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作為企業(yè)“培訓(xùn)人”，如果你還停留在只設(shè)計(jì)課程的階段，你已經(jīng)徹底o(hù)ut了！

前幾天收到一個(gè)國(guó)內(nèi)伙伴的咨詢(xún)信件，他們面臨的問(wèn)題是“課程設(shè)計(jì)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展變化”。在這里我就不記名表?yè)P(yáng)一下這個(gè)小伙伴，因?yàn)樗�在思考建設(shè)一個(gè)內(nèi)部分享體系，以更好的應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化。

這個(gè)方法不是傳統(tǒng)層面上的培訓(xùn)，而是一種社群化學(xué)習(xí)方式，是學(xué)習(xí)而非培訓(xùn)。企業(yè)發(fā)展不一定需要培訓(xùn)課程，但是需要學(xué)習(xí)型文化。

作為企業(yè)“培訓(xùn)人”，如果你還停留在只設(shè)計(jì)課程的階段，你已經(jīng)徹底o(hù)ut了！

什么是學(xué)習(xí)型企業(yè)？

《How Google Works》自從上市以來(lái)，就引起了非常大的反響。這本書(shū)講述了Google怎樣吸引、招募smart creative（聰明且有創(chuàng)造力的人），怎樣鼓勵(lì)創(chuàng)新，面對(duì)困難決定，怎么糾錯(cuò)等等。

Google就是一個(gè)典型的學(xué)習(xí)型企業(yè)。Peter Senge在1990年發(fā)表的“The fifth discipline”這本書(shū)里面對(duì)于學(xué)習(xí)型企業(yè)的定義是“where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together”.

基本大意是“學(xué)習(xí)型企業(yè)就是一個(gè)員工會(huì)持續(xù)發(fā)展自己能力來(lái)更好的創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)新的可延展的思維模能得以發(fā)展成熟，員工可以互相激勵(lì)啟發(fā)，并且持續(xù)的打造社群化學(xué)習(xí)的地方。”（我的翻譯不完滿(mǎn)的地方請(qǐng)?zhí)峤ㄗh）從這里你就可以看出，Google就是根據(jù)這個(gè)定義量身打造的企業(yè)。

可能很多人覺(jué)得此種定義空洞無(wú)物，因?yàn)闆](méi)有辦法衡量，只是一種感覺(jué)。在1993年哈佛商學(xué)院的David Garvin教授就在Harvard Business Review上發(fā)表了一篇文章，給了另外一種可以量化的定義方式。

他和Amy Edmondson教授在2008年設(shè)計(jì)出一個(gè)測(cè)量模型來(lái)檢測(cè)你的企業(yè)或者組織，甚至是更小單位的小組，是否是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

根據(jù)Garvin教授的定義，學(xué)習(xí)型組織有兩項(xiàng)擅長(zhǎng)的技能，“一是能創(chuàng)造、獲取、理解、轉(zhuǎn)化，和保有知識(shí)才能，另外一個(gè)是根據(jù)新的知識(shí)和信息啟發(fā)，實(shí)施或者改進(jìn)自身行為”。

這個(gè)定義就更加深化地描述了學(xué)習(xí)型企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)，看起來(lái)是描述了一個(gè)過(guò)程，其實(shí)除了過(guò)程以外，學(xué)習(xí)型企業(yè)還要有能夠支持這種過(guò)程執(zhí)行的環(huán)境氛圍，當(dāng)然更重要的一點(diǎn)，是企業(yè)的各個(gè)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都能夠接受，催動(dòng)，促進(jìn)，參與打造此種環(huán)境氛圍。

如何打造學(xué)習(xí)型企業(yè)？

為什么要打造學(xué)習(xí)型企業(yè)？

原因很多，比如可以激發(fā)員工創(chuàng)造力和主人翁精神，調(diào)動(dòng)積極性，利用群組的力量，更好的應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化等等。

這里引用Ray Stata的一段話(huà)，我個(gè)人覺(jué)得說(shuō)的特別好，特別適用在今天這個(gè)快速多變的時(shí)代。

“企業(yè)和個(gè)人的學(xué)習(xí)能力有可能會(huì)變成唯一的可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。你的產(chǎn)品和服務(wù)可以被拷貝，甚至你的流程也會(huì)被抄襲。但是如果你比你的競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)能力強(qiáng)學(xué)習(xí)速度快，你就可以永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先地位。”

如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)？

既然成為學(xué)習(xí)型企業(yè)如此重要，那如何做才能構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層（各個(gè)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)）、培訓(xùn)人，以及員工自身都應(yīng)該在此扮演什么樣的角色呢？

目前很多企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行著各種不同的學(xué)習(xí)型文化構(gòu)建嘗試，譬如對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)變化做出的快速應(yīng)變，打造一個(gè)公開(kāi)的交流空間，人才培養(yǎng)戰(zhàn)略等，這些都屬于此種嘗試，但是很多企業(yè)面臨的問(wèn)題是只進(jìn)行了單點(diǎn)或多點(diǎn)嘗試，而沒(méi)有從整個(gè)布局來(lái)考慮，在其中某一環(huán)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)讓效果大打折扣。

Garvin跟Edmondson教授給出了一個(gè)更加規(guī)范系統(tǒng)的方法。他們將打造學(xué)習(xí)型企業(yè)分為三個(gè)不同的功能塊，一是形成支持學(xué)習(xí)的氛圍； 二是可執(zhí)行的學(xué)習(xí)過(guò)程和方法；三是各個(gè)不同的領(lǐng)導(dǎo)層支持學(xué)習(xí)行為的發(fā)生。

下面我們來(lái)分別看看。

1.形成支持學(xué)習(xí)的氛圍

氛圍是一種虛無(wú)縹緲的東西，要如何定義呢？這里描述的學(xué)習(xí)型企業(yè)氛圍主要有以下4個(gè)特點(diǎn)：

a. 員工的心理安全：在這個(gè)企業(yè)里說(shuō)反話(huà)會(huì)不會(huì)被打被孤立被開(kāi)除？問(wèn)個(gè)傻缺問(wèn)題會(huì)不會(huì)被嘲笑？這些都是員工的心理安全。要讓員工可以很自由的抒發(fā)己見(jiàn)。

b. 包容并鼓勵(lì)與眾不同：不認(rèn)為大多數(shù)的就是對(duì)的，鼓勵(lì)員工的不同想法，并且會(huì)真心實(shí)意的認(rèn)真對(duì)待不同。我這里用了真心實(shí)意認(rèn)真對(duì)待，原因是有些人嘴上說(shuō)了“感謝你的不同觀點(diǎn)”，心理卻在罵“你也不看看你是哪根蔥”，這個(gè)就不是真心實(shí)意認(rèn)真對(duì)待不同。要能夠去了解不同觀點(diǎn)的來(lái)源和原因，如果對(duì)方是對(duì)的，愿意承認(rèn)錯(cuò)誤并且更正。

c. 鼓勵(lì)創(chuàng)新思想：學(xué)習(xí)不光是反思錯(cuò)誤改正缺點(diǎn)，也包括創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工去嘗試新鮮思維新鮮事物，并且有容錯(cuò)能力。

d. 反思并進(jìn)步：很多企業(yè)在面臨錯(cuò)誤決定引發(fā)的后果的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)員工或者領(lǐng)導(dǎo)層推諉責(zé)任，而不是側(cè)重在研究我們?cè)��?jīng)犯下的錯(cuò)誤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，避免以后再犯。

2.可執(zhí)行的學(xué)習(xí)過(guò)程和方法

學(xué)習(xí)型企業(yè)不是毫不費(fèi)力一蹴而就的，需要精心的培養(yǎng)和鍛造。有些人會(huì)問(wèn)，這個(gè)“過(guò)程”一定要標(biāo)準(zhǔn)化流程化嗎？我們企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)部門(mén)或者企業(yè)大學(xué)怎么辦？其實(shí)我這里所講的過(guò)程是可以應(yīng)用到企業(yè)最小單位，個(gè)人，上面的。有沒(méi)有企業(yè)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)大學(xué)沒(méi)有關(guān)系。只是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，高效的企業(yè)大學(xué)會(huì)更加集中調(diào)配資源，達(dá)到事半功倍。

咱們先來(lái)看看學(xué)習(xí)過(guò)程是什么？整體來(lái)說(shuō)學(xué)習(xí)過(guò)程其實(shí)是獲取新的，修改強(qiáng)化已經(jīng)存在的信息，知識(shí)，行為，價(jià)值觀等的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程如果分步來(lái)解析的話(huà)，包括對(duì)信息的：產(chǎn)生，收集，理解/轉(zhuǎn)化，傳播/執(zhí)行。

對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)隨時(shí)隨地發(fā)生的過(guò)程，只是當(dāng)我們知道如何去高效收集，合理轉(zhuǎn)化，才會(huì)讓此過(guò)程更有效。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)的過(guò)程發(fā)生在各種新產(chǎn)品新服務(wù)新模式的試錯(cuò)，從員工競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶(hù)那里獲取的對(duì)于新趨勢(shì)的預(yù)估，對(duì)于信息的分析和理解并尋求解決問(wèn)題的方法，還有對(duì)于員工的培養(yǎng)發(fā)展活動(dòng)等等企業(yè)行為中。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用一些有效的方法，最大限度的加速信息的總結(jié)反思和傳播，會(huì)幫助企業(yè)和個(gè)人學(xué)習(xí)更快。

Xerox還有美國(guó)軍方都有使用一些簡(jiǎn)單的快速總結(jié)和反思的方法來(lái)達(dá)到從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，美國(guó)軍方在每次任務(wù)后使用的總結(jié)方法被他們成為AAR(After Action Reflection)，包括幾個(gè)部分：

· 我們本來(lái)應(yīng)該做什么
· 我們實(shí)際做了什么
· 為什么發(fā)生了實(shí)際發(fā)生的事情
· 我們下次要怎么做，包括哪些行為要延用，哪些要修正

在科技的幫助下，迅速的傳播信息和擴(kuò)大學(xué)習(xí)的影響力，變的更加的簡(jiǎn)單可行。譬如構(gòu)建社群化學(xué)習(xí)工具啊，引入各種現(xiàn)存的免費(fèi)資源打造企業(yè)的MOOC啊，賦權(quán)員工來(lái)創(chuàng)造知識(shí)內(nèi)容啊等等，都是很好的方法，而且往往會(huì)比傳統(tǒng)意義上面的培訓(xùn)課程來(lái)的更加有效高效。

3.領(lǐng)導(dǎo)層支持學(xué)習(xí)行為的發(fā)生

領(lǐng)導(dǎo)層支持學(xué)習(xí)行為的發(fā)生不是說(shuō)要投入大量的金錢(qián)或人力物力來(lái)打造“培訓(xùn)”，而是對(duì)于學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的肯定和支持。打造學(xué)習(xí)型企業(yè)離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)層的支持和推動(dòng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給予員工時(shí)間和空間去進(jìn)行反思和提升，員工往往更容易從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意聽(tīng)取新的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，員工們往往會(huì)提供出意想不到的好的主意。當(dāng)然當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意投入資源培養(yǎng)自己的骨干力量，企業(yè)的人才資源也會(huì)得到擴(kuò)展。

現(xiàn)實(shí)中正面的例子太多了，我在這里舉一個(gè)小小的反例。曾經(jīng)有一家公司呼叫中心的主管來(lái)咨詢(xún)我一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)“我的一名員工，覺(jué)得現(xiàn)在新系統(tǒng)的技術(shù)支持手冊(cè)不行，讓他們是使用的時(shí)候查詢(xún)不到信息，他最近每天花好多時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)很炫的模擬操作手冊(cè)。我覺(jué)得東西是很好，但是他每天花的時(shí)間太多了，這樣不行，他都沒(méi)有時(shí)間接電話(huà)了。”

在了解了她面對(duì)的“問(wèn)題”后，我建議她去進(jìn)行一些工作任務(wù)上面的調(diào)整，把這名員工從普通的接線員，升職到小組的輔導(dǎo)員，規(guī)劃出時(shí)間，專(zhuān)門(mén)尋求更快更好的支持整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的方法。合理賦權(quán)給員工去做一些對(duì)個(gè)人發(fā)展并且對(duì)團(tuán)隊(duì)整體有好處的事情，是會(huì)大大提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣�？上У氖撬龥](méi)有采納我的建議，還是希望這名員工能回歸本業(yè)，結(jié)果造成了這名優(yōu)秀員工的離職，另外她們呼叫中心的離職率超過(guò)50%。

在學(xué)習(xí)型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者、培訓(xùn)人和員工分別扮演著什么角色？

不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)中扮演著至關(guān)重要的作用，因?yàn)樗麄兪沁@種文化的倡導(dǎo)者和奠基人。對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，成為一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)者，是現(xiàn)代高效員工的一個(gè)重要標(biāo)志。Jacob Morgan在福布斯雜志上發(fā)表過(guò)一篇文章，說(shuō)未來(lái)員工的7個(gè)重要特點(diǎn)，其中之一就是“Learns and teaches at will”. 意思就是要擁有學(xué)習(xí)和分享的自發(fā)性。套用前面Ray Stata的話(huà)，只有能快速的學(xué)習(xí)和發(fā)展的人，才會(huì)利于不敗之地。

那么培訓(xùn)人又應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？培訓(xùn)人應(yīng)該成為學(xué)習(xí)型企業(yè)問(wèn)題的鼓吹者，實(shí)踐者，和輔助者。作為鼓吹者，可能就是有點(diǎn)“洗腦”的意思，應(yīng)該懂得如何更快更廣的把這種文化植根在企業(yè)員工心中；作為實(shí)踐者，要成為其他部門(mén)或者員工的榜樣；作為輔助者，就是幫助企業(yè)各個(gè)層級(jí)員工克服在往學(xué)習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)化過(guò)程中面臨的各種困難，包括“教育”你的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，和幫助員工們從一個(gè)知識(shí)型職場(chǎng)人往學(xué)習(xí)型職場(chǎng)人轉(zhuǎn)化，也就是學(xué)會(huì)怎么學(xué)。

企業(yè)的發(fā)展不是一個(gè)人能夠促進(jìn)的，必須是企業(yè)里所有人群策群力的結(jié)果。成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，促使員工和企業(yè)一起快速的成長(zhǎng)發(fā)展，是現(xiàn)代化企業(yè)制勝的關(guān)鍵。