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【案例】有一位朋友小A，在公司的人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)模塊的工作。最近，她向我講述了她所在企業(yè)培訓(xùn)工作的困擾：公司發(fā)展比較快，對(duì)人才的需求迫切。高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視培訓(xùn)工作，希望發(fā)揮培訓(xùn)在人才培養(yǎng)方面的作用。有了領(lǐng)導(dǎo)的重視，小A通過(guò)發(fā)放調(diào)查表的方式，向各個(gè)部門收集了培訓(xùn)需求，并匯總整理后，編制了培訓(xùn)計(jì)劃。按照培訓(xùn)計(jì)劃組織了一系列的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，為了評(píng)估培訓(xùn)效果，每次小A也都會(huì)將提前設(shè)計(jì)好的培訓(xùn)調(diào)查問(wèn)卷發(fā)給參加培訓(xùn)的人，收集大家對(duì)于培訓(xùn)的反饋。但是，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)工作的開展，并不滿意，覺得花費(fèi)了時(shí)間和錢，沒看到什么效果，認(rèn)為當(dāng)前的培訓(xùn)工作是“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”。參加各個(gè)部門和員工似乎也不買賬，覺得培訓(xùn)是人力資源部的事，培訓(xùn)浪費(fèi)時(shí)間，還不如出去跑跑市場(chǎng)。小A也很委屈，覺得做了大量的工作，但是得不到認(rèn)可。
培訓(xùn)的本質(zhì)是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)投資活動(dòng)，而并非是員工“福利”。既然是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)投資活動(dòng)，就必然要求有效、有回報(bào)。這就依賴于系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的支持。要將一個(gè)培訓(xùn)體系的建立與改進(jìn)展開來(lái)交流，很難在一篇文章中說(shuō)透。
像小A的工作中，用發(fā)放調(diào)查表的方式調(diào)研培訓(xùn)需求，可能是很多中小公司比較通用的做法。俗話說(shuō)，打蛇打七寸。今天我們先重點(diǎn)聊一聊“培訓(xùn)需求”，看一下，培訓(xùn)需求的真相，可能藏匿在哪些葉子下面呢？

一、培訓(xùn)需求可能來(lái)源于“目標(biāo)”
如果將培訓(xùn)的目標(biāo)定位為提升工作績(jī)效和業(yè)績(jī)，那么就需要找到當(dāng)前影響業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和績(jī)效欠佳的原因是什么。這時(shí)候可以通過(guò)諸如“魚骨圖”從“人機(jī)料法環(huán)管”六個(gè)方面進(jìn)行分析，也可以用“五問(wèn)法”等一些分析工具，去追問(wèn)事情的真相。
當(dāng)我們找到了具體的原因，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原因可能是很多方面的，我們要能夠做“減法”，去找到真正的原因。比如可能會(huì)有資源的原因、設(shè)備的原因、方式方法的原因、制度的原因、環(huán)境的原因、管理的原因，當(dāng)然也可能是由于人的原因。即便是人的原因，也不是所有問(wèn)題都要通過(guò)培訓(xùn)去解決。比如一個(gè)企業(yè)缺少高水平的產(chǎn)品規(guī)劃的人員，以至于研發(fā)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，客戶不買賬。這時(shí)候與其期望去“培訓(xùn)”出幾名高水平的產(chǎn)品經(jīng)理，從時(shí)間與成本的投入上看，遠(yuǎn)不如去尋找更合適的人員。
培訓(xùn)需求的分析，要緊密結(jié)合業(yè)務(wù)和企業(yè)的實(shí)際情況，去找出哪些問(wèn)題能夠培訓(xùn)去解決，需要培訓(xùn)哪些人員能夠解決。

二、培訓(xùn)需求可能來(lái)源于“榜樣”
培訓(xùn)的需求不僅源于“問(wèn)題”，還可以來(lái)源于對(duì)榜樣和正面典型進(jìn)行的分析，以此作為對(duì)其他人員的培訓(xùn)參考依據(jù)。

三、培訓(xùn)需求可能來(lái)源于“問(wèn)題”
培訓(xùn)需求的輸入，來(lái)源其實(shí)是非常廣泛的。除了前面提到的，對(duì)業(yè)績(jī)和績(jī)效問(wèn)題的分析，還可又從企業(yè)其他的管理活動(dòng)中獲得一些有用的信息。比如，對(duì)于實(shí)施了ISO9001質(zhì)量管理體系的企業(yè)，在內(nèi)審、管理評(píng)審又及日常工作中，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不符合項(xiàng)，也就是一些問(wèn)題點(diǎn)。這些問(wèn)題點(diǎn)經(jīng)過(guò)分析，往往也指向了一些人員技能等方面的缺失。

四、培訓(xùn)需求可能來(lái)源于“差距”
更系統(tǒng)的需求分析，還可以來(lái)源于以崗位勝任力為基礎(chǔ)，以人才測(cè)評(píng)為手段的差距分析。不過(guò)要建立有效的崗位勝任力模型也是個(gè)大課題，很多中小企業(yè)并不具備這樣的管理基礎(chǔ)。在實(shí)際工作中，可以從一些重點(diǎn)崗位或關(guān)鍵崗位上著手嘗試。

五、用發(fā)展的眼光看，培訓(xùn)需求可能來(lái)源于“未來(lái)”

這就要看公司發(fā)展需要什么，要看員工提升需要什么？這就是培訓(xùn)需求分析技術(shù)模型中的“前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型”。站在問(wèn)題點(diǎn)和當(dāng)前來(lái)看的培訓(xùn)需求，往往是被動(dòng)響應(yīng)的。站在未來(lái)需求的視角上看，會(huì)使被工作從“被動(dòng)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)”。這種培訓(xùn)往往是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的工作，比如用于對(duì)企業(yè)高層次管理人才或者技術(shù)人才的培養(yǎng)。在培訓(xùn)需求向培訓(xùn)活動(dòng)轉(zhuǎn)化時(shí)，就要充分考慮長(zhǎng)期性和系統(tǒng)性。比如可以建立對(duì)高層管理人才和技術(shù)人才的“專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃”，著眼于一個(gè)相對(duì)具體的目標(biāo)，和一段較長(zhǎng)的時(shí)間，有系統(tǒng)、有計(jì)劃的開展。

六、培訓(xùn)需求可能來(lái)源于“持續(xù)改進(jìn)”

基于PDCA的管理思想,培訓(xùn)也應(yīng)該是個(gè)循環(huán)的過(guò)程，而不是一個(gè)單向過(guò)程。以往培訓(xùn)的信息、總結(jié)、評(píng)估的情況，都可以在下次培訓(xùn)規(guī)劃或培訓(xùn)的調(diào)研中作為“輸入”。

當(dāng)然，培訓(xùn)需求分析，除了關(guān)注“培訓(xùn)什么”，還要關(guān)注“培訓(xùn)誰(shuí)”，也就是培訓(xùn)對(duì)象的問(wèn)題。在本文中暫且不去展開。要做好培訓(xùn)管理工作，不只需要做好培訓(xùn)需求的調(diào)研與分析，而小A的問(wèn)題也不僅培訓(xùn)需求的問(wèn)題，這些都留待我們以后再進(jìn)一步交流和探討。也歡迎大家一起來(lái)討論~