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學力學及醫(yī)學工程出身的鄭大年曾作為醫(yī)學工程師先后十年就職于北美多所醫(yī)院和醫(yī)學中心及跨國醫(yī)學工程公司，這些從業(yè)經(jīng)歷使得他習慣于用醫(yī)生臨床治療的態(tài)度去看待企業(yè)培訓。他很崇尚醫(yī)學院學員的培養(yǎng)模式，因為醫(yī)學院的學員是真正去醫(yī)院實習，對患者負有責任并真實地進行實際治療，“企業(yè)培訓本身也是如此。培訓，重在提高學員解決問題的能力，讓他們的每個動作、每個眼神、每個行動、每個報告都能體現(xiàn)出企業(yè)的銷量和利潤，最終的目的是為企業(yè)帶來銷量和利潤的提高。”

冰山理論：個人品質(zhì)很重要

假如一個CEO（首席運營官）、CFO（首席財務官）的素質(zhì)不及格，不符合可口可樂對人最基本的要求正直誠實，但是他的Capability（個人能力）很強，這該怎么辦？答案是：在可口可樂，這個人一定要被炒掉。理由是：如果一個人的品質(zhì)有問題，那么他所在的職位越高越重要，他的能力越強，那么他對企業(yè)的危害就越大。

冰山理論的普及差不多已經(jīng)到了婦孺皆知的程度。對于一個人來說，冰山浮出海面的部分相當于他的Skill（技能）和Knowledge（知識）等，屬于Capability（能力）的部分，這僅僅是非常小的一部分。而冰山在海面之下有著更為龐大的體積，對人而言就是他的Competency（素質(zhì)），包括Professionalism（職業(yè)操守/敬業(yè)精神）以及Integrity（正直誠實）。鄭大年所說的冰山，從最底層的Integrity開始，一直到天賦，共有5層。

企業(yè)在選拔人才時必須保證最后兩層沒有問題，“因為一個人的正直誠實是無法通過培訓獲得的，提供再好的培訓也不能改變品質(zhì)。”鄭大年認為，培訓應該專注于冰山浮出水面的部分，這是可以通過培訓提高和改變的；而對于冰山水下的部分不應該花費時間精力去培訓，因為無法達到改變的效果。為什么一個品質(zhì)有問題的高管在可口可樂公司一定會被炒魷魚，道理就在此。

掃地故事：培訓就是要改變行動

美國迪斯尼樂園有大量的實習生專門負責掃地。開工前，迪斯尼要培訓他們?nèi)绾螔叩兀�首先得培訓他們�(nèi)绾螀^(qū)分10種以上不同的掃帚：掃雪的、掃落葉的等等；其次，培訓他們明確什么情況用什么掃帚。培訓的目標：他們只需要會用就行，無需知道為什么下雪天要A掃帚而不是B，也無需知道A掃帚的構(gòu)造原理。

可口可樂提供員工各種培訓，一般都集中在提高員工技能方面。鄭大年認為：“Skill（技能）是對公司最有意義的，因為有直接產(chǎn)出。”所以，企業(yè)培訓應聚焦Skill（技能）。他的觀點是：“僅僅有Knowledge（知識）和Attitude（態(tài)度）是不夠的，直接導致結(jié)果的是員工技能。”他舉例，一個營養(yǎng)學博士未必會是個好廚師。他可能熟知人體每天所需的營養(yǎng)元素，知道怎么搭配食物，卻不知道“炒菜時油多熱，什么時候放蔥，什么時候放鹽，什么時候放味精”，對于廚師這項工作而言，他的營養(yǎng)學知識毫無實際作用。

僅有知識是不夠的，很好理解，那么態(tài)度呢？與通常“態(tài)度決定一切”的論調(diào)相反，鄭大年堅信行為才是關鍵。“做領導的，心里都明白要Respect（尊重）員工，可表現(xiàn)出來時總是吹胡子瞪眼，大聲訓斥，誰知道你心里是否尊重員工呢？”假如領導對員工總是面帶微笑，和風細雨，對員工來說這就是尊重，“哪怕心里很不屑。”而培訓的功用就在于此。“通過培訓，讓那些領導者明白該如何與下屬做面談，第一句怎么說，遇到反對意見怎么說。讓他們反復實踐，迫使他們形成行為習慣。這樣，培訓目的就達到了。”

鄭大年的觀點得到了公司的大力支持。“我的大老板非常贊同我的觀點。我在可口可樂已經(jīng)6年了。當初公司來挖我的時候，我問大老板，他到底要我干什么？大老板告訴我說，就是希望我去解決問題，通過培訓幫公司解決問題。不要什么策略，更不要什么戰(zhàn)略。12個月內(nèi)沒有改變，3－5年才出效果這樣的話，他投入那么多干嗎？”可口可樂的結(jié)果導向使得培訓把焦點放在改變行為，因為“Action/Behaviorleadstoresults（行為導致結(jié)果）。”

雖然HR們大多明白意識、品質(zhì)、態(tài)度等都很難改變，但在設立培訓時往往不自覺地將期望值設定為通過培訓改變態(tài)度意識；使得培訓目的發(fā)生偏差。而可口可樂的經(jīng)驗就是“培訓以改變行為為目標”。

　　鄭大年認為直接的行為就是導致結(jié)果的原因，所以，企業(yè)的培訓應該像醫(yī)學院做臨床治療那樣，強調(diào)員工行為的改變�；�于此，鄭大年為可口可樂確立了有效、直接、以結(jié)果為導向的培訓理念。

培訓重在針對性強的訓練

　　“培訓（T&D）中投入產(chǎn)出比最高的是訓練（training），而不是培養(yǎng)（development）。”對于訓練的本質(zhì)，鄭大年首先明確了他的概念，訓練的目的是為了生存，為了今天；培養(yǎng)的目的是為了成長，為了明天。

　　“一個企業(yè)，如果今天不能先生存下來，更何談明天的發(fā)展呢？市場競爭激烈，一般企業(yè)是沒有那么多時間等待的。所以，培訓重在要訓練員工具備滿足今天要求的行為。”鄭大年解釋說，基于這種要求，企業(yè)培訓第一步要做的是，要像醫(yī)生那樣對組織及組織中的人做各種準確的診斷。作為培訓師，先要判定受訓的對象處于什么狀態(tài)、存在著哪些問題、以及訓練的需求是什么。

　　比如，在績效考核這個環(huán)節(jié)，如果遇到直線經(jīng)理被下屬不理想的業(yè)績困擾，作為培訓師，首先要通過自己的觀察和分析做出準確的診斷，“為什么下屬做不好工作？其實這往往不單是下屬的問題，而是老板的問題。”鄭大年分析說，績效考核的第一步是給下屬布置工作，有些經(jīng)理不知道“必須該說什么、可說可不說的是什么、一定不能說的又是什么”，于是常常導致下屬不能很好地完成任務。而接著，經(jīng)理要給出建設性的反饋。當下屬做得好的時候，很多經(jīng)理很吝嗇，不懂得要及時給予表揚，也分不清什么時候要當眾表揚、什么情況則不需要。而當下屬做得不好時，有些經(jīng)理習慣于一上來就批評，事實是，作為經(jīng)理，即使已經(jīng)聽周圍的人說了很多，但也一定要親自問該下屬，聽一聽當事人的說法。“作為教練，只有先了解導致這些問題的原因，才能知道下一步要給經(jīng)理們提供怎樣的培訓課程。”

同時，訓練的有效性取決于針對性。“如同醫(yī)生治療時的對癥下藥，也類似于軍隊的訓練和體育運動項目中的訓練。”鄭大年把“訓練”比喻成是對癥下藥；而將“培養(yǎng)”比喻為對因下藥。對癥下藥就在于有針對性地解決不同的人遇到的不同問題，即開出“處方藥”，“也有些企業(yè)規(guī)定員工每年必須上哪些課，這種培訓屬于非處方藥，即常規(guī)課程。通常情況下，非處方藥的投入產(chǎn)出比肯定沒有處方藥好。”鄭大年補充說。

　　又比如，一個企業(yè)剛剛收購了另一家公司，這時候信息的透明度非常重要，員工都想知道并購后公司現(xiàn)在的策略、程序?qū)�會有怎樣的變化，各級層的人想知道的事情也都是不一樣的。在這種時候，企業(yè)中最常見的是各種各樣的傳聞蔓延，“在變革管理中的這個階段，培訓就要特別針對如何應對傳聞，要訓練經(jīng)理們?nèi)绾螒獙ο聦俚馁|(zhì)疑和提問。”

　　對于快速消費品的行業(yè)來說，業(yè)務代表的銷售技能對于產(chǎn)品銷量的提升不容忽視，他們的銷售要實現(xiàn)2個目的：一是要開發(fā)新客戶；二是要讓已有客戶接受自己的新產(chǎn)品。但在實際工作中，常常會發(fā)現(xiàn)有些業(yè)務代表缺乏相應的溝通和銷售技能。習慣于上來就問：“老板要貨嗎？”“不要。”對方一拒絕，業(yè)務代表就走了。“這就是失敗的推銷。所以，老板應該很明確地知道自己的下屬存在什么問題、以及希望下屬通過培訓獲得怎樣的效果。”鄭大年強調(diào)，這種有針對性的培訓的目的是為了達到受訓者行為的改變，即通過一切看得見、摸得著、可重復、可記錄、可演示、可感知的行為改變，最終實現(xiàn)企業(yè)的銷量和利潤的增加。

訓練的目的是改變行為

　　雖然HR們大多明白意識、品質(zhì)、態(tài)度等都很難改變，但在設立培訓時往往不自覺地將期望值設定為通過培訓改變態(tài)度意識，使得培訓目的發(fā)生偏差。而可口可樂的經(jīng)驗就是“培訓以改變行為為目標”。

　　“有針對性的培訓，最有效的是行為的改變，而不僅僅是態(tài)度和知識的提升。” 與“態(tài)度決定一切”這個傳統(tǒng)觀念相反的是，鄭大年認為，理想的、能實現(xiàn)高投入產(chǎn)出比的培訓，是強化在受訓對象的技能和行為改變上。核心是：告訴你做什么、怎么做。

　　“做領導的，心里都明白要尊重員工，可表現(xiàn)出來時總是吹胡子瞪眼，大聲訓斥，誰知道你心里是否尊重員工呢？假如領導對員工總是面帶微笑，和風細雨，對員工來說這就是尊重，哪怕心里很不屑。”而培訓的功用就在于此。“通過培訓，讓那些領導者明白該如何與下屬做面談，第一句怎么說，遇到反對意見怎么說。讓他們反復實踐，迫使他們形成行為習慣。這樣，培訓目的就達到了。”

　　“這就像，怎么可能要求醫(yī)生把所有的病人都當作親人呢？但只要這個醫(yī)生是職業(yè)化的，他能夠做到是怎樣對待自己親人的、就怎樣對待病人，這就可以了。企業(yè)對員工的培訓亦如此。”鄭大年還是以醫(yī)生舉例，他一再強調(diào)，培訓不一定非要改變態(tài)度，只要行為達到要求、帶來利潤即可。

　　決定態(tài)度的因素很多，包括：動機（激勵）、信念、信仰、執(zhí)著、自信、承諾、忠誠等等。因而，態(tài)度的改變往往很難單純依賴于培訓實現(xiàn)。基于此，可口可樂系統(tǒng)為中國20000多名員工提供的各種培訓，重點都集中在提高員工的行為技能方面。可口可樂一貫采取的也是基于全程調(diào)研市場、解決問題，以結(jié)果為導向、以解決市場問題為目的的培訓，因此它靠兩條腿走路：一條腿是管理技能，包括溝通、輔導銷售和談判技巧等，另一條腿是公司運行必備的系統(tǒng)運行技能。這兩部分完全體現(xiàn)在鄭大年于2000年親自創(chuàng)立的LDP（Leadership Development Program核心能力拓展項目）管理課程中。

　　LDP課程共分為三部分：一是調(diào)研和解決市場問題的培訓；二是有關管理和溝通技能的訓練；三是系統(tǒng)運行技能方面的培訓，主要包括市場策略、渠道策略、公關、外事、法務、生產(chǎn)及品控等。目前，已完成了25期左右的LDP課程，每期16-20人。LDP培訓以初、中、高三級管理人員為主，目的是幫助學員提高管理技能、解決實際運作中的問題。

　　“對于培訓的投入產(chǎn)出比‘技能行為’是最有意義的，因為能直接帶來結(jié)果。”鄭大年又以廚師來舉例：一個好廚師熟知“炒菜時油多熱、什么時候放蔥、什么時候放鹽、什么時候放味精”，但你沒有必要非去追究為什么要這個時候放蔥、那個時候放味精，只要做出來的菜好吃就行了。這是經(jīng)驗性的東西，是通過訓練而形成的行為。

　　鄭大年解釋說，例如，采購人員學習了談判技巧，可是與某大賣場的談判還是失敗，那么他的作業(yè)就是把談判過程完整地告訴教練，讓教練為他分析，看看哪里出了問題，“當對方這么說時，我教過你該這樣應對，而你沒有做到。下次再遇到類似的情況，你應該這么說……”學員在今后的談判中繼續(xù)實踐，達到運用談判技巧自然應對。

　　既然是經(jīng)驗性的東西，顯然，作為傳授經(jīng)驗的教練，自己必須有成功的實際操作經(jīng)驗，用鄭大年的話說就是“親自上過戰(zhàn)場”。確實，這一點也正是鄭大年自己的優(yōu)勢，先后在多家跨國醫(yī)療和電信企業(yè)及管理咨詢培訓公司擔任過不同職能部門的管理職務和資深顧問的經(jīng)歷使他具備了這樣的素質(zhì)和能力，而這也正是他培訓課程有效的重要原因。

行為的改變要持之以恒

　　在鄭大年看來，培訓的產(chǎn)出效果由2個部分決定：居于第一位的是培訓師本身，相當于醫(yī)生；然后是教材，相當于處方。一個好的培訓師是實現(xiàn)高效培訓的首要決定因素，“高效培訓的核心是根據(jù)實際需要設定培訓項目和課程，好的培訓師才有能力選擇適合企業(yè)的教材，對癥下藥。”

　　因此，鄭大年建議真正想通過培訓解決問題的本土企業(yè)，關鍵要找一個好的培訓主管，既具有行業(yè)背景、又富含實戰(zhàn)經(jīng)驗，“就像教人開車的教練，必須自己開過車、當過教練、有成功的全天候駕駛記錄、最好還有車禍大難不死的經(jīng)歷。”他強調(diào)，做訓練的教官必須是專業(yè)的，訓練必須要具體，非常具有軍隊的特性，這樣才能保證訓練的第一目標是實現(xiàn)行為的改變。

　　而檢驗一個培訓是否真正發(fā)揮效力，其衡量標準在于受訓者的持續(xù)的行為改變。因此，要保持培訓的效果，就要做跟蹤。比如，可口可樂的經(jīng)驗是，由教練、主任（業(yè)務代表的直接主管）跟著業(yè)務代表一起去巡店，跟蹤員工在受訓后的行為改變狀況。

　　此外，鄭大年還建議，條件允許的話，也可以采取MP3錄音的方式來追蹤培訓效果。在當事人雙方都同意的情況下，讓業(yè)務代表把自己在現(xiàn)場的談判過程錄下來，一段時期后，學員把自己認為最得意的錄音拿到課堂上進行互動和討論，在工作中也可以隨時將錄音拿給教練去咨詢意見。

　　從長期來看，要保證培訓效果，即員工行為的持續(xù)改變，還要企業(yè)從制度上加以支持，形成行為改變與獎金掛鉤的制度。

培養(yǎng)權威：可以對老板說“No！”

領導力從某種角度講，就是專業(yè)化、職業(yè)化和工作上的權威，你可以對你老板SayNo.你的老板還得聽你的，因為在這件事上你是專家，你最懂。

LeadershipDevelopmentProgram之所以沒有按照英語單詞的字面意思翻譯為“領導力發(fā)展”就是為了“避免把Leadship（領導力）和Management（管理能力）混淆。”在鄭大年看來，Leadship和Management是完全兩個不同的概念。前者是“你不在其位，仍然有人跟隨你、信服你，你還是具有極大的影響力”，而后者則是在管理崗位上所具備的能力。LDP會從可口可樂體系內(nèi)選拔具備領導潛質(zhì)的人進行培訓，而具備領導潛質(zhì)的人，很可能還沒有擔任任何管理職務。

用核心能力拓展來定義這個項目則表達可口可樂的一種理念，每個人都應該是工作上的權威和專家。管理者對下屬正在進行的工作未必了解程度更深入，所以當他的指令是錯誤的時候，下屬完全應該以專家的身份拒絕。

鄭大年以自己為例，LDP的講師都是可口可樂內(nèi)部的高層管理和資深專家，甚至包括總裁。“我讓總裁來給學員上課，保證多少時間，他就得來。他不能以時間緊事情多等理由推辭。因為這個項目是公司人力資源戰(zhàn)略‘繼任計劃’（successionplan）的一部分，他必須給予足夠的重視并承擔責任。這個項目由我負責，這件事我就是頭，我管理他，我認為他有必要給學員上課，即使是總裁，也得配合我。這就是領導力。”

選拔標準：實力說了算

在可口可樂搞關系是沒有用的，一切以事實為準。與大部分的跨國大公司一樣，可口可樂的高管更換較為頻繁。“我在可口可樂6年，換了6任老板，如果要搞關系，剛搞好一個就走了，抱大腿都來不及！”

盡管LDP培訓和升職沒有必然聯(lián)系，但在可口可樂多種多樣的員工培訓中，LDP無疑最具有吸引力。誰不想證明自己具有領導潛質(zhì)？又有誰不想發(fā)展自己的領導力呢？“我們當初辦的時候，就設想使之成為可口可樂體系內(nèi)的‘黃埔軍校’。”鄭大年自豪地告訴記者，從2000年開始，LDP已經(jīng)完成了4期，每期16－20人。

培訓項目魅力無限而人數(shù)有限，如何選拔學員？“LDP的一個特點就是候選人由可口可樂高層管理者提名。高層管理者的定義是直接向總裁匯報的人。他們提名以后再由HR部門和企業(yè)發(fā)展部把關，所謂的業(yè)績等都只作為參考。”鄭大年告訴記者。既然LDP的學員是那些具有領導潛能的員工，不限年齡、資歷、級別，也不根據(jù)職位高低，是否是管理者，那么一些初級員工是否有機會被那些直接向總裁匯報的高管發(fā)現(xiàn)呢？

鄭大年的回答是“肯定有機會”。只要具備領導者潛質(zhì)的員工，一定會在日常工作中體現(xiàn)出來，而他們有非常多的機會讓高層管理者發(fā)現(xiàn)他們的潛質(zhì)。如，向高層管理匯報工作，展示他們的閃光點。而一個真正具備領導潛質(zhì)的人也懂得展示自己。