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標(biāo)本兼治的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
知識庫 > 培訓(xùn)管理 > 培訓(xùn)方法 > 正文 954 周萬亮 2013-12-27 20:02:22

周萬亮■ 文/ 資深培訓(xùn)顧問、北京人力資源經(jīng)理委員會副秘書長領(lǐng)導(dǎo)不是一種職務(wù),而是一種選擇。在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前,成功只同自己的成長有關(guān);當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以后,成功都同別人的成長有關(guān)。 課程導(dǎo)讀 ...

周萬亮■ 文/   資深培訓(xùn)顧問、北京人力資源經(jīng)理委員會副秘書長
 
領(lǐng)導(dǎo)不是一種職務(wù),而是一種選擇。“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前,成功只同自己的成長有關(guān);當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以后,成功都同別人的成長有關(guān)”。
 
 
       課程導(dǎo)讀
 
       思考一:只有領(lǐng)導(dǎo)才需參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)嗎?
       案例1:IBM的全員領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
       思考二:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要對癥下藥嗎? 
       案例2:上海通用汽車與戰(zhàn)略呼應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
       案例3:IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型
       案例4:“三星新經(jīng)營”推進(jìn)者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
       思考三:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)要不要計算投入產(chǎn)出?
       案例5:通用電氣對管理發(fā)展學(xué)院投資
       案例6:三星的地域?qū)<抑贫?/div>
       案例7:IBM對待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
       思考四:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的方式
       案例8:通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的“群策群力”
 
       在一次領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程中,有位人力資源總監(jiān)說起上個月毅然辭職的銷售經(jīng)理仍心有戚戚:該經(jīng)理在公司做了八年,銷售業(yè)績非常好,三個月前獲得升遷,沒想到的是,這么短的時間就提出了辭職,而且沒有任何挽留的余地,其辭職原因僅僅四個字“水太深了”。與客戶打交道如魚得水的優(yōu)秀獨立貢獻(xiàn)者,被提拔后不幸倒在了公司內(nèi)部的“深水”里,這讓人瞬間回想起1968年管理學(xué)家勞倫斯·彼得的發(fā)現(xiàn):在一個等級制度中,每個職工趨于上升到他所不能勝任的地位。每一個職工由于在原有職位上工作成績好(勝任),就將被提升到更高一級職位;其后,如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升,直至到達(dá)他所不能勝任的職位。每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到勝任階層的員工完成的。
       提拔了一個不稱職的經(jīng)理不僅毀了一個明星員工的職業(yè)生涯,也可能毀了一群人和一個團隊,這既是個人的責(zé)任,也是組織的責(zé)任。一些優(yōu)秀的企業(yè)為了打破彼得定律的制約,在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面做出了很多探索,幫助優(yōu)秀的獨立貢獻(xiàn)者成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊貢獻(xiàn)者。但這些年與外企、國企、民企等各類企業(yè)的交往中,這樣的情景總是一再地出現(xiàn)。在職業(yè)化素養(yǎng)的培訓(xùn)中,參加的員工或管理者總是說:我們的領(lǐng)導(dǎo)更需要參加這樣的培訓(xùn)。在領(lǐng)導(dǎo)力提升的培訓(xùn)中,學(xué)員又表示,要是早十年參加這樣的培訓(xùn)就好了。我們究竟該怎樣對待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這一永恒的話題?
 
        思考一:只有領(lǐng)導(dǎo)才需參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)嗎?
       在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)領(lǐng)域,針對不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者,課程的設(shè)置也有所區(qū)分。比如,新任領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者、高層領(lǐng)導(dǎo)者等,由于所處的層級不同,所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)也不同。通過分層次的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),能更有效地服務(wù)這些學(xué)員的要求和組織的需求。我們需要進(jìn)一步思考的是:是否只有管理者和領(lǐng)導(dǎo)者才需要參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
       當(dāng)人們滿足于“領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人完成事情”的定義時,領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)主要面向有一定職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者無可厚非,但如果將領(lǐng)導(dǎo)力定義為“在原則基礎(chǔ)上,踐行共享的價值觀,實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)”,領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)就不應(yīng)僅限于擁有頭銜的領(lǐng)導(dǎo)者,而應(yīng)該面向全體員工。而且,人的終極領(lǐng)導(dǎo)不是上級,而是自我。
       案例1:IBM的全員領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 
       IBM,一直強調(diào)價值觀是公司之魂。在塑造靈魂的過程中,全球IBM人都發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力。2003年IBM全球員工同時聯(lián)網(wǎng),加入討論,這個討論是混亂的,但也充滿激情和爭議。而結(jié)果是,產(chǎn)生了IBM全新的價值觀:“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。
       順應(yīng)IBM轉(zhuǎn)型的需要,2004年領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)從只針對領(lǐng)導(dǎo)者,到分為針對領(lǐng)導(dǎo)人和基層員工,強調(diào)“每個員工都要成為領(lǐng)導(dǎo)者”。到2010年,當(dāng)?shù)谌齻領(lǐng)導(dǎo)力框架出臺時,針對的對象已經(jīng)變成了“IBMers”,也就是所有的IBM人。
       當(dāng)每個人都視自己為領(lǐng)導(dǎo),都自我驅(qū)動自我激勵的時候,組織才能持續(xù)地發(fā)展。不要到被迫變化的時候才變化,不要在當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)之后才參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
 
       思考二:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要對癥下藥嗎?
        
       筆者最近為某大型企業(yè)集團做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),根據(jù)前期與人力資源部的訪談和中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談所掌握的核心點,設(shè)計了如下的測評問卷,并進(jìn)行360度調(diào)查(見圖表1)。\
       問卷主要是針對該企業(yè)目前中高層領(lǐng)導(dǎo)所面臨的現(xiàn)實問題,比如:如何改變思維和態(tài)度,如何提高執(zhí)行力或激發(fā)部下的積極性等。問卷回收后,發(fā)現(xiàn)自我認(rèn)知與他人評價有很大出入,尤其是“我視部下為我的工作伙伴”“我重視一線員工的意見和建議”“我了解并理解我的每一個部下”“我常和部下討論他們的目標(biāo)和現(xiàn)狀等”等相關(guān)要素,作為領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知與部下評價的反差格外明顯。經(jīng)過培訓(xùn),參與者對自身的這些盲點有了全新的認(rèn)識。觸動越大,改變的愿望越強,培訓(xùn)的收獲越大。所以領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要對癥下藥,即解決短期內(nèi)亟待改進(jìn)的問題,這是很多企業(yè)的現(xiàn)實需求。
       當(dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不能停留在這一層面,不僅要治標(biāo),還要治本,即要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略,幫助推廣公司的核心價值觀。所以,領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的對癥下藥,不僅是對“短期的癥狀”,更要應(yīng)對“長期的可能出現(xiàn)的潛在的癥狀”,不僅要治病,更要保;不僅需要西醫(yī)的“手術(shù)刀”,更需要中醫(yī)的綜合調(diào)理,以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
       案例2:上海通用汽車與戰(zhàn)略呼應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
       當(dāng)美國通用汽車風(fēng)雨飄搖的時候,太平洋西岸的上海通用汽車卻保持了相對平穩(wěn)的發(fā)展勢頭,除了良好的中國市場環(huán)境等因素,與戰(zhàn)略相呼應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)功不可沒。
       1997年成立的上海通用汽車,從2004年至今8年間,公司戰(zhàn)略分別經(jīng)歷了“品牌差異化”“三大基本使命二次創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)變求新追求卓越”“集成優(yōu)勢創(chuàng)領(lǐng)未來”等階段,而從圖表2中,能強烈感覺到領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的設(shè)計與公司戰(zhàn)略的絲絲入扣,而且該項目覆蓋了從班組長、新任經(jīng)理、資深經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)各個層面。戰(zhàn)略不是掛在墻上的,也不是裝在塔尖上幾位領(lǐng)導(dǎo)的腦袋里,而是通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)真正落地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的。\
       案例3:IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型
       IBM的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)如圖表3所示,也緊緊圍繞著戰(zhàn)略、執(zhí)行、市場結(jié)果進(jìn)行。\
       案例4:“三星新經(jīng)營”推進(jìn)者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
       戰(zhàn)略是如何讓企業(yè)從此岸到達(dá)彼岸?要確保企業(yè)基業(yè)常青,除了正確的戰(zhàn)略,還要靠原則、價值觀支撐。所以領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不僅要解決現(xiàn)實問題和中長期戰(zhàn)略問題,更要為企業(yè)的基業(yè)長青造就深層的內(nèi)核——價值觀和經(jīng)營理念。
       當(dāng)人們談?wù)撊瞧放频目焖偬嵘龝r,說的更多的是“三星數(shù)字時代”戰(zhàn)略的力量,很少提及耀眼戰(zhàn)略背后的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。1993年,三星在德國法蘭克福召開會議,拉開了“除了老婆孩子,一切皆變”的新經(jīng)營的大幕,“三星新經(jīng)營”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)在全球次第展開。筆者1995年加入三星中國后,也能感受到“三星新經(jīng)營”培訓(xùn)的別具一格和獨特路徑。在為期三周的“新經(jīng)營”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中不僅有三星經(jīng)營策略,三星歷史與現(xiàn)狀,新經(jīng)營實踐范例,變化從我做起,優(yōu)秀員工變化范例等內(nèi)容,還有社會禮儀規(guī)范和行為規(guī)范,個人修養(yǎng)和素質(zhì),訪問個人家庭并住宿,訪問釜山、昌原、加川、巨濟、晉州等地三星各法人企業(yè),參觀三星湖巖美術(shù)館等大量交流活動。三星經(jīng)營宗旨“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ),創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù),為人類社會作出貢獻(xiàn)”和三星人精神“顧客共存 挑戰(zhàn)世界 創(chuàng)造未來”這樣的標(biāo)識隨處可見。作為三星中國當(dāng)年的人力資源管理者和公司內(nèi)講師,在培訓(xùn)傳播和推進(jìn)三星新經(jīng)營的過程中,對圖表4這張路徑圖有了更深切的理解。\
       “恢復(fù)人性美與道德性,遵守禮儀規(guī)范和行為規(guī)范”,這句帶著鮮明東方儒學(xué)思想傳承的提法當(dāng)年對我的觸動可用震撼來表述。因為專注質(zhì)量改善、全球化、組合化,提高效率和競爭力,容易理解;但要求“恢復(fù)人性美”似乎與經(jīng)營離得太遠(yuǎn)。在危機迫在眉睫的環(huán)境下,一個企業(yè)把人性和道德置于企業(yè)經(jīng)營如此核心的位置來強調(diào),最終成就21世紀(jì)超一流企業(yè)。在學(xué)習(xí)、研究、培訓(xùn)過程中,越來越理解這張圖的力量,尤其是人性和道德的力量。
       企業(yè)的問題,歸根結(jié)底是人的問題。轉(zhuǎn)眼二十年過去了,三星在追尋夢想的路上已經(jīng)實現(xiàn)了里程碑式的跨越。在這個過程中,質(zhì)量、創(chuàng)新等戰(zhàn)略功不可沒,但領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對人性美對價值觀的傳播和塑造才是冰山下最核心的部分。
       通過上述幾則范例,我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不僅“治病”+“治標(biāo)”,關(guān)鍵能“治根”+“治本”——造就企業(yè)百年基業(yè)之本。韋爾奇當(dāng)年在克羅頓維爾面向從全球各地來的領(lǐng)導(dǎo)者,講得最多的就是企業(yè)價值觀了,韋爾奇自己回憶由于講得太多,每次一提到價值觀幾乎要吐,但他仍強迫自己不斷地灌輸不斷地重復(fù)。甚至“坦誠”這個話題,韋爾奇就給通用電氣的聽眾們講了足足20多年。
 
       思考三:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)要不要計算投入產(chǎn)出?
 
       培訓(xùn)評估和培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比一直是培訓(xùn)界的難題,但有些企業(yè)已經(jīng)不再為該難題所難了。 
       案例5:通用電氣對管理發(fā)展學(xué)院投資
       據(jù)GE管理發(fā)展學(xué)院主任諾爾·蒂奇回憶,當(dāng)GE在幾乎所有部門一致削減成本的時候,反而投資4500萬美元在克羅頓維爾興建一棟建筑物及改善原有設(shè)備——這個決定讓一些GE人大感不悅。雖然有人抗議,但是韋爾奇還是堅持他的決定,他堅信投資在諸如管理訓(xùn)練等提高未來生產(chǎn)力的做法,完全符合精簡組織的要求。GE定期核準(zhǔn)這個部門高額的年度預(yù)算,即使這些投資的報酬率根本無法計算,韋爾奇卻相信這些投資絕對會有回收的一天。
       案例6:三星的地域?qū)<抑贫?/div>
       哈佛商學(xué)院曾派專家到三星調(diào)研并采集案例,給他們留下至深印象的是三星地域?qū)<抑贫。所謂地域?qū)<,是三星為落實全球化?zhàn)略的重要舉措,即通過公司內(nèi)部選拔,將部分優(yōu)秀管理者派駐海外某個國家,學(xué)習(xí)這個國家的語言,了解風(fēng)土人情,結(jié)識當(dāng)?shù)厝嗣},考察當(dāng)?shù)氐氖袌鼋?jīng)營等。三星在一個地區(qū)專家身上的花費一年需要1億韓元左右(約60萬人民幣),14年間陸續(xù)向60多個國家700多個城市派遣了2800名職員,投資大概有3000億韓元(約18億人民幣)。對這筆巨額花銷,有人懷疑有人批判,但高層始終認(rèn)為這是對未來的一種戰(zhàn)略性投資。事實上,他們所搜集的關(guān)于全世界的資料幾乎超過8萬件,有關(guān)60個國家700個城市的信息和照片達(dá)到11萬件,其信息基礎(chǔ)強大到幾乎與美國FBI相比肩。當(dāng)別的企業(yè)尚未意識到新興國家的巨大商機時,三星已經(jīng)構(gòu)建市場攻略,搶占先機,而且在投資經(jīng)營后,很快融入當(dāng)?shù)。這種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的卓越成效已很難用財務(wù)數(shù)據(jù)來說明,也值得一切希望在全球布局的企業(yè)深思。
       案例7:IBM對待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
       在IBM,領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)從測評到學(xué)習(xí)到成長,是沒有任何考核的。除了當(dāng)事人自己,沒有人能看到這個測評結(jié)果。人力資源部門提供學(xué)習(xí)資源,一切都靠自己的努力。在IBM,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個人的事情,不是公司的事情。而如果自己沒有一個長期的目標(biāo),只看短期和眼前,那就很難在IBM成功。IBM從來就沒有計算過對領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的投入產(chǎn)出,也從來沒有懷疑過最終的產(chǎn)出,百年基業(yè)和行業(yè)領(lǐng)先地位已經(jīng)說明了一切。
       思考四:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的方式
 
       目前培訓(xùn)界所使用的培訓(xùn)方式大致有:講授法、案例研討法、角色扮演法、視頻觀看研討法、游戲法、體驗法等不一而足,領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)相對帶有更強烈的自我驅(qū)動自我領(lǐng)導(dǎo)的特色,所以在培訓(xùn)師的主導(dǎo)下,自主尋找問題、自主尋找思路的研討方法更有指導(dǎo)意義,在通用電氣公司,將這種培訓(xùn)方法稱作“群策群力(Work-Out)”。
       案例8:通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的“群策群力”
       “群策群力”的五個議程如圖表5所示,各個重要角色分工如下:
責(zé)任人:要為本次研討的所有相關(guān)部分負(fù)責(zé)的高級主管,要負(fù)責(zé)選定重點課題,并確定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任人要參加代表會議,對培訓(xùn)中的每一個創(chuàng)意做出切實可行的最后裁決,并敲定執(zhí)行后續(xù)工作的人選。
       顧問:協(xié)助負(fù)責(zé)人決定目標(biāo),一起籌備“群策群力”,配合各組組長、主持人和其他角色來貫徹落實培訓(xùn)中所形成的決定。
       主持人(講師):協(xié)助顧問責(zé)任人準(zhǔn)備及主持“群策群力”的培訓(xùn),與各組長開會,控制會議流程。
       組長:負(fù)責(zé)準(zhǔn)備每一組的“群策群力”,帶領(lǐng)小組集思廣益,規(guī)劃流程,并確保工作計劃能順利執(zhí)行。此外,他們還要定時聚會,以匯報進(jìn)度與心得。
       組員:即培訓(xùn)學(xué)員,是“群策群力”的核心。他們在培訓(xùn)前就需要搜集一些相關(guān)資料,培訓(xùn)中在講師和組長的帶領(lǐng)下,參與小組討論,通過頭腦風(fēng)暴等方式最大程度地激發(fā)創(chuàng)意,解決企業(yè)所面臨的實際問題。
       “群策群力”的負(fù)責(zé)人不一定是高層領(lǐng)導(dǎo);相關(guān)最高領(lǐng)導(dǎo)參與頭尾,中間回避,便于頭腦風(fēng)暴的充分展開;按照效益度和難易度對思路和創(chuàng)意綜合評判;在最終裁判會議,能決斷的要當(dāng)場拍板,不能決斷的要擬定時間表。 
       “群策群力”作為一種顧問式培訓(xùn),不是培訓(xùn)師直接告知學(xué)員是什么,而是創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,讓學(xué)員們自己去發(fā)現(xiàn)去解決(“為什么”和“怎么辦”)。
       領(lǐng)導(dǎo)不是一種職務(wù),而是一種選擇,“當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以前,成功只同自己的成長有關(guān);當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以后,成功都同別人的成長有關(guān)”。組織為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)起這一重任,需要不斷強化領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),投入更多的資源、覆蓋更多的人群、采用更有效的方式、推進(jìn)更核心的價值觀塑造,只有這樣標(biāo)本兼治,才能促進(jìn)人的可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。\
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