領(lǐng)導(dǎo)不是一種職務(wù)，而是一種選擇。“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只同自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以后，成功都同別人的成長有關(guān)”。
案例6：三星的地域?qū)＜抑贫?/div>
案例7：IBM對待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
思考四：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的方式
案例8：通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的“群策群力”
在一次領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程中，有位人力資源總監(jiān)說起上個月毅然辭職的銷售經(jīng)理仍心有戚戚：該經(jīng)理在公司做了八年，銷售業(yè)績非常好，三個月前獲得升遷，沒想到的是，這么短的時間就提出了辭職，而且沒有任何挽留的余地，其辭職原因僅僅四個字“水太深了”。與客戶打交道如魚得水的優(yōu)秀獨立貢獻(xiàn)者，被提拔后不幸倒在了公司內(nèi)部的“深水”里，這讓人瞬間回想起1968年管理學(xué)家勞倫斯·彼得的發(fā)現(xiàn)：在一個等級制度中，每個職工趨于上升到他所不能勝任的地位。每一個職工由于在原有職位上工作成績好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到勝任階層的員工完成的。
提拔了一個不稱職的經(jīng)理不僅毀了一個明星員工的職業(yè)生涯，也可能毀了一群人和一個團隊，這既是個人的責(zé)任，也是組織的責(zé)任。一些優(yōu)秀的企業(yè)為了打破彼得定律的制約，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面做出了很多探索，幫助優(yōu)秀的獨立貢獻(xiàn)者成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊貢獻(xiàn)者。但這些年與外企、國企、民企等各類企業(yè)的交往中，這樣的情景總是一再地出現(xiàn)。在職業(yè)化素養(yǎng)的培訓(xùn)中，參加的員工或管理者總是說：我們的領(lǐng)導(dǎo)更需要參加這樣的培訓(xùn)。在領(lǐng)導(dǎo)力提升的培訓(xùn)中，學(xué)員又表示，要是早十年參加這樣的培訓(xùn)就好了。我們究竟該怎樣對待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這一永恒的話題？
思考一：只有領(lǐng)導(dǎo)才需參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)嗎?
在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)領(lǐng)域，針對不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者，課程的設(shè)置也有所區(qū)分。比如，新任領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者、高層領(lǐng)導(dǎo)者等，由于所處的層級不同，所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)也不同。通過分層次的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，能更有效地服務(wù)這些學(xué)員的要求和組織的需求。我們需要進(jìn)一步思考的是：是否只有管理者和領(lǐng)導(dǎo)者才需要參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
當(dāng)人們滿足于“領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人完成事情”的定義時，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)主要面向有一定職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者無可厚非，但如果將領(lǐng)導(dǎo)力定義為“在原則基礎(chǔ)上，踐行共享的價值觀，實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)”，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)就不應(yīng)僅限于擁有頭銜的領(lǐng)導(dǎo)者，而應(yīng)該面向全體員工。而且，人的終極領(lǐng)導(dǎo)不是上級，而是自我。
案例1：IBM的全員領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
IBM，一直強調(diào)價值觀是公司之魂。在塑造靈魂的過程中，全球IBM人都發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力。2003年IBM全球員工同時聯(lián)網(wǎng)，加入討論，這個討論是混亂的，但也充滿激情和爭議。而結(jié)果是，產(chǎn)生了IBM全新的價值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。
順應(yīng)IBM轉(zhuǎn)型的需要，2004年領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)從只針對領(lǐng)導(dǎo)者，到分為針對領(lǐng)導(dǎo)人和基層員工，強調(diào)“每個員工都要成為領(lǐng)導(dǎo)者”。到2010年，當(dāng)?shù)谌齻�領(lǐng)導(dǎo)力框架出臺時，針對的對象已經(jīng)變成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。
當(dāng)每個人都視自己為領(lǐng)導(dǎo)，都自我驅(qū)動自我激勵的時候，組織才能持續(xù)地發(fā)展。不要到被迫變化的時候才變化，不要在當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)之后才參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
思考二：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要對癥下藥嗎？
筆者最近為某大型企業(yè)集團做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，根據(jù)前期與人力資源部的訪談和中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談所掌握的核心點，設(shè)計了如下的測評問卷，并進(jìn)行360度調(diào)查（見圖表1）。
問卷主要是針對該企業(yè)目前中高層領(lǐng)導(dǎo)所面臨的現(xiàn)實問題，比如：如何改變思維和態(tài)度，如何提高執(zhí)行力或激發(fā)部下的積極性等。問卷回收后，發(fā)現(xiàn)自我認(rèn)知與他人評價有很大出入，尤其是“我視部下為我的工作伙伴”“我重視一線員工的意見和建議”“我了解并理解我的每一個部下”“我常和部下討論他們的目標(biāo)和現(xiàn)狀等”等相關(guān)要素，作為領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知與部下評價的反差格外明顯。經(jīng)過培訓(xùn)，參與者對自身的這些盲點有了全新的認(rèn)識。觸動越大，改變的愿望越強，培訓(xùn)的收獲越大。所以領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要對癥下藥，即解決短期內(nèi)亟待改進(jìn)的問題，這是很多企業(yè)的現(xiàn)實需求。
當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不能停留在這一層面，不僅要治標(biāo)，還要治本，即要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略，幫助推廣公司的核心價值觀。所以，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的對癥下藥，不僅是對“短期的癥狀”，更要應(yīng)對“長期的可能出現(xiàn)的潛在的癥狀”，不僅要治病，更要保��；不僅需要西醫(yī)的“手術(shù)刀”，更需要中醫(yī)的綜合調(diào)理，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
案例2：上海通用汽車與戰(zhàn)略呼應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
當(dāng)美國通用汽車風(fēng)雨飄搖的時候，太平洋西岸的上海通用汽車卻保持了相對平穩(wěn)的發(fā)展勢頭，除了良好的中國市場環(huán)境等因素，與戰(zhàn)略相呼應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)功不可沒。
1997年成立的上海通用汽車，從2004年至今8年間，公司戰(zhàn)略分別經(jīng)歷了“品牌差異化”“三大基本使命二次創(chuàng)業(yè)”“創(chuàng)變求新追求卓越”“集成優(yōu)勢創(chuàng)領(lǐng)未來”等階段，而從圖表2中，能強烈感覺到領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的設(shè)計與公司戰(zhàn)略的絲絲入扣，而且該項目覆蓋了從班組長、新任經(jīng)理、資深經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)各個層面。戰(zhàn)略不是掛在墻上的，也不是裝在塔尖上幾位領(lǐng)導(dǎo)的腦袋里，而是通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)真正落地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的。
案例3：IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型
IBM的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)如圖表3所示，也緊緊圍繞著戰(zhàn)略、執(zhí)行、市場結(jié)果進(jìn)行。
案例4：“三星新經(jīng)營”推進(jìn)者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
戰(zhàn)略是如何讓企業(yè)從此岸到達(dá)彼岸？要確保企業(yè)基業(yè)常青，除了正確的戰(zhàn)略，還要靠原則、價值觀支撐。所以領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不僅要解決現(xiàn)實問題和中長期戰(zhàn)略問題，更要為企業(yè)的基業(yè)長青造就深層的內(nèi)核——價值觀和經(jīng)營理念。
當(dāng)人們談?wù)撊瞧放频目焖偬嵘龝r，說的更多的是“三星數(shù)字時代”戰(zhàn)略的力量，很少提及耀眼戰(zhàn)略背后的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。1993年，三星在德國法蘭克福召開會議，拉開了“除了老婆孩子，一切皆變”的新經(jīng)營的大幕，“三星新經(jīng)營”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)在全球次第展開。筆者1995年加入三星中國后，也能感受到“三星新經(jīng)營”培訓(xùn)的別具一格和獨特路徑。在為期三周的“新經(jīng)營”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中不僅有三星經(jīng)營策略，三星歷史與現(xiàn)狀，新經(jīng)營實踐范例，變化從我做起，優(yōu)秀員工變化范例等內(nèi)容，還有社會禮儀規(guī)范和行為規(guī)范，個人修養(yǎng)和素質(zhì)，訪問個人家庭并住宿，訪問釜山、昌原、加川、巨濟、晉州等地三星各法人企業(yè)，參觀三星湖巖美術(shù)館等大量交流活動。三星經(jīng)營宗旨“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會作出貢獻(xiàn)”和三星人精神“顧客共存 挑戰(zhàn)世界 創(chuàng)造未來”這樣的標(biāo)識隨處可見。作為三星中國當(dāng)年的人力資源管理者和公司內(nèi)
講師，在培訓(xùn)傳播和推進(jìn)三星新經(jīng)營的過程中，對圖表4這張路徑圖有了更深切的理解。
“恢復(fù)人性美與道德性，遵守禮儀規(guī)范和行為規(guī)范”，這句帶著鮮明東方儒學(xué)思想傳承的提法當(dāng)年對我的觸動可用震撼來表述。因為專注質(zhì)量改善、全球化、組合化，提高效率和競爭力，容易理解；但要求“恢復(fù)人性美”似乎與經(jīng)營離得太遠(yuǎn)。在危機迫在眉睫的環(huán)境下，一個企業(yè)把人性和道德置于企業(yè)經(jīng)營如此核心的位置來強調(diào)，最終成就21世紀(jì)超一流企業(yè)。在學(xué)習(xí)、研究、培訓(xùn)過程中，越來越理解這張圖的力量，尤其是人性和道德的力量。
企業(yè)的問題，歸根結(jié)底是人的問題。轉(zhuǎn)眼二十年過去了，三星在追尋夢想的路上已經(jīng)實現(xiàn)了里程碑式的跨越。在這個過程中，質(zhì)量、創(chuàng)新等戰(zhàn)略功不可沒，但領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對人性美對價值觀的傳播和塑造才是冰山下最核心的部分。
通過上述幾則范例，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)不僅“治病”+“治標(biāo)”，關(guān)鍵能“治根”+“治本”——造就企業(yè)百年基業(yè)之本。韋爾奇當(dāng)年在克羅頓維爾面向從全球各地來的領(lǐng)導(dǎo)者，講得最多的就是企業(yè)價值觀了，韋爾奇自己回憶由于講得太多，每次一提到價值觀幾乎要吐，但他仍強迫自己不斷地灌輸不斷地重復(fù)。甚至“坦誠”這個話題，韋爾奇就給通用電氣的聽眾們講了足足20多年。
思考三：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)要不要計算投入產(chǎn)出？
培訓(xùn)評估和培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比一直是培訓(xùn)界的難題，但有些企業(yè)已經(jīng)不再為該難題所難了。
案例5：通用電氣對管理發(fā)展學(xué)院投資
據(jù)GE管理發(fā)展學(xué)院主任諾爾·蒂奇回憶，當(dāng)GE在幾乎所有部門一致削減成本的時候，反而投資4500萬美元在克羅頓維爾興建一棟建筑物及改善原有設(shè)備——這個決定讓一些GE人大感不悅。雖然有人抗議，但是韋爾奇還是堅持他的決定，他堅信投資在諸如管理訓(xùn)練等提高未來生產(chǎn)力的做法，完全符合精簡組織的要求。GE定期核準(zhǔn)這個部門高額的年度預(yù)算，即使這些投資的報酬率根本無法計算，韋爾奇卻相信這些投資絕對會有回收的一天。
案例6：三星的地域?qū)＜抑贫?/div>
哈佛商學(xué)院曾派專家到三星調(diào)研并采集案例，給他們留下至深印象的是三星地域?qū)＜抑贫�。所謂地域?qū)＜�，是三星為落實全球化�?zhàn)略的重要舉措，即通過公司內(nèi)部選拔，將部分優(yōu)秀管理者派駐海外某個國家，學(xué)習(xí)這個國家的語言，了解風(fēng)土人情，結(jié)識當(dāng)?shù)厝嗣}，考察當(dāng)?shù)氐氖袌鼋?jīng)營等。三星在一個地區(qū)專家身上的花費一年需要1億韓元左右（約60萬人民幣），14年間陸續(xù)向60多個國家700多個城市派遣了2800名職員，投資大概有3000億韓元（約18億人民幣）。對這筆巨額花銷，有人懷疑有人批判，但高層始終認(rèn)為這是對未來的一種戰(zhàn)略性投資。事實上，他們所搜集的關(guān)于全世界的資料幾乎超過8萬件，有關(guān)60個國家700個城市的信息和照片達(dá)到11萬件，其信息基礎(chǔ)強大到幾乎與美國FBI相比肩。當(dāng)別的企業(yè)尚未意識到新興國家的巨大商機時，三星已經(jīng)構(gòu)建市場攻略，搶占先機，而且在投資經(jīng)營后，很快融入當(dāng)?shù)�。這種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的卓越成效已很難用財務(wù)數(shù)據(jù)來說明，也值得一切希望在全球布局的企業(yè)深思。
案例7：IBM對待領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)從測評到學(xué)習(xí)到成長，是沒有任何考核的。除了當(dāng)事人自己，沒有人能看到這個測評結(jié)果。人力資源部門提供學(xué)習(xí)資源，一切都靠自己的努力。在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個人的事情，不是公司的事情。而如果自己沒有一個長期的目標(biāo)，只看短期和眼前，那就很難在IBM成功。IBM從來就沒有計算過對領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的投入產(chǎn)出，也從來沒有懷疑過最終的產(chǎn)出，百年基業(yè)和行業(yè)領(lǐng)先地位已經(jīng)說明了一切。
思考四：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的方式
目前培訓(xùn)界所使用的培訓(xùn)方式大致有：講授法、案例研討法、角色扮演法、視頻觀看研討法、游戲法、體驗法等不一而足，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)相對帶有更強烈的自我驅(qū)動自我領(lǐng)導(dǎo)的特色，所以在培訓(xùn)師的主導(dǎo)下，自主尋找問題、自主尋找思路的研討方法更有指導(dǎo)意義，在通用電氣公司，將這種培訓(xùn)方法稱作“群策群力（Work-Out）”。
案例8：通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的“群策群力”
“群策群力”的五個議程如圖表5所示，各個重要角色分工如下：
責(zé)任人：要為本次研討的所有相關(guān)部分負(fù)責(zé)的高級主管，要負(fù)責(zé)選定重點課題，并確定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任人要參加代表會議，對培訓(xùn)中的每一個創(chuàng)意做出切實可行的最后裁決，并敲定執(zhí)行后續(xù)工作的人選。
顧問：協(xié)助負(fù)責(zé)人決定目標(biāo)，一起籌備“群策群力”，配合各組組長、主持人和其他角色來貫徹落實培訓(xùn)中所形成的決定。
主持人（
講師）：協(xié)助顧問責(zé)任人準(zhǔn)備及主持“群策群力”的培訓(xùn)，與各組長開會，控制會議流程。
組長：負(fù)責(zé)準(zhǔn)備每一組的“群策群力”，帶領(lǐng)小組集思廣益，規(guī)劃流程，并確保工作計劃能順利執(zhí)行。此外，他們還要定時聚會，以匯報進(jìn)度與心得。
組員：即培訓(xùn)學(xué)員，是“群策群力”的核心。他們在培訓(xùn)前就需要搜集一些相關(guān)資料，培訓(xùn)中在講師和組長的帶領(lǐng)下，參與小組討論，通過頭腦風(fēng)暴等方式最大程度地激發(fā)創(chuàng)意，解決企業(yè)所面臨的實際問題。
“群策群力”的負(fù)責(zé)人不一定是高層領(lǐng)導(dǎo)；相關(guān)最高領(lǐng)導(dǎo)參與頭尾，中間回避，便于頭腦風(fēng)暴的充分展開；按照效益度和難易度對思路和創(chuàng)意綜合評判；在最終裁判會議，能決斷的要當(dāng)場拍板，不能決斷的要擬定時間表。
“群策群力”作為一種顧問式培訓(xùn)，不是
培訓(xùn)師直接告知學(xué)員是什么，而是創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓學(xué)員們自己去發(fā)現(xiàn)去解決（“為什么”和“怎么辦”）。
領(lǐng)導(dǎo)不是一種職務(wù)，而是一種選擇，“當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以前，成功只同自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者以后，成功都同別人的成長有關(guān)”。組織為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)起這一重任，需要不斷強化領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，投入更多的資源、覆蓋更多的人群、采用更有效的方式、推進(jìn)更核心的價值觀塑造，只有這樣標(biāo)本兼治，才能促進(jìn)人的可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
周萬亮 
2013-12-27 20:02:22