簡直浪費時間。我就好奇，不想來，干嘛又來了了？你們猜猜是什么原因？學員說，我們頭兒說讓我來。或者說培訓部門發(fā)了一個通知，說我需要參加這個培訓。各位，問題在哪里？。。。。。。學員分析的另外一個目的是，如果這群人確實需要培訓，那么他們到底需要哪個或者哪系列的培訓？在培訓的過程中，用什么樣的教學方法和策略是最適合他們的？比如說，給銷售和研發(fā)人員做培訓，能用一樣的教學方法嗎？研發(fā)人員可能習慣了在腦袋里處理各種信息，你讓他們在教室里蹦蹦跳跳，忙活一通，小心課后的評估反饋表會很難看喲！當然，凡是不絕對，所以我們更應該重視學員的分析。
5）工作及任務分析
如果你已經確信績效問題是由于技能技巧的缺乏造成的，那么接下來你需要搞清楚，什么樣的方法或流程才能最高效地完成工作任務呢？所以，你需要做一個工作及任務的分析。這個分析能幫助你清晰地看到用什么方法，什么樣的順序去完成某一個工作任務是最節(jié)省時間，人力，及其它成本，但質量是最高的。
我們通常用信息流程圖來分析。這個分析的過程往往需要任務專家的協(xié)助。比如，一個銷售要給一個新客戶打第一通電話。培訓設計者不見得知道這個工作任務的整個流程，最好的辦法就是找至少三個銷售人員協(xié)作：一個業(yè)務做得很好的銷售，再找一個水平稍微高于一般的，再找一個水平低于平均的。訪談而且觀測他們的實際工作，將各個步驟以及步驟下面的小步驟記錄下來。同時注意這些不同水準的人員做同一個任務的時候的差異點，往往問題就在這些差異點上。培訓研發(fā)人員的價值就在于，將這些流程和環(huán)節(jié)用可講授的方式提煉出來，再設計科學合理的教學方法和策略，讓學員學會如何高效地完成工作任務。有人可能正嘀咕，為什么非得選這樣三個人，還不同的水準的？干嘛不選一個業(yè)務最精通的，或三個都業(yè)務最好的？我的背后的邏輯是，也是研究表明，相信你們也有這樣的體會，業(yè)務做得爐火純青的銷售，它不一定按部就班的遵循什么所謂的銷售步驟。他們的銷售，更像是一種藝術，是胸有成竹，信手拈來。問題是，新手能把他們的方法搬過來用嗎？新手需要有一個合理的流程放在那里，先依葫蘆畫瓢，再發(fā)揮應用。訪談銷售高手的目的在于提供一個業(yè)務流程操作上的相對比照，同時幫助課程設計者確定任務操作標準，從而為我們確定
培訓課程的學習目標提供依據(jù)。
6）場景/環(huán)境分析
這個分析關注培訓會在什么時間，什么地點，以及如何上這個培訓。比如，培訓安排在周末還是工作日，是在上午還是下午或者其他的什么時間。半年前，我給一個制造企業(yè)的管理層上了一個培訓（地點在美國）。每次培訓只有3個小時，從下午1點到4點，因為一點以前，他們有的人還沒有上班，晚于4點，他們要盤點或者安排換班交接。而且下午2點，我必須要給他們一個15分鐘的休息時間，因為在那個時間點有工人換班交接。經理們要確保這個過程中生產線沒有問題。
又比如培訓地點和如何上這個培訓，以前我們大多數(shù)考慮的是在公司，還是在酒店，還是到什么度假村進行培訓。但現(xiàn)在的培訓交付方式越來越多樣化�？臻g已經不是問題了。除了傳統(tǒng)的教室學習，有的公司早就開始網上培訓，適時的工作中的培訓與輔導，近年來，隨著科技的發(fā)展，學習的模式已經進入了第二代，叫On-demand Learning.也就是說，任何人在任何時間和地點，都能接收到他們想要的培訓。比如銷售在去拜訪客戶的路上，突然想到，要拜訪的客戶的公司背景信息及產品信息記得不是很清楚了，他們可以利用手機上網或者其他的可攜帶專用設備進入自己公司的銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng)及時查看客戶的信息。On-demand Learning的模式已經在IBM, GE, Capital One 等公司實現(xiàn)了。
HR研究網 
2012-08-21 14:17:15